张文锋：事业合伙人与产业生态构建

(图片来源：摄图网）

本文转载自微信公众号：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx），作者： 张文峰，华夏基石管理咨询集团业务副总裁、华夏基石产业服务集团CEO

我很高兴，今天又有这么多同学来参与这个分享。

中国企业家的特点就是拼命工作，我们有句古话叫“天道酬勤”。去年的五月份我和美国斯坦福的一位教授交流的时候，他说对中国的评价是“3C”：cheap, cheat, copy，他不喜欢现在的中国就像不喜欢七十年代的日本一样。下课之后，我跟他说，如果你现在去中国，你会惊讶于中国的发展，在未来，你会更惊讶，因为你们吃饭的时候我们在工作，你们休息的时候我们在工作，你们喝咖啡的时候我们还在工作。所以在此我建议大家先给今天晚上的自己鼓掌。

我昨天刚刚从欧洲回来，因为在落实欧洲一个机构和中国一家企业之间的战略合作，回来之后发现，到了国内不用倒时差，因为我在欧洲那边，也是按国内的工作时间在工作。今天的主题是关于事业合伙机制，从三年前开始，华夏基石自身就是事业合伙机制的实践者，到现在我们发现很多企业在要素的整合上，在人才要素和产业要素的整合上，依靠长板效应理论，不仅仅在国内，而且在国际上形成了一些合作。

华为是第一个我所看到的比较成功地推行了事业合伙机制的企业，任正非曾经讲过：“华为之所以有今天的成绩，主要在于两点，第一点，华为分钱分得比较合理，华为的员工持股计划，让奋斗者、有贡献的人能拿到自己应该拿到的收益;第二点，我比较傻，谁都可以占我的便宜。当所有人都来跟我合作占我便宜的时候，我就是最大的受益者。” 中国经济发展到现在，再过几天，就是建国七十周年。中国改革开放四十周年庆典以后，中国经济发展发生了本质的变化。原来的企业，只要运气别太差，就能把企业做好;但是在未来的十年，不仅仅是只要不犯错误，企业就能成功，因为中国经济的发展出现了拐点，我们从一个顺周期的时代进入到一个逆周期的时代，从一个确定性的时代进入到一个不确定性的时代。

为什么现在很多企业都在学习华为，学习其他的一些知名企业，用事业合伙机制来改造企业?其本质原因并不是说企业希望使用合伙机制，而是在这个时代，如果没有形成合伙机制的理念的话，企业很难在未来十年的竞争当中跑在前列。现在是一个经济不好的阶段，再回顾一下全球产业发展史，我们会发现，大企业无一例外都是在经济的逆周期时代发展起来的，大地主也都是在灾年产生的。原来你好的时候，别人也好;现在你感觉到有压力，别人也同样有压力。我是98年参加的高考，98年7月7、8、9号，那是历史上最热的一年，我的家人跟我说：你运气不好。我觉得我运气太好了，因为我热，别人也热，但是我比别人更耐热。那一年高考分数普遍都有下降，我下降得比别人少，所以最后我考上清华了。现在的企业竞争跟这个逻辑是一样的。

最近我见到很多企业家都说，现在状况不太好。在我看来，大环境不太好的时候，反而是最好的时候。未来十年，是一个产业机遇爆发的时期。原来你所在的行业，比如说，这个行业有一千亿的规模，你可能干到五十亿左右，就变成行业第一了。通过看整个全球的产业发展史，我们预测，在未来十年，这种情况将不复存在，每个行业都会出现产业集中度的提高。因为我们中国企业没经历过这个过程，欧美日的企业早已经历过从经济的顺周期到逆周期，再到顺周期，再到逆周期的过程，每一轮逆周期的产生都是行业集中度提升的时期，也就是大企业出现的绝好时期。

怎么才能出现大企业?前提条件是，不能再靠企业家一个人去经营企业，要按照生态的方式去构建企业，让企业内部的核心人才、外部的资源和外部的人才都能为企业去奋斗和贡献价值，这样企业才有可能成为下一个华为或下一个阿里巴巴。

未来的成功企业有四个要素：战略生态化，组织平台化，人才合伙化，产业资源的资本化。其中人才合伙化是驱动整个“四化”建设的内在机制。中国的改革开放为什么能取得成功?是因为我们形成了市场经济体制。人才合伙机制是整个产业链条构建和促使内部人才为企业奋斗的核心机制，这四者之间是相互联系的，如果不懂得这些环节的话，就很难理解合伙机制的价值。

