顺为资本周航：一个投资人给创业者的 4 点建议

本文转载自微信公众号：顺为资本（ID：shunweicapital），作者：周航，顺为资本投资合伙人

1994 年，乘着时代的潮头，周航和哥哥在广东一起创办了一家做专业音响的公司，后来它成长为天创数码集团。

这是周航的第一次创业，2010 年，这一年，后来被称为中国互联网元年，互联网的浪潮还没有汹涌而来，却已是势不可挡。

这一年 5 月，周航创办了易到，几乎在易到成立同期，优步于旧金山上线，彼时，他们都不知道对方的存在，易到可以说是完全的原创。

虽然后来周航的易到遇到了很多的变数，周航也因为易到的这一段经历受挫，自我怀疑过，最终他走出了那一阵的阴霾：

“那种失败和过度否定自我的情绪始终笼罩着我，这促使我停下来，想好好地想一想创业到底是怎么一回事，领导力是怎么一回事儿……突然有一天我开悟了，觉得自己接受了失败，我一下明白，要想重新创业，首先要从学习失败开始。”

现在的周航也从一位创业者变成了投资人，任顺为资本投资合伙人。在这一年多时间里，他见了很多寻求投资的创业者，看过很多新的创业项目，对于创业与投资，也有了更多深度思考。

一个创业者的途中思考，来自一位经历过成功也经历过“失败”的创业者和投资人的复盘和极其坦诚的反思，对任何想要了解创业的人来说，也许都是难得可贵的思考总结和经验分享。

1

战略是决定公司命运的关键问题

战略对任何公司来说，都是决定命运走向的关键问题，但我们都知道，找到一个真正好的战略往往是很难的。尤其在今天高速发展的互联网环境下，技术更新迭代的周期加快，竞争之激烈前所未有，资本环境也瞬息万变……战略规划的难度被大幅提升了。

为了找到正确的战略，第一个问题需要弄清楚我们的战略应该从哪里出发：到底应该是概念先行，还是问题驱动？

什么是“概念先行”？ 

互联网这个行业发展很快，几乎每年都出现新的概念、新的名词，让人眼花缭乱，比如新零售、消费升级、共享经济、知识付费等。

大家很容易把这些新概念当作必然发生、必然正确、必然有价值的趋势，甚至想当然地将这种趋势当成自己的战略目标去追求，还有些人会为了追赶这些新概念而去创业。

我就见过一家卖饮料的公司，居然说自己的战略是“引领消费升级的趋势”。虽然消费升级可以说是中国社会当下的一个大方向，但是作为一家公司，把自己的战略定位为“消费升级”可能就会有问题。比如卖饮料，也许更应该考虑的是如何解决用户的需求，能为用户提供什么样的差异化产品，能带给用户怎样独特的体验。

我们再看星巴克是怎么做的。2016 年我去了一次西雅图，在那里见到了星巴克创始人霍华德·舒尔茨先生。在同他的交流中，我得到了很大的启发。

星巴克本身是一个传统的连锁餐饮服务企业，没有太多技术含量。但是，当你走进星巴克，也许你从来没有把它当成一家卖咖啡的商店，无论处在其空间中还是体验其产品，你得到的是有温度的产品和服务。在这里，你可以休闲啜饮，也可以商务会谈，就像人们常说的“不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上”。

在中国消费升级的背景下，星巴克顺势开了两家规模极大、内容极丰富的咖啡烘焙工坊，甚至成为一种文化现象，这就是区别于对手的差异化体现。

回过头来我们再说概念先行，其实这是蛮讨巧的一种做法。人们总是觉得复杂的思考过程和逻辑太费劲儿，最好直接得到一个结论。

如果这个结论是新鲜的概念或是名人说的，就太好了，这基本上就是一个创新、一个新的机会和一个值得追随的趋势。所以我们总是乐于创造和跟随新概念，但我认为很多新概念可能本身只是一种设想、一个愿望，远远不是一个确定的趋势。

如果自己接受了表面的新概念而放弃了真正的深度思考，很容易忽悠了自己，甚至无意中已经开始用这个概念去忽悠资本、忽悠用户，并乐在其中，沉醉在率先获得新知的光环中。

这种概念先行的创业，很容易让创业者在关键问题上面临困境，因为他们根本不知道自己到底要解决的问题是什么，也不知道这个新概念是不是解决问题的最佳路径。

如果说“概念先行”有这样那样的问题，那什么是“问题驱动”呢？

以易到为例，我们当初的出发点是真正从解决问题本身出发的。当初我想要做易到，也没有说要去追赶移动互联网或者是 O2O 的浪潮。我的初衷就是要解决问题。

我关注到身边的问题，比如说出差打不到车，我就想是不是可以有更好的技术手段去解决这个问题，于是我模糊地感觉到可能基于“智能手机+3G网络”能够提供一个在云端的虚拟车队的可能性（易到在工商局注册的公司名字就叫“东方车云”）。

