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为什么层次越低的人越容易放弃自己?

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 知识管理中心KMCenter • 2019-09-17 19:45:33 来源:知识管理中心KMCenter E6085G1

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本文转载自微信公众号:知识管理中心KMCenter(ID:KMCenter),作者为知名知识管理专家、《你的知识需要管理》作者田志刚,该文内容摘自《卓越密码:如何成为专家》

2005年,81岁的金庸入学剑桥大学读博士学位,2010年拿到学位。去读书前,剑桥就给了他荣誉博士!

1944年出生的任正非都75岁了,貌似还全世界出差,不知道任总累不累?

这样的人可以列出来一大串。

但同样三十多岁、四十多岁就觉得此生就这样的人也是一大把...... 

记得3月份褚时健去世的时候刷屏:先是一边倒的赞扬声,后来又有人说“大家为什么悼念一个贪污犯”,褒贬不一。

褚当过右派酿过酒,后来他负责的红塔集团也擎起云南财政收入的半壁江山自己被称为“烟草大王”,然后在人生巅峰时期又判过无期徒刑,保外就医70多岁时开始种橙子,然后将这个橙子做成了“网红”产品。

不涉及人品道德的评价,作为《卓越密码:如何成为专家》的作者,我觉得他对于想成为专家的人有不少启发。

大部分普通人为什么成不了专家,许多人在四十多岁的时候就放弃自己最终成为“油腻男女”,而为什么褚时健这样的人却“从不放弃”,并且能做的很好?

在书里和之前的文章里也分析过,为什么普通人会放弃,原因在于驱动力的不足,而像褚时健这样的人动力来哪里?

01

你想成为所在领域的高手吗,你愿意将自己负责的事情做到极致吗?

面对这样的问题,大部分人都说是。

但问题是,大部分人都不想经历成为高手的过程(这个过程远不如结果风光),而是羡慕真正成为专家的结果:

受人尊敬、有话语权、相对较高的物质收入、解决问题时游刃有余挥洒自如等等。

凡人畏果,菩萨畏因。

这大致是人的天性:都喜欢好的结果,但不愿意为获得这个结果去付出相应的成本。

几年前,一个技术背景出来创业的朋友跟我讲他的疑惑。

由于公司扩张很快,所以他总是在招聘。

这个过程中发现,许多工作八年、十年以上的人,描述自己曾经做过的项目和任务具体是怎么做,大都能说的头头是道。

但当问到为什么要那样做、还有没有更好的方法时,大部分人就语焉不详很难说明白,也能看出是这些人根本没有思考过。

说不明白的背后,是这些人只按照要求去干活完成任务,干活的同时真正去思考问题的少,能够做完后还深入研究的就更少。

结果就是,大部分人只是知其然却不知其所以然,让这样的人去做些明确要求的具体工作没问题,但要让他们去自己谋划、设计和规划一摊子工作就很难。

这种状况其实是一个普遍现象,虽然大部分人都是每天上班下班忙忙碌碌,但仅有少数人才真的下功夫去研究自己做的工作,并为了将这些工作做到极致去学习、思考。

02

一个受过高等教育的普通人进入职场,距离成为一个领域的专家有多远?

要经过哪些步骤才能真正地达到专家的水平和能力?

在《卓越密码:如何成为专家》中按照解决问题的熟练程度(按照指令到自动化、直觉)、能否创新出新的方法和手段从而对行业有所贡献两个维度,我们将普通人从入门到专家简单的划分为五个步骤:

