零员工流失率不是荣誉勋章：早期创业公司的人才策略

本文来自微信公众号：红杉汇(ID: Sequoiacap)，编译：洪杉

员工的离开，尤其是优秀员工的离开，往往让管理者有很强的挫败感，也是管理者最头疼的事之一。于是很多企业都把员工流失率作为一项重要指标，以此衡量人才留用的情况。那么，如此重视零员工流失率，真的是百利而无一害的吗?

Mike Boufford是人才招聘服务商Greenhouse的首席技术官，他从零开始打造了Greenhouse的整个技术团队，让这支队伍在五年内从1个人扩大到60个人。在开始的三年，零员工流失率对他来说，就像一块荣誉勋章，但后来他开始反思，渐渐发现了其中的问题，并且及时调整了人才策略。如今Boufford领导的工程师团队规模已超100人。在今天的文章中，Boufford分享了自己不再追求零员工流失率的原因，以及Greenhouse是如何打造企业文化，使工程师想留下来的。

从1到60：早期创业公司的招聘技巧

企业文化是我们从一开始就花费大量时间和精力思考并付诸实践建设的。我们的灵感源自当代哲学家John Rawls的“无知之幕”(veil of ignorance)理论。根据这个理论，每个人在无法预测所处的环境和自己的角色时，便会倾向于从公平和公正的角度出发制定规则。

当你成立一个新公司或打造新团队的时候，你就有机会将这个集体设计成你梦寐以求的样子。Greenhouse的技术团队就是这样从零建立起来的。我们经历了飞速发展时期，在14个月的时间里Greenhouse完成了A、B、C三轮融资，2015年一年间就招聘了30位工程师，因为我们必须打赢人才战。

从创业伊始直到A轮融资时，我们的招聘都非常艰难，我几乎每天都跟工程师们见面、聊天，请他们引荐新员工，并且到处为招聘进行演讲。这主要因为我们还没有形成品牌资产，而且大多数我想聘用的候选人都有很多其他选择。

后来我开始将注意力转向差异化招聘，并且从《销售巨人》(SPIN Selling)一书中发现营销与招聘的异曲同工之妙。营销要发现用户的痛点，招聘也一样，需要阐述你的方案——也就是你提供的岗位，如何能满足他们的需求。

为此在招聘的过程中，我们会提两个问题：与上一个职位相比，你希望下一个岗位有何特别之处?是什么原因导致你离开了之前的工作岗位?

他们对上一个岗位的不满通常集中在：

▨ 感觉自己受到了不公平的待遇或评估，无论是在薪酬、绩效还是其他形式的认可方面。

▨ 觉得自己没有成长。他们开始在职业生涯中感到缺乏激情、停止自我学习，或者不能从事自己真正想做的工作。

▨ 感到自己不受尊重。可能是他们的想法被否决了，也可能是他们不得不与专横的领导打交道，或与不友善的同事密切合作，这些都会让人痛苦不堪。

通过分析人们离开其他公司的原因，我们用逆向思维寻找什么会成为人们选择留在Greenhouse工作的原因。

吸引人才并降低流失率的策略

为了避免这些失误，我们制定了吸引顶尖人才并降低人员流失率的策略：

1. 建立公平透明的企业文化

必须有意识地建立企业透明度，将公平融入招聘、薪酬和绩效考核过程中的每一个环节。

▨ 在招聘过程中描绘愿景——但不要过度承诺。

早期招聘的关键在于提出一个有待实现的愿景。你可以说，明年我们的规模将是现在的三倍，但一定要强调，这不是一个承诺，更像是一个目标——我们所有人都有责任让它成为现实。

▨ 开诚布公地谈谈你对薪酬的看法。

举个例子，在种子轮和A轮融资期间来到公司的员工工资水平较低，而后来的员工工资相对更高。我们采取向领导、团队成员等征求意见的办法，最终决定用新增薪资预算的85%来提升员工工资，15%来奖励当年的优秀员工。我曾多次公开谈论这个决定，以确保每个人都知道我们是如何分配资金的，以及为什么这样做，这对营造公平的团队氛围、巩固团队间的信任大有裨益。

▨ 积极考虑员工的情绪反应。

我们每年都会给经理一个模板，上面有他们团队成员当前和明年的薪酬状况，还有一个简单的问题：你认为他们会如何看待这种薪酬变动?实际上，我们是想通过这种方式，让团队的管理者能积极主动地去思考员工的情绪反应。