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。

除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。当你真心实意想解决这个问题的时候，它就会成为你创业中内心一股长久持续的动力，也就是我们常常说的不忘初心。

如果你的出发点只是要抓住机会，以新的概念为出发点，而没有真正的初心，就会很容易放弃，这可能就是我们常说的“投机”。

所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。现在我作为一个投资人，特别关注的就是创业者为什么要做这件事情，创业者内在的驱动力是什么。

如果他说我这个项目是VR（虚拟现实技术）、AI（人工智能），只有一个概念，那他解决的问题其实是很模糊的，我可能就会认为他容易陷入概念的陷阱里。

2

创业是选择适合你的事情

我现在回忆起来，其实易到并不是我最想干的事情，只不过通过理性地判断，在想干、能干和可干之间，我找到了一个交汇点。当时我想干的事情很多，但那些事不见得是我在创业中该做的商业选择。

易到后来遇到的挑战，跟我的个性包括团队的特质有很大关系。易到 A 轮融资的时候，一个投资人跟我们谈过，当时签了投资意向书，可还是没投。后来他评论说，易到所做的事情和我这个人的特质不太匹配。

当时我听了不太服气，现在我必须得承认，他说的是对的。所以在易到，特别是到了竞争补贴的阶段，在很多关键时刻，我没有做出最合理的选择，这和我的性格特质有关。

有很多人认为易到最后没打赢这场仗，是外因造成的。外因当然是存在的，但我觉得从本质上来说，是因为易到所做的事情不是最适合我的。从这点来看，我就没那么大的遗憾了。

在消费升级和追求品质的浪潮中，可能我会再次找到非常适合自己的事情，但是在考虑下一个创业项目的时候，我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。

这些经历给我的启示是，不管是一个公司还是一个人，都要找到适合的、跟自己的特质相匹配的事情，这样领导力才有发挥的空间。

不过不要担心，不管你是什么特质的人都可以获得领导力，因为人人都有领导力。在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：

1. 勇敢地做自己。

2. 去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。

3. 去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

三

寻找信任你的初创员工

选择员工就是为你的公司搭骨架。很多人在找创始员工的时候，都希望找“最好的人”。易到最初创业的时候，我也是这样的想法。后来发现，这就是一个妄念。因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你？

在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。

实际上，初创员工宁可“笨”一点也没关系。我也遇到过“分析型”的人，把你的业务和公司状况分析得底儿掉，做个事情靠不靠谱，要先被他论证一番。

对于一个初创公司来说，一切都还是雏形，所以，要告诉他这番事业一定靠谱，对你来说非常吃力，从对方的角度来看，也很难被说服。

这类“分析型”的人，往往是外企高管，本身头脑很好，也很会分析。对于新机会，他们有投机心理——向往互联网创业，本身收入也不错，因此，他们对于创业初期的事业，会从审视的角度出发。

我就碰到这样一个人，跟我前后“纠缠”了 10 天，依然“纠缠”不清。今天被你说服了，明天可能又有一件事想不明白，跟你聊半天。我也会因此觉得沮丧，反思是自己的说服能力不够，还是诚意不够。这是一种很消极的状态，还浪费了大量时间。

所以，在初创时期还不如不找这样的人，寻找那些简单的、愿意相信你的人反而更好一些。

初创公司的事业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。

哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。

事实上，只要你的团队没有发展到一、二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发现，和你有同样竞争力的公司多得是。

这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。

4

关于钱的四点反思

早期，我没有什么融资的概念。在 20 世纪 90 年代创业的时候，我们都是找亲戚、找银行、找关系去借钱。

记得 2004 年，我刚去长江商学院上学，有人对我说，你的企业做得还不错，会不会有人找你投资？我的第一反应是，什么意思？怎么投资？

因此，在易到融资的问题上，我犯了很多错误。

易到曾经融了很多轮次的资金。在易到的投资历程中，有一流的风险投资，有者携程，有大的PE（私募股权投资），也有最后并购售卖公司的情形。从融资到最终卖掉，应该说在投融资方面能碰到的情况，我都碰到了。

