潘定国：3年做到100亿，从物到人的经营理念

本文转载自微信公众号：领教工坊(ID：ClecChina)，作者：潘定国，艾佳生活联合创始人/CEO，五格货栈创始人/首席粉丝官，知名互联网创业人

来源：本文节选自潘定国在领教工坊私董会上的分享

导言：胡蝶，领教工坊召集人

领教导言

前些年互联网模式、互联网思维充斥耳目，传统行业的企业家们听到后焦虑难安，生怕没跟上这波大潮，但到底什么是互联网思维?

艾佳生活是一家家装行业的产业互联网公司，核心业务都实时在线，整个公司的运营管理全部数字化，创立三年，营收突破百亿。

它的底层逻辑和落地支撑体系设计是什么?且看艾佳生活CEO潘定国在领教工坊私董会上的分享。10月27日，他也将出席“中国企业家私人董事会年会”与企业家们进一步分享交流。

我经常听人说“时势造英雄”这句话，对此我非常的认同。对于企业家来说，能不能把握时代的特点是一个非常重要的因素。80年代初房地产公司的崛起，就是得益于那个时代福利分房的取消及金融行业对地产行业的全链条支持，他们能做到几千亿的规模很大程度上都归功于时代。

再看移动互联网公司，为什么它们能做到这么大的规模，这么快的发展速度和这么高的估值?是因为他们聪明吗?不是。更多的还是由于他们把握住了时代的脉络——他们把自己的核心业务，做成了实时在线化。比如滴滴打车，你的车子没有变，但当私家车连接到了滴滴APP的时候，车子就变得实时在线了，而今天这个时代有十亿人都是实时在线，所以当你把你的业务也变成实时在线的时候，肯定就能活跃起来了。

再比如现在很火热的“喜茶”，每次提到这个，很多专门做茶叶的人都会跟我抱怨说他们的茶叶质量不好，那为什么它们会这么火爆?因为企业做的好不好，并不单纯的取决于产品的好坏。产品的好坏只是基础，你还应该思考你们服务的是什么人群。作为时代的企业家，一定要理清时代的特点。

企业文明演进的三阶段

我把企业文明的演进划分为三个阶段。

依靠核心岗位和核心人才能做成事情的是农耕文明，进行流水线的分工协同是工业文明，不依赖专业的是互联网文明。

举个例子，比如裁缝店，老板既是裁缝，又是老板，既要做生产，又要做销售，这就是农耕文明。但后来我们渐渐发现没有裁缝店了，想要买衣服就直接到商场去挑选款式，各类尺码都有，生产全部都是在工厂里完成。这样工厂做生产，品牌做品牌，渠道做渠道，商场做前端，电视台做广告，都是专业的，这就是工业文明时代。

再往后发展，越来越多的人都在京东、淘宝买东西，不需要去商场了。那阿里巴巴的员工懂物料吗?会做裁缝吗?知道鞋子怎么生产吗?他们不懂，也不需要懂，但就可以卖出鞋子，这就是互联网文明时代。

所以说农耕文明依赖的是人力，而互联网依赖的是关系。在这三种文明里，农耕文明是做加减法，工业文明是乘法，互联网文明的方式叫做N次方。

举个例子，餐饮行业里面，依赖程度最大的两个岗位就是厨师和服务员。按传统的思维来看的话，如果你要开400家店，那至少需要400个厨师，同时餐厅里服务员的服务态度也要特别好。但如果所有的原材料都加工好，变成中央厨房的形式，厨师的压力就降低了;当你餐厅的菜做的特别好吃的时候，对服务员的要求也自然而然就降低了，最后再用快递配送到全国各地。我们只需要依靠建立关系网络来推动行业的发展。

我们再来看家装行业，家装简单来说就是设计师到家里来量房设计，包工头到家里来施工安装，所以说设计师和项目经理是家装行业里依赖度较高的两个岗位。如果公司想要做到50亿，平均1个订单10万块的话，也要有5万个客户才可以达标。这时候如果我们用传统的生产经营方式，每个月1个设计师只能做3-5笔，那大家可以算一算大概需要多少设计师才能满足，而一个设计师的培养成本(培训、考核等)又有多少?这样就会变成发展中的瓶颈。所以说农耕文明时代的这种作业方式是不可能做到100亿的。

底层逻辑：C端思维

但为什么艾佳家居在第三年就做到了100个亿?

潘定国在领教工坊分享艾佳生活的经营理念

因为我们艾佳不养一个设计师，不养一个包工头，不养一个项目经理，我们是用链接赋能的方式来完成这件事情的。

艾佳要做的就是0公里的衣食住行，它是一种垂直型平台公司，客户跟我们下单，我们来帮他们走流程，但整个的运营系统又是运用平台。垂直型解决用户体验的问题，平台型则可以解决效率问题。这个思维底层遵循的核心逻辑就是C端思维(即客户思维)。

什么是C端思维?

