三次创业经验之谈：从产品/市场匹配到快速增长，如何打造你的产品团队？

作者| FirstRoundReview 来源|栈外（ID：zhanwai_）

本文看点

▪ 尼克·辛格曾是三家初创公司的联合创始人：一家失败了，一家被IBM收购，还有一家在2011年被Google收购。他深谙创业初期各个阶段的门道，总的来说最大的错误在于：创始人经常没有采取扩展产品功能的必须措施，过早地聘请未来的产品团队。辛格的建议是组建一支产品团队，以适应公司的各个发展阶段——“摸着石头过河”、“产品/市场匹配”、“高速增长”和“扩张规模”。

▪ 在产品高速增长阶段，需要在扩大核心业务规模的同时扩展产品线。两者兼而有之是极具挑战性的。在此阶段产品管理真正成为战略职能；创始人需要注意公司是否做好创新的准备及相关建设。

▪ 产品高速增长阶段团队容易犯的错误包括：忽视核心业务；未能改变企业文化；管理者成为海鸥经理。产品团队招募时应采取这几点策略：寻找在初创企业和大公司工作过的员工；加强公司内部的人才建设；采用多种策略、付出更多努力去建设多元化的团队，不要仅简单专注于招聘。

原文来自First Round Review，作者First Round Review

自去年夏天卸任跨国个人金融公司Credit Karma首席产品官（Chief Product Officer）以来，尼克·辛格（Nikhyl Singhal）忙碌的脚步从未停歇。除了花时间考虑自己的职业规划（以及阿拉斯加游轮行）之外，他一直在为各个阶段的创业者提供建议，有手忙脚乱的早期创始人，也有来自独角兽公司的产品负责人。

无论您的公司处于什么阶段，辛格都会是一个良好的倾听者和建议者。他是三家初创公司的联合创始人：一家失败了，一家被IBM收购，还有一家在2011年被Google收购，然后他加入Google发布了即时通讯和影片聊天应用程序（App） Hangouts，并负责组建图片储存和分享服务Photos的产品团队。在Credit Karma任职期间，他负责发布了六个新产品线，并在四年内将产品团队从10人增加到75人。

大大小小的公司创始人和产品负责人向他咨询最棘手的问题，希望得到最专业的建议：创始人何时应交出产品控制权？优秀的产品经理是什么样的？如何组织团队？如何平衡战略、创新、执行力和预期？

这些问题暗藏玄机，可能引发许多失误。辛格说：“创始人如果没有采取扩展产品功能的必要措施，当高速增长来袭时，就会‘马失前蹄’。另一种情况是，他们过早地聘请未来的产品团队。制定发展路线和战略发展意识是将来会存在的重要问题，但在早期阶段，更重要的是按部就班、有条不紊。”

这就是为什么辛格总是不厌其烦地提出一条相同建议：您需要组建一支产品团队，但是要考虑公司的发展阶段。换句话说，从寻找产品/市场匹配和聘请第一位PM的蹒跚学步，到优化产品、拥有10人以上产品团队的青春懵懂，再到快速发展的年富力强，初创企业生命的每个阶段都会给产品团队带来一系列挑战。

产品与市场不匹配的后果是深远而广泛的。不成熟的产品人员可能会被执着于品牌形象（就像孩子执着于玩具）的创始人排挤，后期一支产品团队可能执行力很强，但很难不落窠臼，开发出新产品。

秘密武器：根据挑战难度调整产品团队规模。

为了帮助创始人和产品负责人更好地理解这些挑战以及什么样的团队才能解决这些挑战，辛格分享了他眼中产品从初创到成熟会经历的各个阶段。尽管各阶段彼此不同，但公司不可能一夜之间突飞猛进、实现跨越式发展。这个过程需要几个月、几年甚至是重头再来。如果只会因循守旧，就如同刻舟求剑，不亦惑乎。

