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中美 SaaS 差异,8小时极致烧脑的对决,他们烧出了什么?

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 牛透社 • 2019-10-12 17:48:25 来源:牛透社 E5646G0

本文转载自微信公众号:牛透社(ID:Neuters),作者:崔牛闭门君

2个话题,15位企业服务大伽,这是一次持续8小时的深度探讨。

上午讨论“中美 SaaS 的差异化”,两个完全不同的市场,如何长出不同的企业?

下午讨论“产业互联网”,从定义开始慢慢拆解,既各抒己见,又相互扎心。

讨论到发型凌乱,激烈到唇枪舌箭。

结束后意犹未尽,他们说——来对了!

为啥这样说?看看他们的大合影你就能略知一二。(聊嗨了!)

2

(崔牛闭门会第15期 合影) 

他们到底聊了啥?精华都在这里,擦亮眼睛,精力集中,往下看!

1

硅谷启示篇

一、辟谣!硅谷五大传言:

传言一 SaaS 正在碾压传统软件 

传言二 省成本是 SaaS 的核心价值

传言三 美国 SaaS 都做大客户

传言四 PaaS 是做大客户的机关枪

传言五 Slack 最牛逼的是 App store

二、中国永远不缺码农,所以中国整体的研发成本还是偏低。

三、中国企业服务没有大客户生态:

1.每个咨询师是一个总包商,并且这些公司都极度分散;

2.在中国现在还没有形成咨询师的生态,在美国咨询师生态十分成熟;

3.咨询师通常说服客户更换系统的两个基本条件:

客户需求和商业环境正在发生改变(制造焦虑和市场匹配);

软件企业不断更新技术和概念,新的技术将带来更多机会。

四、两类 SaaS 正在殊途同归:

尖物组合是云生态(SFDC+Slack+Zoom),All in one是微软这种老软件,新生态体正在挑战老势力,产品型和方案型两类 SaaS,在面向大客户的时候,都是做好 API,被集成。

五、产品型 SaaS 的经营策略:营销> upsell> 被集成

六、中国的 SaaS 为什么混得那么惨?

1. 大企业 SaaS 没有咨询生态支撑;

2. 小企业 SaaS 需求刚刚萌芽,就被“打免费牌”的企业扼杀;

3. 主流 VC 以 To C 的增长率要求 To B,导致很多项目亏损过大,经营困难;

4. 融不到钱的 SaaS,为了生存只能去做项目,沦为古老的软件生意;

5. 做产品的都变成做项目,沦为古老的软件生意。生意的精细化管理难度极高,但毛利极低,帐算不过来,企业就没有存在的必要了。

七、拿 To C 的思维去做 To B 生意,To B 就永无翻身之日。

八、SAP 的最佳实践可以卖出大价钱,中国 To B 的创业者的理念如果卖不了钱,那对行业来说就是个悲剧。

九、在国内做不好的 SaaS ,去国外更做不好。原因有三:

第一,产品无法本地化;

第二,团队无法本土化;

第三,人才成本极高,与其以极高的成本在国外招聘价格更高的人才,不如拿回来在中国做 SaaS。

十、产品若想被咨询公司欣赏,须具备:

1.真正产品化的产品,以及标准的课程培训;

2.自身可做二次开发,掌握主动权;

3.新概念(ERP 就是因为有 BPR 的概念,才能发家);

4.所有的流程,如果不是针对客户,就是白费。

十一、术业有专攻。优秀的产品企业,只需要专注地做好产品,将实施交付外包出去即可。

3

(六度人和(EC)张星亮分享 )

2

中美 SaaS 差异篇

观点一 中美 SaaS 本质上无差异,只在细微程度上稍有不同。

1.中国 SaaS 厂家的合作开放意愿差;

2.对软件价值认同及付费意愿低。

对未来的展望:殊途同归,中国将走美国的 SaaS 路。

3

 (小组讨论)

观点二 中美 SaaS 差异略大。

1.客户认知层面:中国客户缺乏 SaaS 意识,对数据安全的敏感度高,对 SaaS 企业不信任;

2.产品能力层面:中国的 To B 创业者缺少专注度和产品能力,很难做出好的 SaaS 产品;

3.交付/服务生态层面:中国的 To B 企业不懂如何交付及服务,在此过程中付出极高的成本;

4.资本误导。“要么快点死,要么快点赚钱”——某资本讲。

对未来的展望:

1.需要政府引导,企业用好政策;

