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对话郑丰光:做客户价值,就是从心底让顾客高兴

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 谷仓创业观察 • 2019-07-12 10:01:39 来源:谷仓创业观察 E794G0

本文转载自微信公众号:谷仓创业观察(ID:gucangchanpinjia),作者:七面的创始人郑丰光

制造业很苦,但七面的创始人郑丰光却乐在其中。因为从很多七面用户的反馈中,他感受到了用户的喜悦。

在和我们聊天的过程中,他很少谈运气,更多的是自己探索创业方法论带来的底气。

到底什么样的方法论能让他如此有底气?

我们来听听他的思考和故事。

- 01 -

传统行业里兴许藏着大生意

无论创业还是就业,热门领域总是挤破头。你有没有想过,人才流出的行业里,也许反而有大机会呢?

我是制造业出身,从2000年大学毕业到精工爱普生,做了16年手机。那些年,我清晰地感受到,大陆每年毕业的优秀大学生,都去了IT、互联网、金融等行业。

而一些脏的、累的传统行业,很多年轻人都离它而去(笑)。比如皮革行业,在台湾,各种国际奢侈品牌的皮鞋代工企业也面对传承难题,「二代」们在美国读完书,回国只想干金融、科技、互联网,才不愿意做鞋子。

所以我判断,这个行业是一个人才价值的洼地。

一个从英国剑桥毕业的香港朋友,与我惊人地不谋而合。他家族做皮革贸易,他留学回来后,坚定地进入了这一行,认为中国皮革市场有大机会。与他交谈后,我更坚决地在皮制品行业着手创业。

- 02 -

创业方向不是拍脑袋的事儿

要找机会市场,你得去研究。你不能脑袋一拍,就说找到了。

凭什么?

我的方法是,先用直觉锁定几个规模大的行业,然后挨个翻看该行业头部上市公司的报表:到底做了多少市场规模,赚了多少钱。最好去看香港的上市公司。

当时,我翻看了好几家鞋类上市公司,其中一家把我惊呆了。1000亿人民币市值,峰谷时毛利率超过了50%,净利润最低也有百分之十几,每年都赚四五十亿。

另外,美国人平均每人每年买8双鞋,而中国人只买1.8双,那么中国未来市场大不大?

线下考察市场也不要停。我就一直转广州大都市鞋城、SKP,也在深圳不同地方轮番看。

所以,你真的找到了大市场吗?要创业,必须有数据支持,不能想当然。

- 03 -

初创公司活下来就靠产品口碑

今年小米生态链家宴,小平总(云米CEO陈小平)说,「产品是CEO的一把手工程。」接着颜主席(小米质量委员会主席)也说,「品质也是一把手工程。」

所以我临时改掉了演讲词,我说:产品+品质,就是七面活下来的基因——产品有前后左右上下6个面,而第7面就是内涵、品质。

早在2000年,我就花1千多块钱买过一双国内大牌的皮鞋,穿出去拜访日本、德国、美国的供应商朋友。这个品牌的鞋子,得体,撑得起场面。

但再往后,穿着穿着,我发现国内鞋子总比不上国外的漂亮,质感、品位差点儿劲,或者上脚后很快变形、捂脚、起脚气。其实,差的都是细节。

皮鞋传达的,是中华文化中一直都有的仪式感。近些年,我在华强北这些地方创业,着装慢慢没那么精致了,但穿鞋,我还是不妥协。

在做七面之前,我创过3次业,都是做手机。2010年,小米创立,第二次创业就是那年开始赔钱,我几乎亏掉了做职业经理人十来年的全部积蓄,亏了两套房子,还欠了债。后来复盘,自己确实不适合做山寨手机,价值观不对,心里别扭。

创业很艰难,不是人干的活。亏了钱亏了房子,还能东山再起,因为我相信,坚持一些东西不会错。

第4次创业之前,我从未涉足过除手机外的其他行业。做七面,我下了很大决心:找一件至少可以持续做30年的事情。

从2017年下半年到2019年,七面创立一年多,做到近5千万营业额,广东这边很多公司感到不可思议。但说句不谦虚的话,我觉得有了正确的价值观和方法论,这个成绩很正常,而且还不算好,还存在很多问题。