构建产业生态的三个原则

战略生态化建立在三个原则的基础之上，企业要想变成一个生态化的企业，就得从原来的封闭式经营转化为依靠三个原则的开放式经营。

第一，“去中心化”的原则。每个人都有中心化思想，利己主义思想，这是人的天性。每个人都想成为行业的中心、企业的中心。老板认为我就是这个企业的主宰者，这个企业是我的，我们称之为“企业家的企业”，但是在未来的竞争当中要转化成“企业的企业家”。由一个企业家带动一群奋斗者，每个人在生态当中都扮演一个不可或缺的角色，这样的企业在竞争中才具有优势。在整个产业构建的过程当中，也要有去中心化的思想，如果把自己当做中心，认为别人都在依附你而存在的时候，往往构建不起来你的生态。越是有去中心化的思维——认为我自己不是中心、想变成多中心化的状态、想着怎么帮助合作伙伴赚钱，越容易变成在我构建的生态当中，无论员工，还是产业链条上的合作伙伴，他们都是我生态的参与者、我是整个生态的中心的状态，同时我也加入到别人的生态当中。我们称之为多生态，即，互为中心，互为参与者。

第二，利他主义原则。合伙机制本身也是利他主义，就像任正非所说的：“我们比较傻”。优秀的企业家都懂得“傻”的经营哲学。我一直坚持这个观点：这个世界上最傻的事情就是你认为你比别人都聪明，最聪明的事情就是你认为你比别人都傻。很多人都在讲，为客户创造价值，与客户共同成长，但是有多少企业能够有真正利他主义的思维呢?比如说，你跟你的员工要一起构建合伙机制，或者你和外部企业要形成生态化的合作，你的企业在合作当中，你贡献了98%，别人只有2%，这时候应该怎么分配?一般人的思维都是：我应该拿到98%，无论是分红权还是未来股权的受益权，别人应该占2%。如果你这么思考的话，你仍然是一个利己主义者。

什么叫利他主义?利他主义是指，我的贡献是98%，但我只拿走其中的20%，我把其余的80%给予我的员工和合作伙伴。那是不是傻呢?我们来算一笔账，如果在合作当中，你认为你应该拿98%的话，这个行业里有1000家企业，1000家企业里可能只有一家企业愿意跟你合作，因为每个企业都不会认为它的贡献只有2%，那么98%乘以1等于0.98。如果你转变思维，变成我只要20%，可能1000家企业都想跟你合作，20%乘以1000是200。这就意味着你是200家企业规模的总和，你会变成这个行业真正的头部企业。所以，在推行合伙机制的时候，一旦要建立合伙机制，首先要有利他主义的根本理念。很多企业也做了合伙机制，为什么不成功?是由于理念上出了问题。

第三，长板效应。你也可能愿意自己奋斗，不需要合伙机制。但是在现在这样一个不确定性的时代里，要想企业发展壮大，不可能所有事情都是自己完成的，需要跟别人进行合作，每个人都做自己最长板的事情，而不是做自己短板的事情。原来的木桶理论是指短板理论：一个木桶所装的水取决于最短的那块板，所以应该弥补自己的短板。从十年前，我就开始讲，短板理论是一个彻头彻尾的伪理论。一个人怎么能弥补自己的短板呢?

正确的做法是，要把自己的长板发挥到最好，再去和别人的长板组成一个更大的木桶，来装更多的水，然后按照一个机制，也就是合伙机制的交易结构，去完成价值的再分配，这时候每个人的利益会变得更多。这就是依靠合伙机制构建新的企业生态环境的战略理论。在未来的十年当中，每个企业都有两个选择，要么成为生态的构建者，要么加入到别人的生态当中去。不管是在中国市场，还是在国际市场，在激烈的竞争当中，实际上已经不再是企业之间的竞争，而是生态之间的竞争。你的竞争对手不再是某一家企业，而是由这家企业参与到的一个产业生态。因此企业需要构建合伙机制，增强自身的竞争力。未来从企业经营到生态化经营的逻辑，是从原来的对立博弈的状态变成合作共享的方式。

事业合伙机制的特点——实现七个转变

怎么概括人才合伙机制?这类企业有一个共同的特点，即，要完成以下七个转变：

1.从原来的老板和员工之间的雇佣关系，转变为基于共识、共担、共创、共享的事业合伙关系。

2.把老板一个人奋斗，变成一个团队的共同奋斗。

3.把各个作战单元的独立作战，变成基于平台+分布式组织结构的抱团作战。它是基于协同效应的，而不是说把企业切分成一个个的作战单元就是合伙机制。单纯的切分无异于一个大麻袋装了一堆小土豆，每一个土豆都是没有价值的;只有在协同作战的基础上，才能把企业的各种内外资源、稀缺资源的单打独斗变成1+1+1=111。前几天在欧洲，我讲这个的时候，一个孵化企业的负责人问我：“张老师，1+1+1怎么等于111?我认为应该等于3。” 我给他的解释是，资源和资源相加以后，通过长板效应，我可以干我最擅长的事，你可以干你最擅长的事。比如说，欧洲有核心的技术，中国有最大的市场，足够强的资本，另外，欧洲的土地没有价值，中国的土地有价值，也可以靠中国地产的价值反哺产业利润上的流失。中国有这三种优势，在这种情况下，合作双方就可以利用各自的优势，形成1+1+1=111的效果。