•探索期:从学校到职场,每个人都有一个探索的过程,处于这个阶段的人尚没有个人明确的发展目标,也没有找到适合自己的职业领域和方向,只能进行不断尝试。

•新手期:无论主动或者被动,基本确定职业目标,但在这个领域的实践和学习都是初始状态:会有人给他分配某项任务、活动要求其去完成,他也会参与项目的某一部分。

这个人也许学历很高,但还没有参与过多少项目和完成过真实的任务,可能只有理论知识而实际工作的经验欠缺,这种情况就属于新手期。

•胜任期:在这个阶段,无论效率高低和完成质量的好坏,他能够完成比较常规的活动、项目和任务。

对于困难的要求,经过学习和请教,也能够完成。大部分人穷其一生,只走到了这个阶段。

无论这个人是35岁还是55岁。

由于欠缺进一步提升的动力和机会,所以在工作上他们以完成任务和要求为己任,很少考虑进一步的提升和发展。或者虽然有想法,但很少真正去做也欠缺机会。

•高手期:在这个阶段,他们不仅能够高效完成简单常规的要求,还能完成复杂困难的任务和要求。

对于他们负责的工作能够得心应手地完成,积累了许多模式和套路,形成对于工作的直觉,很多任务和工作可以自动化地实现。

这样的人在许多机构内部,通常已经被他人视为专家。

•专家期:在这个阶段,他们对于常见工作都有自己的模式和套路,形成对于工作的自然反应。

他们对于职责内的工作不仅知其然还知其所以然,并且可以从更大的背景下思考自己的工作,知道自己的范围和限制在哪里。

这个时候,他们不仅仅完成自己的工作,而且能够站在更高的层面上“代替”整个行业和领域思考和实践,能够创新出系统化的方法论,解决新的、更复杂和宏大的问题。

03

任何领域和行业在开始的时候都是密密麻麻的人,这个时候因为有任务的要求、领导的期望、绩效考核等外在因素,人们或主动或被动的提升到可以完成任务的程度。

终其一生只达到胜任的层次,这是大部分职场人职业生涯的事实。而通常到胜任阶段的时候,大致要35左右或者以上了。

这当然很残酷,因为仅仅胜任的阶段会很快被超越甚至替代:被机器替代、被更有活力成本更低的人替代。

这样的情况下,由于个人在职场其实并没有多少的独特价值,所以被尊重和重视的感觉就不足,看不到明确的可激励自己的目标,所以这其实也是许多人“中年危急”的原因。

许多35以上的人(在竞争更激烈的一线城市,这个年龄可能要晚一些,40岁或者45岁),因为已经看不到明确的未来,然后就成了油腻大叔和大妈,好一点的寄情于自己的孩子身上,或者激情于旅游、跳舞、养生等等。

在我十几年做知识管理的过程中,其实也早就发现了这样的问题:

大部分做知识管理的人,是老板要求去做,为了应付老板的要求会去买几本书看看、找一个培训班听听,然后或主动或被动的买一些知识管理的软件、咨询服务,然后就告诉自己或者老板这就是知识管理。

这样的人最希望有人告诉他一个方法或者买一个什么东西就能实现知识管理,如果你告诉他这个东西需要自己去思考、分析并结合自己的状况,他不愿意听更不愿意去做。

甚至许多所谓的知识管理“专家”,更喜欢的是包装自己忽悠大众,或者用这个新词更容易去申请项目,他们对知识管理本身根本不感兴趣,更喜欢说那些用户不懂自己也不清楚的名词概念,动辄显性隐性知识、知行合一、工匠精神、知识管理与大数据等时髦词汇,而对于真正的本质则没有探索的兴趣和动力。

其实各个领域都有这样半吊子的专家,一抓一大把,但这样的许多却感觉良好!

04

为什么褚时健这样的人却能一直有动力往上,即便他最后女儿自杀、甚至家庭妻离子散?

其实类似的人很多,我们经常看到清华八九十岁的教授按时上班,每天去实验室还带学生,干的乐此不疲不亦乐乎。

为什么这些人干活的动力这么足,他们的驱动力来自于哪里?

简单讲,人们的驱动力来自于三个层次:

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第一个层次:生物本能

在人类的历史上,为了土地、食物曾经发生过数不清的战争和冲突。一个人为了吃上饭,他可以干任何事情。

再高一些的层次,人们需要配偶,需要子女去传承自己的基因,很多人开玩笑说”性,是人们进步的第一推动力!“

要吃饱穿暖,房子是中国人的宗教,原因也在这里。

第二个层次:趋利避害

在单位,如果你不能完成任务,你的老板会训斥你、同事会鄙视你,因为这个原因拿不到工资你的配偶也会找你麻烦。

这也是咱们之前说的,为什么大部分人在单位上班都会做到胜任的原因,新手、胜任、高手和专家的阶段中,在胜任之前,都会有人”逼着“你去提升自己,否则你没法混下去。

第三个层次:内在需求

每个人都有生物的本能,外部环境让每个人都学会”趋利避害“,这就是大部分人都能”差不多“的原因,而像褚时健这种的,能推动他们的一定不是前面的两种驱动力,因为以褚的人脉,保外就医的时候即便什么也不做,应该也可以过差不多的生活,为什么要在七十多岁的时候再去种什么橙子?

这个背后其实就是这类人内在的驱动力,他从来都不甘心、不放弃、总认为现在还不够好,并且自己能做的更好!这种认知不关乎年龄、地位、境况。

经济学家把这个叫做”企业家精神“。

这种追求是很多人没有的,也是人与人之间拉开差距的核心原因,也是大部分人一生只能到胜任层次的原因。

大部分一生的驱动力都是前两种(生物本能、趋利避害),只有少部分才有内在的驱动力。

为什么许多人没有内在的需求呢?这是另一个复杂的问题,可能你的家庭、你受的教育已经把你的内在需求灭的差不多了。

05

时代已经变了!

你可能会说我没有什么大的奢望,也不要求太高的收入,只要能过日子就可以了。

但现在你会发现,想当个安静的“美男子”的机会都越来越少:

如果你只是平均水平,随着你年龄越大成本越高,可能会被技术和工具所替代,也可能你干的那部分工作会转移到薪水更低的城市和国家。

这时候,你发现自己不知道该干什么了。

普通人的本性是随波逐流、得过且过、差不多就行,但现在社会却逼着我们每个人必须追求卓越。

当然,也不是要求每个人都成为拯救世界的大英雄,但你至少在要在某一点上有超越他人的能力和见识才行。

这已经不是让你多么优秀的要求,而是要能够保持基本尊严地生存,你都必须要追求卓越。

这就要求每个人必须持续不断地学习、实践、思考和创新,成为哪怕很细微领域的高手和牛人。

本文来源知识管理中心KMCenter,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

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