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无处不在的奖惩机制,其实没用

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 领教工坊 • 2019-06-25 15:32:02 来源:领教工坊 E956G0

本文转载自微信公众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:Dan Pink,事业分析师、知名趋势写手、《自由工作者国度》作者,《纽约时报》、《哈佛商业评论》等杂志撰稿人,本文改编自Dan Pink的TED演讲稿。

编者按

打完手心再给块糖?这些在商业世界里无处不在的奖惩系统,其实没用。

我们在企业的管理机制——如何激励人心,如何最大化运用人力资源,全是以这些外部激励因素作为基础(打手心、给块糖)——这对许多目标明确、操作固定的工作来说是可行的,但面对创意型和开拓型工作,这些机械化的、奖罚分明的方法已经不管用了,有时更会带来反向效果。

怎样激励人们真正投入自己的工作?

职业咨询师Dan Pink曾在TED的公开演讲中表示:“外部激励或许还适用于20世纪的企业,而在21世纪,企业必须采用内在的方式激励员工,其中内部激励的核心要素则是:掌控力(mastery)、自主性(autonomy)和使命感(purpose)。”

https://v.qq.com/x/page/7GcmioiCG0q.html

奖励反而限制了人们的创造性思考

首先是一个重要的举例——“蜡烛问题”。这是在1945年,由心理学家Karl Duncker所创造的,在行为科学中被广泛应用。

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情况是,假设我是实验者,我带你进入一个房间,给你一根蜡烛,一些图钉和火柴,告诉你说,“现在,尝试把蜡烛固定在墙上,让烛泪不要滴到桌上”,你会怎么做?

许多人尝试用图钉把蜡烛钉在墙上,行不通。有些人想到他们可以点燃火柴,熔化蜡烛的底部,尝试把它黏在墙上。

好主意,但行不通。

差不多过了五到十分钟,大部分的人便会想出解决办法,就像图片上那样,重点是克服“功能思维定势”。

当你看到盒子,你不过把它当成装大头针的容器,但它还有其他功能,那就是作为放蜡烛的平台。

现在我想告诉你,利用“蜡烛问题”,普林斯顿大学的科学家Sam Giucksberg进行了另一个实验,这实验让我们看见“动机的力量”。

他将参与者聚在一处,告诉他们:“我要开始计时,看看你们能多快解决这个问题?”

他对其中一群人说:“我只是想取个平均值,看一般人需要花多久的时间,才能解决这样的问题。”

他提供奖励给另一群人,说:“如果你是前25%最快解决问题的人,就能拿到5块钱,如果你是今日所有人里解答最快的,你就有20美元。”(由于年代问题,换算一下钱其实不少。)

问题是:这群人比另一群人的解题速度快了多少呢?

答案是:整整三分半钟。

这不科学!

这个实验不太对劲吧?对吗?

如果你想要人们做得更好,你便给他们奖赏,对吗?

红利、佣金、他们自己的真人秀,赋予他们动机,这就是商业法则。但实验里却不是这样,奖励是为了增强思考能力及创意,但事实却相反,它阻断了思考和创意能力。

机械工作 VS 创造性工作

有趣的事情是,这个实验不是误差,它被一再重复。在许多任务中,外部奖励不仅没起作用,更有可能产生反效果。这是在社会科学中一项最有力的发现,同时也往往被人们忽略。

过去两年,我研究人类动机,尤其对比那些外部激励因素,和内在激励因素,我可以告诉你们,两者相差悬殊。

我们在企业的管理机制——如何激励人心,如何最大化运用人力资源,全是以这些外部激励因素作为基础(打手心、给块糖),对许多20世纪的工作来说是可行的,但面对21世纪的工作,这些机械化的、奖罚分明的作法,已经不管用了,有时更会带来反向效果。

当我们面对的工作是范围狭窄,你能清楚见到目标,向前直冲时,奖励便非常有效。

但在真正的“蜡烛问题”中,你不能只看眼前那一小块地方,你需要四处找寻答案,奖励反而令我们眼光狭隘,限制了我们的想象力。

那些例行的、常规性的、左脑式的工作,例如会计、财务分析、电脑编程,变得极为容易外包,变得自动化。软件能处理得更快,世界其他地方的低价供应商能以更便宜的成本来完成。

所以更重要的是右脑的创意,概念式的能力。

想想你自己的工作,你所面对的问题——它们有清楚的规则和一个简单的解答吗?