- 04 -

产品研发只是开头

大规模的用户满意才是目标

创业归根到底有两种,一种是制造业,一种是服务业。做制造业,必须有供应链整合的能力,否则你就不是产品公司,而是一家贸易公司。

在皮革领域,前人们的发展方式还是偏传统工匠。这样一来,企业创始人可能是对产品有极致要求的顶尖鞋匠,但企业疯狂发展壮大之后,却并不能做出最初那样高质量的鞋子了。

同理,在企业里,老板知道的东西,员工不知道;老板想得到的东西,别人想不到,为什么?就是因为价值观没有传承。

匠心不是生产力,在制造业里,简单执行一定是不够的,传承必不可少。日本寿司店的徒弟,可能做了几十年还变不成师父,他们只有工艺,没有方法论,无法传承。

把匠心变成方法论,需要传承,需要品质前置,这就需要现代化工业制造的系统理论来支持。

比如我在精工爱普生时,诺基亚的德国开发团队做完产品后,还要做一整套详尽的输出资料,以让爱普生「知其所以然」,从而按照标准完成工作。

产品创业者一定记住:你在工作室里打造的完美产品,和落地到顾客手中的东西,可能完全是两个样子。这一块,很多人吃了大亏。

创业,终究是在做企业。产品只是开头,你要批量销售这些产品,才能盈利,才能持续经营。爆品不只是做出来的,还是卖出来的。产品和落地,不能分家,产品一定是「一把手工程」。

- 05 -

把自己当最终消费者

打造融合供应链

我把七面定义为一家融合供应链公司。711创始人铃木敏文和日本最大家居连锁店NITORI的创始人似鸟昭雄都反复强调:站在顾客的立场思考。

我认为这句话落实到行动上,就是融合供应链。为了让我的顾客开心,他们需要什么,我就打包起来给他们。做一款鞋子,我至少要问自己十几次,我会不会把这双鞋子推荐给自己。我们不为创意而创意,不为研发而研发,一切看消费需求。

一双消费者喜欢的鞋,一要好看,二要舒适。舒适,考验的就是整个供应链和制鞋方法论。为了实现品质前置,鞋子面料、鞋底、内里等等,都要提前开发。

中国年轻人喜欢光脚穿鞋,或穿浅口袜子,这样皮鞋内里的皮接触脚汗,内含轻金属就有可能生成重金属,危害人体。所以七面皮鞋只用无铬鞣或植鞣。相比常见的铬鞣工艺,一双鞋成本会涨一两元钱,但对消费者价值极大。

再如杜邦陶氏的仙护盾,是全世界最好的抗菌生物技术,每双鞋加工费需要8毛钱。在渠道的角度,不值;但站在消费者角度,很值。

我脚上就是一双试穿鞋,作为首席体验官,我的任务是验证材料:第一,不能很容易出现褶皱;第二,要透气。

这里水很深。

这双鞋最早的样鞋,有两个大问题:一是闷脚,二是没穿多久就显得旧了。

我们一轮一轮试验,发现问题就出在材料。从化学上讲,制鞋的皮革,一定要从生毛皮开始,一气呵成做到成品皮,这样皮质才柔软有弹性,不怕折叠。

而目前,大多数厂子都用美国处理过的蓝湿皮,这种半成品皮质,纤维组织已被破坏,经不起反复折叠,而使鞋子很快显得破旧。

事实上,鞋类上市公司也大量使用蓝湿皮,因为其供应链成熟、成本低,可以轻松做出六七十分的鞋子。中国鞋子与国外的差距也就在于此。

要做出更高标准的鞋,我们就要放弃这种惯常做法,亲自去整合皮鞋厂。

同样一双皮鞋,我们可以做贵十几二十块钱,也可以做便宜十几二十块,在消费者看来并没什么差别。但正因为这样,才必须用贵的材料,才能在这个有人才价值洼地的行业里,做出差异。