4.把员工变成老板。很多人都有当老板的愿望，尤其是现在的80后，90后，都想给自己当老板，我们可以用一种机制，把员工变成老板。

5.把职业经理人和打工者变成创业者。

6.把利益共同体变成事业共同体、命运共同体。

7.把搭便车的人变成奋斗者。

华为就是这样的企业，它把一群人都变成了企业的合伙人。为什么华为这么有狼性?我认识一位从华为出来的高管，有一次聊到华为，我提到华为在某些方面的不足之处，他说，“可以允许我说华为的不好，不允许你说华为的不好。”为什么他都离开华为了，仍然对华为有这么强的归属感?首先，我认为是由机制决定的。前面几位专家和老师，也讲过了关于华为股权激励机制的理论依据和方法。华为的股权不是实股，是虚拟限售股。它不需要在工商的注册变更，没有股权本身的权益，所有华为的合伙人只有两个权益：分红权和股权的增值权。最早在2002年，华为开始导入这样的机制，它有相应的合伙人资格的认定，股权必须配置给华为的奋斗者，三年以上的工作经验，十三级以上资历，对不同的业绩表现、领域进行股权分配，持股员工要认同公司的价值观(《华为基本法》)，签署奋斗者协议。

2008年，又增加了饱和度的改革，因为从2002年开始，有些员工的股权越来越多，有些员工的股权没有拿到那么多，但是拿到更多股权的人，贡献度不一定就比拿的少的人更高，于是它设置了饱和度，使得各个岗位不同的职能之间形成持股的平衡。饱和度是这样设置的，比如说，某一个级别，某一个岗位的饱和度是900万，如果我本人在那个岗位，过去已经拿到了480万，就意味着未来我最多还有420万股的股权获得可能性;如果我已经拿到了900万股，那就意味着未来我不管在这个岗位上有多少贡献，也不能再增加我的股权。华为对持股员工的责任也有规定：红线不能踩，不能贪污腐败，不能做损害公司利益的事情。

华为的所有持股人员，遵循合伙机制中的一个重要原则：分利不分权。也就是说，利益可以分，权利不能随便分。华为有几万名的合伙人，并不是每个人都有投票权，而是由员工持股代表参与投票的，其他的持股员工没有所有权和表决权，不能随意转让所持有的华为股权，每年股票有增值的收益。

对于持股的人员来说，不是持股就只有赚钱的可能，还有亏损的可能。比如，我在某一年购买华为的股票的时候，拿到的是5块钱一股，实际上跟上市公司是一样的，如果股价跌了，在未来股权退出的时候，比如说跌到3块，那么我是有损失的;也不是每年都有分红，只有经营得好的时候才有分红。所以，无论是哪个企业做合伙机制，老板一定要和员工讲清楚“合伙有风险，入伙需谨慎”，不能让员工认为合伙机制就是分钱计划。为什么有的企业做合伙机制出现了问题，或者没做出效果?是因为员工把合伙机制当成了分配机制，认为合伙机制就是老板看大家做得不错，为了让大家赚些钱，最后没赚到钱的时候，他不认为是自己的问题，而认为是老板的问题。这种情况下，这个机制只是一个分配机制，而不是真正的激励机制。

这一机制也包含退出机制。其中包括退休、病退，或企业被卖掉之后，股份的一些处理方式。处罚上，如果给公司造成损失的，有相应的处罚规定。增资扩股方面，截止到目前为止，任正非只持有华为的1.01%的股权，其他的几万名员工，共持有98.99%的股权。

2013年，华为推出了TUP。TUP的推出是作为对华为员工持股机制的补充。由于外籍优秀员工无法获得股权，而且随着股价变高，员工购买公司的股权变得更加困难，公司员工借款的金融路径也不再行得通。于是，公司推出了TUP机制，使这部分员工可以直接获取公司的利益分享，解决了全球化人才的引入问题，以及年轻的奋斗者没有资金的问题。五年期的TUP，员工在前四年可以得到分红收益，第五年，可以获取股权增值的收益。比如，2014年，由于我工作努力，公司给我配了10000股的TUP, 当时的价格是5.66，我不需要花现金购买，它直接就划到我股权的账户上。第一年，我没有任何分红权;第二年，我可以获得这10000股三分之一的分红权;第三年，我可以获得这10000股的三分之二的分红权;第四年，我可以获得这10000股所有的分红权;第五年，我不但能获得这10000股的分红权，同时还能获得第五年的时候股价高于现在的增值部分。这样就把长期的激励机制建立在TUP的基础上。