阶段一：“摸着石头过河”。公司的目标是尽可能多地进行实验以找到产品/市场匹配。产品的任务是描绘创始人的愿景，并且起到服务或项目管理的作用。

阶段二：“产品/市场匹配”。随着创始人忙于公司扩张，产品团队的作用是与其他团队的沟通协作，同时可以负责发布新版本以改进产品。

阶段三：“高速增长”。 这个阶段要在实现现有产品规模化的同时进行创新。产品团队需要阐明战略路线，展示公司当前任务和长期愿景，这一过程会横跨多个季度，需要引入新产品和改进现有产品，同时开始培养可以自行决策的领导团队。

阶段四：“扩张”。像FAANG（美国市场上五大最受欢迎和表现最佳的科技股首字母缩写，即Facebook、Amazon、Apple、Netflix和Google）一样成为市场领导者。内部的问题堆积如山，重点转向可持续增长，创新者的困境变得更为严峻。

辛格也分享了产品团队如何在这些阶段之间优雅过渡。针对前三个阶段，他介绍了产品团队的变化、创始人的角色、易犯的错误以及需要招聘的人才。不论您是需要招聘第一个PM的早期创始人，还是寻求组建领导班子和团队的后期产品负责人，来之不易的真知灼见定能对你有所启迪。

阶段一：迈出第一步

创始人在这一阶段会遇到的普遍问题：如何确定添加产品功能的正确时机？在这一阶段它应该做出什么贡献？在第一批产品人员身上寻找到什么特质？是可以培养成产品主管或者产品副总监的人，还是初级人员？

阶段概述

辛格说：“我的朋友戴夫·沃顿（Dave Whorton）提出了这个名称，我很喜欢。这一阶段会有很多跌跌撞撞，试图构建人们想要的东西。此阶段与理想的增长曲线没什么关系，失败往往是很迅速的，无法确定前进方向。它可以持续数年，而大多数初创公司没能挺出这一阶段。”

产品VS创始人

辛格发现，许多创始人因初期没有重金打造产品团队而后悔不已，但是根据他的经验，这不值得创始人在夜里辗转反侧。“他们在做正确的事。创始人应该在融资结束前找到产品/市场的匹配，这意味着提出产品愿景并确定构建对象和构建顺序。早期的工程师可以帮助他们更快地达到目的。”

那么产品功能担任了怎样的角色呢？辛格说：“早期产品人员对帮助长期规划或打造下一个重大目标无能为力，但有助于快速描绘创始人的愿景，（理想情况下）加快寻找客户想要的东西。”

简而言之，产品管理的实质是项目管理。“我敢肯定，有些产品人员会对这个标签大发雷霆。但是，如果都不能稳定推出产品，提前计划没有什么意义。大多数PM的职业生涯开始于执行力和策略，与新生的产品团队不谋而合。”

初创公司的第一批产品人员应专注于了解如何与工程师合作并言能践行。“这意味着制定时间表、运营公司、发行产品要求和协调产品发布。一旦您了解了如何将它们匹配在一起，便可以确定工作的优先级。”辛格说，“设定目标是这个阶段的自然产物。当您开始谈论目标时，需要更高瞻远瞩一些：目标在哪里？有什么策略？如何找出实现目标的路线图？是的，这就是产品管理。”

但是，你不能指望在第一阶段完成所有上游工作。“一开始，也许很幸运能够提前计划，却没有资源或数据做更多的事情，也无法预测客户的需求或六个月之后的事情。构建详尽的路线图没有任何价值，实际上，越脚踏实地越好。”

“摸着石头过河”的重点在于大量的实验和快速的行动。管理、流程和结构是尚未添加的要素，任何早期的产品人员都在扮演辅助角色而不是担任主角。

易犯错误

对于辛格而言，创始人在第一阶段的错误都归结为时机不对。“创始人招募第一批产品人员的时机要么太早，要么太迟。两种情况曾经都发生在我的身上。”

过早：“很难找到合适的产品/市场匹配，因此在失败了几个季度之后，很想聘请一位能够提出好想法的PM。我在所有的创业公司中都犯了这个错误。”