此外,这种面料,以前单价17.5元,现在涨到22.5元。按照每双鞋2.8尺来计算,平均每双鞋的面料成本价涨了14块钱。遇到这种情况,有些企业可能会换一种便宜面料,再给消费者洗脑,说新的面料更好。

而我们的做法是填上涨价的坑。这就是站在最终消费者的立场上,去做融合供应链。

有的创业者,跑到工厂看什么产品不错,就做什么,这更接近「贸易公司」。要做更好的产品,你必须给工厂注入新的供应链、新的技术。

早年我在精工爱普生时,富士康起初做不了爱普生的产品,后来慢慢有能力做了,就是因为有诺基亚这样的公司,不停地给富士康赋能。现在我们做鞋,坚持用无铬鞣、抗菌布,工厂买不到,没关系,我帮你买。

做面向消费者的供应链,是一件关乎价值观的事。其核心,就是把客户所需要的搭到一起,使你的产品和服务能让客户开心。

- 06 -

做产品要放眼全球

各领域了解最新技术

做看得见摸得着的产品,你一定要在整个供应链环节,探索每一个细节上全球最领先的人是谁,你才能可能做出爆品。

所以,资源上一定要全球、跨领域协力。你看优衣库,每一次跳跃式发展,都得益于它的核心供应商——日本东丽的纤维技术。第一次是摇粒绒,第二次是把很贵的HeatTech纤维平民化,垄断了秋裤市场。

所以,我每年至少都要去一趟国外,看国外优秀企业,眼界才能高。

但多数创业公司没能力跟顶尖厂商合作,这是一个悖论,一个下降的螺旋。要破这个局,产品创业者一定得跟相应领域的供应链最前沿保持接触。

比如,为什么七面坚持用无铬鞣?我的一部分判断来自汽车领域。我发现,奔驰奥迪等巨头车企,都要求逐年提高无铬鞣制皮的使用比例,以求环保。瑞士、意大利的朋友也反复告诉我,「内里」非常重要,一定要用最好的材料,能用植鞣就用植鞣,用不了植鞣就用无铬鞣,再不济宁愿用布,也不要用不健康的化工材料。

当然,做品牌是一件长期的事情,七面在鞋子上花的心思,我们不会在商品详情页里特别强调。

- 07 -

品质是设计出来的

先有方法论后有产品

先有方法论,后有产品。开发和设计团队的人,也要去考虑你做的东西在落地时怎么保证品质。细化到这一步,产品才不是虚的。

从手机到鞋子,「品质前置」这个思考方法永不过时。所谓品质前置就是「质量策划」,有一套明确的实现方法。

管理供应链,绝不是简单的沟通问题,而是技术输出是否清晰的问题,这需要强大的管理。这点上,汽车的方法论最值得借鉴。

很多创业公司折在这里:对供应链管理不到位,钱烧完了,产品还没做出来。

- 08 -

所谓客户价值

就是从心底让顾客高兴

创业公司,其实不适合思考太空泛、高深的东西。很多时候,你要从术到道,而不是反过来。

你看中国人写的经营管理书籍,一翻目录往往是很「大」的题目,例如「思考客户价值」。

到底什么是客户价值?在柳井正的眼里,所谓「客户的价值」,就是你要从心底让顾客高兴。

比如开个餐馆,你想想,顾客为了吃饭排队排很久,会开心吗?比如做鞋子,连续穿了几天,Logo就被脚汗磨没了,会开心吗?很多的创业失败,在细节。

所以,个人建议大家多学学西方的经营管理文化,从局部再到整体,是对中国思维方式的一种补充。

- 09 -

巨资投入研发不等于天马行空

很多人谈新制造,何为新制造?

新旧都是相对的。

最近我们用一种叫「一体成型注塑」的现代化工艺做鞋,这在中国是新技术,在瑞典或日本是老技术,那它算不算新制造?