有的企业跟我说也想学华为的TUP，我说，你用什么模式我不反对，因为事业合伙机制有很多种模式，但是你首先要认清楚推行这个模式的前提是什么。推行TUP有两个前提，如果企业的业务像华为一样，具有相对的确定性，TUP是可以做的;但是在很多企业，业务不具有相对确定性。相对确定性是指，我今年能够有多少订单?比如，在电信行业(手机行业除外)，它的增长和下滑受计划经济的影响，具有相对的确定性。第二个因素是员工对企业有足够强的信任，华为的员工是不会相信华为会有什么问题的，他们对华为有坚定的信任。

一个企业可以学成功的企业。很多企业都说要学华为、学阿里巴巴、学腾讯。实际上，你只能去学它的精神，学它的模式，每个企业都不可能变成第二个华为。你只可能做第一个你自己，因为它所拥有的前提条件你没有，它所拥有的当时的历史环境你也不具备，它所拥有的核心资源和能力你也未必具备。每个企业都有自身的特点，要根据自己的情况来选择适合自己的经营和管理模式。

反过来，我们不照搬某一个企业的模式，但我们可以从其他优秀企业的成功模式当中找到能够在自己企业形成应用的部分。比如我们的中国特色社会主义，不是照搬西方的思想，也不是照搬原来的马列主义思想，而是根据我们自身的情况形成的理论。企业也一样，要根据自己的具体情况来设置自己的机制。

什么叫好的机制?我个人的评价就是，有效的就是好的机制。前几天我们的咨询团队在给一家企业做事业合伙机制的时候，原来人家用的是分红权，我们团队认为股权的增值权效应高于分红权，非要给人家企业改成股权的增值权。这样做太僵化。什么是好的模式?在企业有效的就是好的模式，这个模式在别的企业未必有效，无效的再高大上的模式都是扯淡的模式，没有用。

事业合伙机制不等于股权激励、资源整合、利益共享

我们现在在给一百多家企业做事业合伙机制，主要是给一些行业的头部企业在做，在做的时候发现， 所有的模式，不管是哪个企业，都有一个共同的特征，我们把这个总结成为事业合伙机制的概念。大家理解事业合伙机制，首先要理解事业合伙机制不是什么。

首先，事业合伙机制不等于股权激励。

为什么说事业合伙机制不等于股权激励?主要有三点：股权激励是中心化思想，合伙机制是去中心化思想;股权激励是老板和员工的关系，事业合伙机制是合伙关系;股权激励是激励与被激励的关系，事业合伙机制是相互激励、相互赋能的关系。它不再是老板和员工的关系，也不再是以老板为中心、员工都是打工者的关系。有位企业家就跟我说：张老师，我对这个感受很深刻，原来我们企业也做过股权激励，做的时候员工都挺高兴，但是真正到了企业出现一定的经营风险的时候，还是我一个人扛。我们做的股权激励不是我真正想要的，我真正想要的是你说的那种合伙人的状态，遇到机会大家一起上，遇到困难大家一起扛，肩并肩，手拉手，共同承担起对企业的责任。

第二，事业合伙机制不等于资源整合。

大多数的人并不想被别人整合，反过来，有谁会拒绝别人提供帮助呢?你自己干一年可以赚2000万，现在和别人合伙，一年可以赚4000万，我相信没有人会拒绝。形成一个产业生态以后，不是你整合了别人，或者别人整合了你。在一个生态当中，是根据你们各自的不同长板，相互之间形成相互赋能的关系，相互之间的合作使得双方都变得更好，这才是真正的合伙机制。在合伙机制当中，一定要以增量分享为前提，华为的股权激励也是这样，以增量分享为前提。存量不能分，存量是企业原有的，一定是把新创造的增量，通过分红或股权增值权的机制，给所有的合伙人分享。有的企业把存量分掉了，分存量一定是会出问题的。如果你自己干能赚2000万，我自己干也只能赚2000万，咱俩加起来如果只能赚4000万，那么我们俩肯定合伙不了，因为没有增量，咱俩加起来一加一等于二。合伙的目的很简单，就是多赚钱，如果没有增量，我多赚的钱赚的是你的，或者你多赚的钱赚的是我的，咱俩至少有一个人吃亏，那么早晚就得拆伙。合伙机制一定是建立在合伙双方共赢的基础上。怎么才能共赢?依靠分工协同机制，长板效应，使得每一个人的效益都提高了，合伙才产生价值。