辛格说：“有时，PM会试图提出宏伟的愿景，但通常由于信息不足而脱离现实。有时，他们感到自己没有权力向早期员工建议新方向。如果你作为创始人将产品视为品牌的一部分，那么你需要找到自己的处理方式。否则，当你仍然想在这一领域发展时，早已无力回天。”

过晚：辛格说：“创始人经常希望尽可能延长控制产品的时间。但最终，他们不再有时间参与产品的日常相关工作。”这就是问题所在：“团队中的每个人都需要一个明确的方向，否则就无法准确实现特色功能或交付时间过长，因为为什么要开发这项产品能力的原因尚不明确。”

当大家都围坐在桌子讨论时，明确方向很容易，但如果企业有多位工程师和设计师，这个体系很容易崩溃。如果您与工程师交谈，他们的反馈是：我不确定为什么要现在开发这款产品。这表明细节已经从系统的裂缝中溜走了。引入产品人员能够帮助明确方向。

招聘人员

“当我开始谈论产品的运营方式更像项目管理时，一些创始人会立即打断我：一旦我们具备产品/市场匹配，我就会聘请一个初级产品人员，对其进行培养。但我认为情况并非如此。”辛格说，“优秀的项目经理可以与企业一起实现进步并实现战略发展。”

他在Credit Karma亲眼目睹了这一情况。“大多数产品团队的相关经验都不是很丰富。在我们进入增长阶段时，约有一半人还挣扎于跟上公司的发展规模，他们最终会跳槽到更初级阶段的公司，但会担任高级职位。”辛格说，“但是，还有另一半的团队成长速度与企业一样快，并且今天仍然担任Credit Karma的领导职位。”

很难预测谁会在挑战面前脱颖而出，但是那些能够与公司并肩发展的人将是最宝贵的人才。无论何时，我都会选择用这些人代替经验丰富的产品负责人，比起“自降身份”的负责人，他们更能适应这种早期角色。

辛格建议在面试中查看以下特质。

审查项目经理是否有能力承担更多的任务。辛格说，“项目经理负责流程，而产品人员负责客户以及解决产品问题。”要分析两者差异，需要看看候选人或他们的推荐人如何定义“出色完成工作”。“倾向于项目经理角色的候选人只会谈论如何在规定时间内完成任务，以及如何确保项目不出意外地顺利启动。但那些职责范围能够拓展到更具战略意义的候选人则会同时提到对客户和业务的影响。”

注意表达。有时，候选人会说：我目前不介意为公司和这份职位多做一些努力。对于高层领导来说，这要么意味着候选人已经准备好进入早期阶段并乐于应对挑战，要么意味着他们只能容忍短期的辛劳。第二种情况会给初创公司带来巨大的增长压力，需要在候选人的职业期望与公司业务增长曲线之间不断权衡。要确定哪一个比较重要，需要对候选人提问，例如：如果公司一年都在努力寻找适合的产品/市场匹配，而你的职位依然不高，你会怎么想？

阶段二：获得产品/市场匹配

创始人在这一阶段会遇到的普遍问题：如何判断是否获得了产品/市场匹配？达成匹配后之后，作为创始人应该多大程度地参与产品决策？产品团队在这一阶段应该增长到怎样的规模？招聘时应该注意什么？

阶段概述

对于设法找到了产品/市场匹配的幸运初创企业而言，第二阶段需要在执行方面继续埋头苦干，并引入正确的流程。

“在这个阶段，重要的不再是进行实验，而是要关注哪些方面在起作用，充分抓住潜在价值。换句话说，全速前进的时候不应该破坏现状。”

找到产品/市场匹配就像是经过长时间摩擦的两根木棍突然冒起了烟。现在正是需要保护微弱火苗和添加燃料的时机。

创始人往往会错误地判断他们是否真的到达了产品/市场匹配标准。辛格认为应该提高该标准的设置，他说“这是我对产品/市场匹配的简单定义：每个用户创造的价值大于公司让他们使用产品的成本。这意味要有足够的客户和吸引力。”