2.腾讯、阿里等巨头整合 SaaS 企业;

3.未来很难出现尖物形态(这里的尖物类似于爆品)。

3

 (小组讨论)

观点三 中美 SaaS 差异程度相当大。

1.市场不同。中国80%是民营企业,美国是政府+大企业;

2.差异化。中国万花齐放 VS 美国百团大战;

3.包容性。中国的 To B 企业彼此之间信任度差;

4.文化。中国地大物博,区域间文化差异大。

对未来的展望:未来会发生天翻地覆的变化。美国被软件咨询师垄断,中国互联网巨头影响软件生态。 

3

产业互联网篇

一、只看企业软件在中国的发展会有局限性。目前火爆的是企业服务,而不是企业软件,其具体形态就是产业互联网。

二、大家都在看美国,忽略了日本。日本是一个大企业不断集中、IT定制需求强烈的生态,也许更有参考价值。

1.日本人口全球排名前10,国土面积居31位,GDP 从1976年起稳居第二(后被中国超越);

2.1985年,广场协议后,企业整合,开发上游(原材料、核心研发等),并在全球布局;

3.在钢砂等原材料方面有中间垄断地位;

4.产业集中度高,员工教育水平高、素质高。

三、工业社会三大阶段:

初期——自然资源(能源钢铁)、运输设施(铁路公路)、创房设施(建筑工程);

中期——消费品大制造、大营销、大零售;

后期——生产性服务。

四、中国是典型的工业社会,现正处于工业社会中期。

五、传统企业都开始做软件了,软件企业怎么活?

六、中国产业如今麻雀虽小五脏俱全,未来随着巨头体量的升级,其他企业会被挤走,只剩下溜缝的机会。

七、产业互联网的三大助推力:中美贸易战、中国企业的产业集中、互联网从企业外部渗入企业内部。

八、中国企业的产业集中分为三股力量:资本、政府与互联网。

九、关于应用的时代定义:

1998-2008年是营销时代,其技术是 PC Web 互联网;

2008-2018年是交易时代,其技术是智能手机 APP 互联网;

2018-2028年是产业链产供销整合时代,其技术是万物智能万物互联数字化。

十、企业信息化的道路是从企业内部延展到企业外部的,其具体流程为:单部门信息化→企业信息化→集团信息化→企业互联网→产业互联网。

十一、产业互联网终局:企业数量减少,巨头占绝对市场份额。

十二、中国未来十年一定会走向托拉斯时代。(托拉斯,旨在垄断销售市场、争夺原料产地和投资范围,加强竞争力量,以获取高额垄断利润。)

十三、IT 公司的目的就是为了打造产业互联网平台,整合产业资源,重组产业链,分配产业利益,即产业的协同业务。

十四、未来,中型企业的结局——被巨头并购,或者成为小而美的独一份。

十五、商业互联网(产品的销售、服务)+工业互联网(研发设计、原材料采购、生产制造)=产业互联网(产供销研一体化)

十六、产业互联网的关键性特征分为业务服务和支撑服务两部分。业务服务包括营销、交易、金融、供应链;支撑服务包括 IT 技术、人力、资本和管理。

十七、竞争格局:你不整合别人,别人就来整合你。

十八、产业互联网的三大玩家分别为:实业龙头,企业 IT ,互联网、电商、云计算公司。他们做好产业互联网的核心在于打造强大 IT 业务的咨询、管理、运营能力。

十九、企业智能调度的业务服务才是终极商业模式。

二十、一定要连接你客户的客户,将客户的客户在线化,千万不能只做单边的事。

二十一、只卖工具太单薄,没有护城河,容易死。要么深度做业务,要么深度做服务。

3

(阿朱老师 分享)

4

各抒己见篇

一、客户不是因为企业的产品好用才选你,而是因为产品更换的成本太高。

二、BAT 进入行业怎么办?创业企业只能做苦活累活。

三、各个行业都通过大数据来解决各方面的生态问题。

四、互联网巨头总包下的产业互联网,他们基本会占据一席之地。

五、企业未来应该考虑的是上腾讯云还是阿里云,而不是上企业微信还是钉钉。

六、技术是最大的能力。要么有专业性,要么有技术深度。只有专业门槛和技术门槛足够扎实,才能形成企业的护城河。

七、企业创造的价值一定要显性,才能降低成本,提高效率。

八、SaaS 若想做大企业客户,就要重服务,服务做轻就会死得很惨。

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