第三，合伙机制不等于利益共享。

很多企业只重视合伙机制产生的增量分配和利益共享，但是忽略了另外两个前提条件。共识和共担是合伙机制存在的前提条件，没有共识和共担，就不可能有合伙机制。

什么是共识?共识是就“我们从哪里来，要到哪里去”的问题达成一致。有这样一个案例，有三个合伙人，他们是很好的朋友，一起创立了一个企业，这个企业做得不错，在最高的时候做到3亿的销售额，1.8亿的纯利润，但是就是这么一个公司，最后以很低的价格卖给了一家上市公司。究其原因，在干到1.8亿的纯利润的时候，三个合伙人发生了本质的分歧。董事长认为，咱们这么高的利润，应该上市，三到五年咱们搞一个A股上市公司;总裁认为，这么高的利润，不用上市，每年分点钱多好;总工程师认为，上不上市我不管，公司已经在这个行业占到了70%的市场份额，应该进入到另外一个行业去，董事长和总裁全都反对，认为自己的技术只有在这个行业可以，在别的行业没有任何优势。三个人原来只是在私下吵，后来吵到了公开场合。董事长为了统一思想，开了一个董事会，说：“我们一定力争在五年内，搞成一个A股上市的公司。”总裁随后就通知大家开总经理办公会，说：“我们有些领导天天喊着要上市，我可以明确地告诉大家，只要我在这个位置上，上市的事情五年内不用考虑。”因为三个合伙人的意见不合，很多核心骨干先后离职，这家公司最终卖给了一家上市公司。

因此，合伙之前一定要有共识。为什么华为要先有基本法，然后才有它的员工股权激励机制?因为它要用基本法去统一所有员工的思想，让大家清楚认识到“我们从哪里来，要到哪里去”，基于此才有合伙的可能。有的企业在做合伙机制的时候，没讲清楚自己未来要发展成为一个什么样的企业，就开始贸然合伙了。合伙之前是你好我好大家好，合伙之后是你不好我不好大家都不好，这就是没有共识作为基础。

共担是合伙机制的一个必要保障，要共担就需要出钱。出钱分成你今天要出多少钱，未来要出多少钱，即，认缴和实缴。比如，企业做合伙机制，注册资本一千万，给员工20%的股权，那么员工要实缴200万注册资本，员工没有这么多钱怎么办?没关系，你实缴10%，20万，但不代表未来的180万就不用再缴纳了，如果公司的业务干黄了，大家要用自己家里的房子、车子等所有财产先偿还这180万的认缴注册资本，用于清还银行的钱、月供的钱以及供应商的钱，最后剩余多少钱，再和合伙人进行分配，这就是共担。

为什么要有共担作为基础?如果一个企业或一个人遇到困难的时候，绝大多少人选择的是退缩，而不是进取。如果没有共担作为前提，当遇到困难的时候，大多数人会想，反正我也没出钱，也没有成本，顶多就是赚不到钱，那么这个机制就不叫真正的合伙机制，而是赚了钱大家一起赚，亏钱老板一个人亏。因此，没有共担作为基础的合伙机制都是不能成功的机制。

构建事业合伙机制的必要性

1. 持续增长是企业永恒的主题

为什么现在这么多企业都在构建自己的合伙机制?这不是由咨询公司推动的，也不是企业自己悟到的，而是这个时代已经发展到了这个阶段，即，从一个确定性的时代到了一个不确定性的时代，从原来的国内经营发展到国际化经营，从原来的传统的产品经营转向现在的数字化经营，复杂度提高了。很多企业家意识到，不推行合伙机制，没有一群人跟自己共同奋斗的话，很难把企业带成一个伟大的企业。时代使得合伙机制成为了企业的必然选择。一个企业能经营到多大规模，不取决于它有多少技术、多少资本，而是取决于它有多少真正的核心人才，这些人才能像企业家自己一样去为企业奋斗。

2. 企业发展的四类人才要素

究竟应该把什么样的人才作为合伙人?对于企业来说，四类人才是最重要的：专业和技术、业务和营销、管理和运营、资本和金融。这四类人才是企业能够快速增长的关键要素。统计表明，如果企业在合伙人的层面上能完整构建这四类人才，它的成长速度就快;如果构建得不完整，它的成长速度就慢。我们国家也推出过千人计划，也有一些教授出来创业做企业。通过对这类技术型企业的调研发现，如果是以100分作为满分，这些企业的专业和技术是120分;业务和营销基本上不到60分，还停留在专业和技术的思维角度，不懂得如何把专业和技术转化为客户所需要的产品和服务;管理和运营一般在40分，都停留在实验室的管理状态;资本和金融是负分，很多这类的企业根本就不懂资本运作。一般而言，中小企业有两个循环的构建，一个是业务循环，一个是资本循环。大的企业有三个循环，一个是产业循环，第二是资本循环，第三是土地循环。因此，没有这四类人才去支撑的话，企业的发展就慢。