不,它们的规则模糊,解答通常是令人意外而且不符合常规的。对所有形式的“蜡烛问题”,这些“如果你能……那就可以……”的奖励——这些在商业世界里无处不在的奖惩系统——其实没用。

让我给你们一些例子,Dan Ariely,一位当代伟大的经济学家,他和三位同仁对麻省理工学院的学生做了一些研究。

他给这些学生一些游戏,一些需要创造力的游戏,需要动力和专注,依照他们的表现给他们三种不同程度的奖励(小、中、大)。

结果呢?只要是机械形态的工作,红利就像我们所认知的,奖励越高,表现越好。而涉及认知能力的工作,则奖励越高的表现越差。

哪里都一样。

内在动机才能拯救世界

用红萝卜来吸引人,或是用棍子来威胁人?我们需要一种新做法,这个新方向讲求内在的诱因:我们想做一件事,是因为它能改变世界,因为我们喜欢,因为它很有趣,因为它能影响的范围很广。

在我心里,这种新的商业机制,围绕在三个基础之上。

3个内在动机

自主性(Autonomy):想要主导自己的工作和人生

掌控力(Mastery):想要在重要事情上做得更好的欲望

使命感(Purpose):希望我们所做的事情是为了更有意义的高远理想

有谁听过一家叫Atlassian的公司?这是一个澳大利亚的软件公司,他们做了一件很酷的事,一年有几次,他们跟公司里的软件工程师说:“接下来的24个小时,去做你自己想做的事,只要它和你每天的工作无关,随便你要做什么都行。”

这些工程师便利用这些时间,写出一套有趣的编程,包装这些想法,在那天的最后,对整个公司介绍他的发明。他们叫这为“联邦快递日”,因为你必须在隔夜交出你的作品。

这个想法很聪明,在高度自主的一日中,他们做出了很多软件编程的革新。这个计划的成功,让Atlassian更进一步的发明了“五分之一时间”,谷歌把这个想法发扬光大,工程师可以用五分之一的时间,做所有他们想做的事。

他们可以自由的分配他们的时间、工作、组员和做法,就是这样,完全的自主权。

诚如大家所知,在谷歌,一年中有一半的新商品,都来自这“五分之一时间”,像Gmail、Orkut、Google News。

让我们给你们一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环境”,简写是ROWE,由两个美国分析师所创造,用在十多家北美公司上。

在ROWE中,人们没有日程表,他们想来就来,他们不需要在特定时间到公司,任何时间,他们只需要把工作完成,怎么做、何时做、在哪里做,都取决于他们自己,甚至连开会都是选择性的。

结果呢?几乎所有公司的生产力都提升了,工作投入度提升,工作满意度提升。

在座的某些人可能会说“恩,听起来不错,就是太理想化了。”

我说:“错了,我有证据。”

在90年代中,微软开始了一个叫做Encarta的百科全书计划,他们使用了所有正确的激励机制。所有的诱因。他们付钱给专业人士,让他们写和编辑这些文章,收入颇丰的主管们监督整个计划,确定它不会超过预算和时间。

几年后另一个百科全书计划开始了,完全不同的模式——为了兴趣而作,没有人能拿到任何一毛钱,只因为自己喜欢做而做。

如果你在十年前,到一个经济学家那里去,对他说“我有两种撰写百科全书的模式,拿来相比,谁会赢?”

十年前你绝对不会找到任何一个清醒的经济学家,在这个地球的任何角落,能够预知维基百科的模式,这是一个两种模式之间的世纪战役。

内在动机VS外在动机

内在动机和自主性、掌控力、使命感,获得了压倒性的胜利。

结论是,科学知识和商业行为之间有条鸿沟。

什么让人们真正投入工作?

一:这些20世纪的传统奖励,在机械型工作中起到正向激励作用。

二:但是,这些奖励往往会破坏创造力。

三:高绩效的秘密,不是奖励和惩罚,而是看不见的内在动力。

让人们为了自己而努力工作,让人对工作有掌控感,让人对工作抱有使命感,这些,才是最好的激励因素。

在我心里,这种新的商业管理规则,围绕在三个元素的基础之上——自主性(Autonomy)、掌控力(Mastery)、使命感(Purpose)。

如果激励机制以这三个元素为基础,那么或许,我们便能改变世界。

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