我举两个例子。第一个是瑞幸咖啡，如果我们在星巴克点咖啡，就一定要站在柜台上点餐，但瑞幸咖啡却可以坐在座位上点餐，这就是工业文明和互联网文明的区别。第二个是盒马鲜生，大家以前到家乐福或是沃尔玛都要拎个篮子，然而在盒马，你可以在APP上直接扫一扫支付下单，东西会自动送到家里。这种场景式的服务就是完全站在C端的角度在思考一切事情，无论你在世界的任何地方，都可以实现为你的家人点一份食物的诉求。这就是“C端思维”。

那我们艾佳具体做了什么?我从三个方面来跟大家讲一下。

第一个方面是审美，换句话说就是我们希望做到让客户有更多的选择。传统的家装公司可以满足个性化的审美，但是很难做出规模，若是做成了规模，审美方面又往往有所缺失。所以艾佳做了第三种——个性的规模化。我们成立了一个设计版权经济平台“喜舍创享”，邀请设计大师来做方案。传统的家装公司要先量房再设计方案，我们反其道而行之，先选方案再量房，客户可以在我们的平台上自主选择一套方案再进行装修。这样一来，原先一个月只能做3-5单的设计师，现在一天就可以接收上万的订单。我们既不需要雇佣设计师从而降低了成本，还可以让设计师们回归到设计的本质，不用再考虑销售渠道的问题，反过来也改善了他们的工作模式。

第二个方面是省钱，追求更便宜的价格。我们主要有三个办法：第一是F2C，第二是团购，第三个C2M。F2C就是厂家直购，就是去掉中间环节。团购就是集采，你去买一套家具和我批量购入几千套家具的价格自然是不一样的。C2M就是用户确认订单，将客户的需求直接反馈到工厂，实现按需求进行定制生产的过程。这样由客户驱动生产制造，工厂的库存成本降低，用户的购买成本也就降低了。

第三个方面就是省心，我们争取做到更好的服务。一个外地来北京工作的年轻人买了一套房子现在需要装修，放在以前的话，自己上班没有时间肯定要拜托别人来帮忙。这就产生了一个问题：不管拜托谁，房主都不能完全放心。世界上没有任何人比自己做监工更省心的了。考虑到这一点，我们就在装修时给每家都安装一个摄像头，这样客户每时每刻在APP上就能看到装修的进程。我们把审核的权力交给用户，让用户进行审核，每个环节验收完成之后再进行阶段性的付款。艾佳打造的是对用户的全透明，包括施工的全过程、付款及评价等这些环节都由用户自己决定。让顾客的决策和评判，来驱动我们做更好的服务。

正是这三方面的相互配合，才能够让我们在短期内快速打造出一个交易量比较大的平台。现在很多公司都意识到了这一点，说要贯彻客户思维，但一直都没法落地，那艾佳能够做到，我认为是有这几样东西来支撑落地。

一是我们的组织—鱼骨形组织，它的主轴是我们的用户运营中心，其余所有的服务部门都连接在旁边。这些服务部门的绩效也都是由用户运营中心说了算。这种超扁平的用户组织最能提高用户的满意度。我们反观今天的瑞幸咖啡，他们没有店长也没有城市公司项目经理，全部都由总公司直接管理全国的三千多家店铺。这种没有中间环节的超扁平管理，就是我们组织结构的支撑。

二是系统的支撑。今天的艾佳家居50%以上的都是软件研发人员，我们研发把设计、物流、安装等全部打造成实时在线化的系统，以此形成网络协同的效应，从而形成支撑C端思维落地的关键。三就是文化层面的支撑，C端思维是我们血液里的东西，什么都能变，但这个不能变，紧紧地围绕这个思维去办事，才有了我们今天的规模与效益。

传统商业模式和互联网商业模式的区别

最后我来总结一下，传统商业模式和互联网商业模式有什么区别，底层逻辑有什么不同。我认为有以下四个维度。

第一个是盈利模式，要实现从单一维度到多维度的转变。传统公司都是单一维度的，比如售卖一瓶矿泉水，我只赚差价;互联网模式是一个多维度模式，每个环节都有可盈利的点。比如做餐饮行业，销售可以赚钱，帮别人打广告也可以赚钱。

第二个是频率不同。传统公司是低频的，而互联网公司是高频的。现在越来越多的企业家都在跨界，他们跨的是什么?说到底就是从低频到高频的跨越。艾佳的企业使命是“从房子到家，从家到生活”，“从房子到家”是一个低频模式，但是“从家到生活”就是一个高频的模式。再举个例子，e代驾在刚出来的时候发展的非常快，后来滴滴也开始做代驾业务，很快e代驾的市场份额就有所下降。因为打车跟找代驾相比，前者是更高频的。后来美团也开始做代驾，滴滴就很难有还手之力了。因为在美团上点外卖的人要比打车的人多，它可以在点外卖的时候送你一张代驾优惠券而滴滴就没办法做到。

第三个是从物到人的转变。传统公司都是在谈我有什么产品，互联网公司是在谈我有什么服务。比如奈雪の茶，它们不做广告，卖的是人群。现在的90后、00后很少会选择单独买高质量的茶叶，但很多人会去买“奈雪の茶”的产品。所以说互联网商业模式是构建在人的身上的。

第四个是从专业到平台。我们来看一个逻辑：中国现在除了市值比较高的几个企业，其余的基本都是做平台的。因为今天所有的供给端产能都是过剩的，所以现在提到的商业模式的改良是在改良C端，通过C端来反向改造B端，也就是资源的重新配置。产能稀缺的时候我们要搞生产，当产能过剩的时候就需要做平台。想要成为一个伟大的公司，就一定要做平台，互联网时代下未来的商业模式一定是“平台+个人老板”这样的组织架构，而做成的关键在于企业家要有一个开放的逻辑。工业文明才强调我拥有，互联网文明是使用而不需要拥有，懂了这个逻辑，效率才会更高。