3. 构建有“动车”效应的合伙机制

如何让这些人才去为企业奋斗呢?很多员工也跟老板讲，我不是冲着钱来的，我是冲着这事业来的。千万别相信。没有任何一个人会为了别人的伟大事业和别人的企业去奋斗。有的老板跟员工讲，我们未来的战略是什么，我们的伟大事业是什么，表面看员工也在点头，其实员工内心想的是，你赶紧讲完，我们好下班回家，这是你的伟大事业，跟我没有一分钱关系。用任正非的话讲就是，人都是自私的，人都只会为自己奋斗。因此，我们要构建一个机制，在这个机制下，让每个人都去为自己奋斗，即，主观为个人奋斗，客观上为公司创造价值。一个人，今天是自私的，为自己奋斗，为公司创造了价值;明天是自私的，也给自己奋斗，也给公司创造了价值;一辈子都是自私的，一辈子都为自己奋斗，一辈子都为公司创造了价值，那么这个人就是无私的。

今年四月份我们公司举行了一期闭门的产业峰会，主要是围绕大健康和大消费两个产业的上下游企业之间的对接。有一位企业家会议前一天到了我们深圳公司，当时是晚上11点半，他看到我们公司灯火通明，所有人都在工作，就问我：“这些员工为什么都还没下班?”我回答：“他们在为自己奋斗”。员工主观上不是在为公司奋斗，每个人都在为自己奋斗。这就是靠合伙机制形成的激励作用。

要通过合伙机制，把企业从老板一个人单打独斗，变成为一个团队共同奋斗;把由一个火车头带动整个企业，变成无数节动车车厢共同驱动企业的列车向前奔跑。2013年，有一家企业找我去做咨询。一般的企业都会明确地说要做人力资源咨询、企业文化咨询，或战略咨询等。这家企业老板把我约过去以后，他说：“张老师，我也不清楚我想请你做什么。原来我的企业只有三个亿的规模，在五年之内我们成长到了一百个亿。在三个亿的时候我就在想，如果到了一百亿的时候，我这个企业应该像一架马车，我是马车的驾车人，我前面有一群千里马，有的是搞技术的，有的是搞研发的，有的是搞生产的，有的是搞营销的，有的是搞人力资源的，有的是搞资本运作的。现在到了一百亿的规模了，我发现我不是那个驾车人，我是前面那匹马，我后面坐着一堆驾车人，原来我还拉得动，现在我拉不动了，我现在天天都在骂人。”实际上，这不是员工的问题，是老板自己的问题，因为他是一个奋斗者，在给自己奋斗，但是员工们并没有义务去给他的企业奋斗。于是在2013年底，当时还没有事业合伙机制这个概念，我们协助这家企业推出了“共同奋斗者计划”，使这家企业从100亿走向200、300亿，再到700、800亿的规模。

4. 多层级事业合伙机制——命运共同体、事业共同体、利益共同体

怎么把企业的奋斗者都变成合伙人呢?不能简单地把所有人都当作命运共同体来对待，也不能把所有人都当作利益共同体来对待，因为不同的企业，企业里不同层次的人，他们的需求是不一样的。

一般地来说，合伙人分成三个层级：命运共同体、事业共同体、利益共同体。这里讲一个案例，有一位企业老板，在2011年，拿出自己价值十个亿的股票，免费分给了他的200多个核心骨干，他当时把钱分出去的时候员工都很兴奋。因为我们是老朋友，他找到我说：“张老师，我们千亿市值的梦想一定会实现的。” 我说，让我们拭目以待。没过一个月，他又找到我，说：“分完股票以后前两周还挺管用，后来发现跟没分没有什么区别，你能不能帮我调查一下原因?”

于是我约了一位研发的核心骨干一起出去喝酒。喝酒之前我问他：“你怎么看待老板给你们的股权激励?”他说，我觉得我们老板是有情怀的人，我也是有情怀的人，我来公司不是冲着钱来的，我是冲着这个事业来的，我们公司的使命、价值观、未来目标是什么，我要为公司贡献我的价值。后来我们继续喝，酒喝到一定程度后，我问了他三个问题：“你在什么情况下，能像你们老板一样奋斗?什么情况下，能像你们老板一样把公司当成自己生命一样重要?什么情况下，能像你们老板一样把工作当成自己的第一需要?”他说：“说实话，我在任何情况下都不可能像老板一样奋斗，任何情况下不可能把公司当作生命一样重要，任何情况下都不可能像我们老板一样，把工作当成自己的第一需要。”其实，员工并没有错，是老板本人的错。他认为，自己给了这些员工股权，员工就应该像自己一样奋斗，就应该把工作当成生活的第一需要，这是一个本末倒置的做法。打个比方，一定是先有共产主义信仰，才能变成共产党员，而不是先成为共产党员，才考虑建立共产主义信仰。