2. 解决职业发展停滞问题

快速扩张的初创企业往往更重视公司的发展，把员工个人成长放到次要位置。但你必须要为工程师留出学习新东西的空间，否则他们会在其他地方寻找机会。

我们的做法是：

▨ 领导是员工的“仆人”。

每次我都会在全体员工或团队会议上对工程师们说：领导的主要工作是确保你们所有人都能有效地工作。如果他们不能满足你的需求，就大声说出来。

▨ 尽早尽快采取行动。

在工程师团队达到20人之前，我每两周会和团队中的每一位成员进行一对一的谈话，帮助他们管理自己的工作，并找出每个人想学习的东西、想解决的问题类型，然后尽快采取行动，把他们重新分配到他们感兴趣的项目中去。

▨ 按照企业规模调整策略。

B轮融资过后，我们根据企业规模调整了员工的个人成长策略，并提供正式培训、午餐学习会、图书俱乐部等各种各样的活动。所有这些都在表明，他们的成长是被重视的。

▨ 在越级会议里听取意见。

在一对一的越级会议里，我花了大量时间来研究我们的团队领导者是否满足了他们直接下属的需求。

3. 建立尊重文化

创业公司的文化通常是有机出现的。如果我们创造一个良好的、尊重员工的环境，大多数新员工在进入这个群体时，都会欣然接受，并主动效仿。

追求零流失率的反思

在团队不断壮大的过程中，零员工流失率一度成为一种荣誉的象征，但也演变成了焦虑的根源。团队成员的离开会让人产生一种很糟糕的挫败感。为此，我投入了相当多的精力设计防御机制以抵抗内部损耗，但后来我开始反思。

集中精力去做符合我们团队成员长远利益的事情才是正确的。我们应该就员工的正常离职展开更多的谈话，和他们聊聊他们的整个职业生涯——而不仅是在本公司的故事。为此我们制定了一些战术：

▨ 制造安全感。

我不仅想让他们知道他们可以考虑其他工作，还希望他们可以放心地和我(或他们的领导)谈论他们未来的规划。

▨ 成为一种资源。

我希望我的团队成员在准备离开的时候能把我视为一种资源。我可以帮他们找到下一份工作，还会帮助他们思考这些机会，谈论新公司的商业模式，并研究这份工作是否真的能像他们希望的那样帮助他们成长。

▨ 说出自己的梦想。

我还经常告诉别人，虽然在可预见的未来，我不会离开Greenhouse，但我也很可能不在这里退休。我想成为一名创始人，有一天创办自己的公司。这是在鼓励他们谈论与Greenhouse无关的梦想。

▨ 处理好离职。

领导者通常会犯这样两个错误：要么在员工离开后公开抱怨，要么假装这个人从未存在过。建立工作以外的关系是很有价值的一件事，我鼓励员工在离职后仍然到办公室找我聊天或一起参加社交活动。

用于分析人员变动原因的框架

在采用这些战术后，我的团队发生了显著的变化。我们从对彼此漠不关心，到以一种更开放的方式进行职业对话。

下面的框架可以帮助你分析人员变动的原因是否健康。

健康的原因：

▨ 追求新的激情

我非常尊重并钦佩那些冒险去追求有意义的事情的决定。我们只有一次生命，有梦想就要去追寻。

▨ 追求更高的职位

一位主管想站在组织结构图的顶端，为此他选择离开，加入了一家已经进入B轮融资期的初创公司，担任研发副总裁，这是我们无法提供的职位。

▨ 自己创业

这并不会对公司造成不良影响。如果没有这样大胆而有梦想的人，Greenhouse也就不会存在。

不健康的原因：

▨ 平行跳槽

如果有工程师跳槽去了另一个跟我们相似的公司，可能说明有一些不健康的因素驱使他做出这个决定。这让我担心在表面现象之下还有什么隐藏的东西我们没发现。

▨ 团队不公

如果在一对一会议、离职面谈，或者其他调查里发现一些与管理者有关的微妙暗示，或者有员工表示受到不公平的对待，这些都应该引起领导者的充分关注，因为他很可能不是最后一个因此而离开的人。

▨ 停滞不前

如果有人把“寻找学习机会”作为离职原因，这无疑是一个强烈的信号：这是管理者的核心责任缺失的问题。

研究人员流失的健康原因和不健康原因可能不会让问题马上改观，但它是一面有用的镜子，帮助我们了解组织内部人员的情况，了解这个团队真正在发生什么。这是我们重新思考留住员工的方法并采取行动解决问题的基础。

公司应该是一个人们可以贡献力量、提升自己的地方。我们的目标已经从尽可能长时间地留住员工，转变为培养下一代领导者，即使离开了公司，他们也可以传播公司的价值观和理念。如果我们拥有人才成长的基地，那我们就永远不会缺少想来这里工作的人。