我认为,只要客户没见过,就是新的。

七面最核心的供应商,一套设备要2000多万人民币,比手机生产线还贵。但站在消费者的角度看,这样做出的鞋没有胶水,他们一定更喜欢,所以这笔投资很值。

当然,我们是在做了很多产品、经过充分考察后,2018年下半年才投资,并不是刚创业就天马行空。

仰望星空,眼高手低,眼高,是更广阔的视野,手低,是踏踏实实做事。

- 10 -

尊重团队

CEO也无权随便过问同事工作

没有员工满意度(ES)就没有客户满意度(CS),没有客户满意度,就没有良好的企业形象(CI)。

对待员工,尊重是基础。

我受日企影响非常大,现在带团队,我很强调一点:遵守汇报路线。不能因为我是CEO,就可以随便过问大家的工作,否则会干扰同事们。这一点,很多小公司都不太在意。

在工作细节上,我如果有不满意的地方,除了对错问题外,只能给建议,同事们不必听从。我们要尊重人家的专业。

过圣诞节时,我们会向大家确认是否有宗教冲突,尽管公司很小。在制造领域,尊重还体现在对劳动者的保护。有一次我去青岛一座鞋城,空气里都是浓浓的胶水味,让我很害怕。我在想,这里的工人有没有每年做体检?如果这家公司被曝有多少员工患癌,消费者会不会拒绝穿一家血汗工厂的鞋子?

可能大家会说我想多了。但这个风险意识必须有,就算你营业额几千万、公司还小的时候不考虑,等做到几个亿、几十个亿、团队也大了,就不能不管了。

工作上,一定对事不对人。在会议桌上,要一起回归到对事实的探究,不要顾及哥们感情、同事面子。两者要划分清晰,才能把产品做到极致。

公司里开会,争吵很正常,同事们也经常反驳我。前几天,我们还为鞋子车线的针孔大小争辩了一番。

创业过程中不怕有问题,当一个方案被否定时,才能打开通向极致的窗口。

- 11 -

保持学习否定自己才能生存

柳井正说,「否定自己,才能生存。」每个人都要不断塑造自己,而好的企业,会提供一整个生态供人成长。

在爱普生5年,我每年一个新title,没有停过,几乎是个奇迹。刚毕业带6个人,后来管一百多人。我学历不是很高,也不疯狂加班,做好业务就靠一条:强大的学习能力。

爱普生对人才的培养相当投入,举例来说,从我2000年入职到2005年离职,每个月都有3天工作日在培训,每个月都有日本人跨国来交流,从未间断。

有一次,我要升副经理时,公司意外发现我有一门《焊锡焊接教程》的课缺课了,我赶紧去补课、补考(笑)。其实这对我的工作根本不是必须的,但他们认为,管理者不懂相应行业的基础知识,是一件不能接受的事。

爱普生的前身精工制作社,从1892年服部金太郎开始做手表,到现在120多年,家族已经历了五代人。他们一直在研究,爷爷哪里强,爸爸哪里强,下一代人怎么学,否则丢了又要重新积累。没有这样的传承,是成就不了百年企业的。

创业企业,一定要提供给员工自学的环境。拿七面来说,我们做这样的产品,一定不会按照既定路线一直走下去。极致是在不断的否定中出来的,否定掉旧方案,你一定要拿出一个更优秀的方案,这就是保持学习。

直到现在,我也保持每天至少30~40分钟的阅读时间。焦虑时,甚至还会把爱普生的培训资料翻出来复习。

创业,一是做正确的事情,否则资源不够你耗;二是正确地做事情。

前者,理论可以帮你;后者,就只能靠自己大量实践、学习。

有一种呼声是「宁愿慢,也不要做错的事情」。我认为这话是对一些稳定的大企业说的,轮到创业公司,就不适用了。

你面临的竞争,是人力财力都强于你的传统企业,你怎么办?所以,把事情做对不够,你还得快速地做对。

很多时候,创业开头很容易,但真正要做成,是一个极其复杂的工程。

很多时候,我们只看到创业明星做梦,却没看见人家踏踏实实地干活。

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