根据我自身的体会，找到理想的合伙人，非常难。理想的合伙人需要具备三个条件：志同道合，懂得合作与分享，有足够强的资源和能力。往往有能力的人，未必和你的价值观相同;跟你价值观相同的人，也未必能用。企业合伙机制的构建，不是一朝一夕的事情，而是按照多层级合伙人的方式，先把位置设出来，然后逐渐把人往位置上去填。

什么是命运共同体、事业共同体、利益共同体?举个例子，某一个集团公司，在做合伙机制的时候，并不是让所有的员工都变成为最顶层的集团公司的股东，而是分了三级合伙人。集团公司一共只有十个重要的岗位，这个层级的合伙人是命运共同体;在各个二级的板块，比如餐饮板块、商业板块、地产板块，等等，布置二级合伙人的股权，二级合伙人是事业共同体;在各个门店，是三级合伙人，他们是利益共同体。

这三级合伙人的分配机制有什么不同?整个集团公司一共有十个合伙人，对这十个合伙人的要求是，十年内不许退出。如果未来公司达到千亿市值的目标，集团公司拿出10%的股权给这十个合伙人，也就是平均每个人大概1%，这意味着每个人的身价值十个亿。老板承诺，未来不管股权是在上市还是退出(因为他旗下各个板块有几家上市公司，如果不做上市股票的变现，老板个人承诺回购)，每个人可分得十个亿，但是合伙人十年内不能退出一分钱，退出的就只能按成本价退还。这就是命运共同体。

二级板块，比如餐饮、零售、商业、地产板块，各个板块的负责人和几个核心骨干，也是每个板块不超过十个人。各个板块的负责人可以分得各个板块的股权，比如：地产板块只拿地产板块的股权，商业板块只拿商业板块的股权。对于二级合伙人的要求，没有一级合伙人那么高，股权是三年授予，加三年回购，类似于TUP的方式，三年把股票授予给你，三年再根据业绩把股权回购回来，加上一年锁定期，一共是五年。奋斗五年，你可以选择继续干，也可以选择离开企业，平均每人可分得一个亿。

三级合伙人是指各个门店的负责人，包括每个门店的三个核心骨干。给三级合伙人的不是股权的增值权，而是超额利润的分享。比如说，现在门店的利润是50万，未来50万到100万的利润部分，20%归团队;100万到200万的部分，30%归团队;200万到300万的部分，50%归团队;300万以上的部分，100%全归团队。这类似于家庭联产承包责任制，“交够国家的，留足集体的，剩下全是自己的”。通过这个机制，门店的负责人也和原来不一样了，原来损耗率高就高，有腐败就有腐败，现在谁再提高损耗率，谁再有腐败，花的不只是老板的钱，也有合伙人的钱，这样整个企业就变成了上下一致的状态。

5. 传统股权激励和事业合伙机制的区分

传统的股权激励和事业合伙机制的激励效应是不同的。传统股权激励的弊端是，第一，激励和贡献没有相关性;第二，搭便车现象;第三，激励的效应低;第四，公平性无法保障。

如果你是个上市公司，用股权激励的方式对员工进行长效激励，会存在什么问题?比如说，公司给了研发人员20万股的股票，如果我是那个研发人员的话，我今年干成一个世界级的产品，公司的股票一定能涨吗?不一定，有的公司业绩很好，股票还一直在跌;今年我什么也没干，公司股票一定跌吗?也不一定。我作为研发人员，拿到公司的股票，既然我的努力或不努力和公司股票的涨跌没有关系，我为什么要努力工作?有的企业给员工发了股票，本来想激励员工更努力奋斗，结果发现员工不是努力奋斗，而是天天盯着股票。今天涨停了大家很高兴，明天一个跌停板，大家很沮丧，每天最想见的不是客户，不是营销人员和老板，最想见的是董秘。李总，咱们有没有市值维护计划?李总，今天股票又跌了，到底有没有什么问题?咱们的股票什么时候能变现?问的都是诸如之类的问题，唯一不问的是自己应该怎么去给企业做贡献。所以原有的股权激励方式，现在很多企业不再用了，因为它不是真正的激励机制，它是个分配机制，也就是说这个公司股票最后市值涨的时候，大家普惠式的都有一些钱赚。