易到在融资期间犯了很多错误，现在回过头来，有四点需要反思。

 第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。 

易到一共有四次融资，其中有顺利也有犯错误的时候，但所有的错误加在一起，都比不上我们在 2014 年 C 轮融资时所犯的错。

2014 年，易到的 C 轮融资很顺利，我们从来没有感觉自己这么红过。一出门就有很多人追着找你谈，说要投我们，而且不止一两次。然而在那么好的时候，易到本可以拿到 3 亿美元的融资，却因为各种各样的原因，我们最终只要了 1 亿美元。

而在企业发展困难的时候，几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资，往往事倍功半，不仅过程困难，付出的代价也会很大。

那个时候易到处境极其困难，整个状态都非常被动。很多人都问我，为什么你会在 2015 年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没得选。

所以，要抓住最好的时机赶紧去融资，因为只有在那个节点上，所有人对你才是正向的期待，认为你将来一定会更好。

融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司，大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。

第二，究竟该融多少钱——不以估值论融资。 

可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。

融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。

在这一点上，不得不说，当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚。他当时敢用 4 亿美元的估值去融 3 亿美元的资本，稀释了自己大额度的股权，这是前所未有的。

过往大家都有一些惯用的思维模式和套路，一般每次稀释股权不会超过十几个百分点，最多也就 20 个百分点。张旭豪跳出了这个思维局限，没有按套路出牌。

易到就在这方面犯了巨大的错误。

我们没有趁着好时机融进足够的资本，最根本的原因在于，我没有想清楚融资的钱用来做什么。

虽然我知道要这笔钱用来补贴用户、发展业务、投放广告，但并没有仔细地算过到底要花多钱，更没有预见竞争环境可能出现的最坏局面。

第三，究竟该怎么花钱——多融少花。 

融到资本之后，最常见的错误其实就是：拼命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。

这时候更应该“大胆假设，小心求证”。当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己。

比如，以为单店模型成立，获客成本就会低。所以要多想一下，在真正形成规模之前，你的假设还成立吗？竞争来了，外部环境变了，你的假设还成不成立？所以，我认为任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

早期易到的融资一直比较顺利，但是易到 A 轮融资后在花钱上犯了不少错。那个时候融的钱比较多，却瞎花了一通：先弄了一个 100 多人的地面销售队伍，接着又大笔投入广告推广。

人的行为都是有惯性的，拿着这笔钱这样做了，至少要先干一个季度；一个季度没见声响，再给自己一个机会，觉得有些事没做到位，调整后再试一下；这一试，又半年过去了。

当真正意识到问题，决定刹车，才知道停止也有惯性，从团队收缩到结束动作，三个季度很快就这样过去了。

这个时候，损耗已有七八成，剩下的钱也只剩下两三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘，于是，你开始什么都不敢尝试了。最后，为了公司安全和“过冬”考虑，不得不进行裁员。

当今这个时代，融资貌似越来越容易，数额也越来越大，如果没融个1亿美元，连媒体都不屑报道。正因如此，大家对融资的预期越来越乐观，花钱也越来越大手大脚。但创业者要为自己没钱的情况做最坏的打算。

没钱，就会从人事下手，削减预算，但是扩张容易，裁员却很难。扩张不见得涨士气，裁员一定伤士气。公司招人需要谨慎，招的人越多，管理问题就越多，我们应该让公司处于尽可能少的管理负荷之下。

因此，要多融少花。融钱的时候尽量多融点，具体花钱的时候不能瞎花。只要账上还有钱，你就不会“死”。

第四，究竟该如何看待估值——不要被它操控。 

融资只是一个数字，并不代表你就值这么多钱，也不等于你有这么多钱。

还有一点，往往因为创业者自身的虚荣，希望自己成为独角兽，或者市值排在多少名，所以会非常关注估值。为什么我在 C 轮融资的时候没有敢要太多的钱？还有一个原因是担心估值不够高，股权会被过度稀释。

现在看来，这个估值真的没有一点意义，真正跟你砍起价来，人家根本不关心你上一轮是什么估值。

如果你的估值很高，那么到下一轮估值只能更高；否则，投资方无法获利。大家常常觉得估值低会吃亏，其实只要业务做好，你想怎么样都是可以的。估值没有多大意义，可对于很多创业者来说，估值就像一个心魔，总是不由自主被它控制着。