传统股权激励为什么激励效应低?举个例子，有一家公司，我们帮助它猎聘一个大数据方面的负责人，因为它要依靠大数据的方式来改造公司的产品研发。我们找到一位在该领域非常厉害的人，老板提出，拿出个人0.5%的股权给他。后来我们在跟他沟通的时候，他讲0.5%的股权太少了，老板听了也觉得很郁闷，说怎么那么大胃口。当时企业的市值是将近200亿，0.5%的股权大概价值一个亿。我再问这个人的时候，他说：“其实不是我觉得绝对值少，是我认为这个方案有问题。我只有0.5%的股权，我的前任负责人，有1.5%的股权，也就意味着无论我把公司做到多好的程度，我的个人财产只能是我前任的三分之一。”他没有看到，前任负责人在公司的创业期就已经成为公司的核心骨干。后来我提议换一种方式，不给他公司0.5%的股权，给他成立一个子公司，他占30%的股权，未来公司按照一个回购机制，把他的股权上翻到上市公司的股权。他听了很高兴。因此，一旦用一个层级的股权机制给到所有的员工激励的时候，其实激励效应低。

实践当中，不少企业也都在用这种方式做员工持股计划，即，我给你成立一个子公司，把股权的权益配置在子公司上，未来按照你的利润贡献、销售额贡献或者知识产权的贡献等，上翻到公司上去，这样激励效应就提高了。我跟猎聘的那位负责人说：“理性的角度来讲，说实话，你现在子公司拿到30%的股权，未来可能还不值上市公司0.5%的股权。”他的回答让我印象深刻。他说：“我觉得你严重地低估了我个人的水平。以我的水平，把公司做到那个目标是很容易达到的。我30%的股权上翻到公司的股权的时候，应该会有上市公司3-5%的股权。”因此，一个确定性的股权比例，不管是0.5%，1%，还是1.5%，它的激励效应都低。人是活在希望中的，每个人都认为自己的贡献比别人高、能力比别人强，只有用一个多层级的动态合伙机制，才会真正激发每个人爆发出自己的能量。

6. 事业合伙机制的制度建设和文化建设

在企业的合伙机制构建中，文化建设和制度建设同样重要。合伙人机制构建的三驾马车包括：事业合伙机制、奋斗者文化、团队建设。它主要通过一系列训战结合的培训，岗位上的升迁制度，保证优秀的人和奋斗者能够不断地涌现出来。这三驾马车缺一不可。

怎么构建让每个合伙人都能参与到合伙机制中的奋斗者文化?

2017年，上海的一家企业推行了合伙人机制。方案做完以后，老板说让每个员工签字，我说先不能签字，那还叫股权激励，现在既然大家要做合伙人，共识很重要。怎么让员工和老板达成真正的共识?他说那就开会。其实常规性的会议对于共识没有任何的帮助。原来也没少开会，在公司开会的时候，一般都是老板在上面说，高管们在下面点头，这还是中心化的状态——老板是中心，别人都是依附在中心周边的人。

我建议，一定要营造一种去中心化的文化，到外面去开会，于是公司在嘉兴南湖酒店开了第一次合伙人会议。老板上台后，先给大家做了关于合伙机制的发言，发言完毕，我跟大家提议，既然大家都变成了合伙人，每个人都要把自己看到的企业问题和对未来的看法发表一下。最开始发言的是研发总监，下一个是生产总监，他们都做了一些比较空泛的发言，到了第三个营销总监发言，他说：“今天在外面开会，这不是一个正式场合，是不是允许我们畅所欲言?”我说今天来就是要让大家把自己的心里话讲出来。他说：“那我就直说了，你们给我们写的章程，就是一锅白开水，根本没有抓住我们企业的核心问题，我们企业的核心问题是什么?我认为最大的问题就是各个部门各自为政，自扫门前雪，对损害公司利益的行为视而不见。研发部门有几个人干私活，我不是不知道，我没说，是因为我的性格是不愿意打小报告。今天我们既然也变成合伙人了，我有义务把它讲出来。我们有必要订立一个规则，对损害公司利益视而不见的人，应该被淘汰出事业合伙人队伍。”他在说的时候所有的合伙人都在点头。后来我建议，合伙人当天的提议，一人一票表决，老板也有一票，但他也有一票否决权。刚才营销总监的提议，所有的人都举手同意，于是就把这条写到了事业合伙人章程里。

章程里一共有十大高压线，所有的合伙人，只要触碰了十大高压线的任何一条，必须退出合伙人团队。就这样，一条条逐步改善，经过了16次修改，最终确定了该企业的合伙人章程。最后，所有的合伙人一起站在台前发誓：我志愿加入某某企业一级事业合伙人，坚决拥护公司三大纲领，反对违反公司十大高压线的行为，宣誓人某某某。老板给每个人发了一支在德国订制的金笔，上面雕刻了每个合伙人的编号，大家用这支笔签署合伙人章程，然后封藏了三瓶茅台，一瓶拉菲，计划在2018年、2019年、2020年分别开一瓶，三年的目标都实现以后，再开拉菲。因此，在推行合伙人机制的时候，不是简单的只在制度建设上做文章，往往有时候形式比内容还重要。通过合伙人机制的文化建设和制度建设，把员工从原来是给公司奋斗，变成了现在给自己奋斗。