按照辛格的定义，很少有声称达到产品/市场匹配的初创公司名副其实。过早宣布胜利并迅速进行扩张的后果可能是灾难性的。“我在上一家通信服务初创公司SayNow中吸取了这一教训。我们的部分客户为我们带来了经济效益，但其实只是一时热度，我们无法有效吸纳所有客户。如果我当初能更全面地看待业务，我就不会过早扩大规模。”

换句话说，讨论产品/市场匹配时，不能忽略单位经济效益。辛格说，“仅仅受到用户青睐是不够的，少数几个对产品充满热情的顾客也不够。如果你在全力推动增长前没有考虑到用户获取成本（customer acquisition cost，CAC）和客户生命周期价值（life time value，LAT），那么你就有可能陷入这样一种境地：人们喜欢你的产品，但要让他们爱上你的产品却要花很多钱。这种方法可能在短期内有效，但你不能总是指望廉价资本。如果企业运转却在不断亏损，那就是一颗定时炸弹。”

很多产品/市场匹配的定义都关注有多少用户热爱产品，但忽略了一个关键因素：获得顾客喜爱所需要的盈利能力和可持续性。

面对产品/市场匹配带来的挑战，辛格为消费者和初创公司提出了下面这些更具体的建议：

消费者：显而易见的迹象是病毒式增长循环，几乎不需付出任何代价就可以吸引新用户，这是我在开发像SayNow这样的社交App时所追求的目标。然而，更典型的情况是，需要花钱获得传播量，如果这些传播渠道不再有效，或者没有办法在合理的时间内覆盖成本，风险就会变大。”

企业：我发现企业更难找到产品/市场匹配。在我的第二家公司Cast Iron中，我们有一些付费客户，并认为已经找到产品/市场匹配。但是我并没有完全理解我们的产品问题：第一个客户的问题与第二个客户的问题有所不同，却与第十个客户的问题有相似之处。如果我们有10个付费客户，而后台工程师试图解决不同的难题，疲于奔命，这说明企业尚未拥有产品/市场匹配。需要找到可循环的模式：产品真正能服务的用户，而不是听任付费用户的要求开发别的功能。”

产品必须拥有自己的独门武器。只有不再需要为每个新客户改变产品功能的情况下，才能算找到了产品/市场匹配。

产品VS创始人

在突破产品/市场匹配的风口浪尖之后，创始人忙于塑造公司的其余部分，包括扩大文化规模、聘请管理团队并帮助产品新功能找到立足之地。

“从现在开始，创始人不可能参与每一个产品的发布细节。与此同时，工程部门正专注于构建一个更有活力的体系结构，而市场营销部门也有事可做。随着团队规模的扩大，每个员工眼中产品和客户的联系开始减弱。PM需要缩小这一差距。”

产品人员的任务变得更加繁重，需要同时定义客户及其用例，评估并提高产品的竞争力，优化产品路线图，决定优先事项，并确保顺利发货。

辛格提出了产品团队在此阶段需要应对的两个具体改变。

1. 路线图。工程部门需要确定留存什么功能；市场营销和销售部门需要为客户设定期望，帮助客户自行制定计划。因此，每次产品发布的顺序变得更加重要。计划周期从几周变为几个月，因为你更清楚客户想要什么，需要提前告诉其他团队你的目标。

2. 沟通挑战。需要建立更先进的沟通模式，而不仅仅是每周一次的例会。在Credit Karma，我们两周推出了一次全公司的产品演示，每月提供一次产品团队的非现场演示，每月安排一次产品回顾，以积极地提供其他人需要的产品发展方向。我们倾向于积极的交流。一家公司不能指望所有相关信息都能被动地传递下去。

易犯错误

在辛格创建的公司里，他注意到第二阶段出现了明显的文化转变。在获得产品/市场匹配之前，公司理念是把东西往墙上扔，看看什么能粘在上面。但是，如果有能起作用的东西，需要稳定和深化它，“让我们把一切推倒重来”的负责人是成不了大事的。当一家初创公司开始扩大规模，注重产品的深度和质量时，流程就开始变得重要，尽管许多人来到初创公司就是为了避免流程。

更具体地说，他发现早期团队没有为这个阶段带来的情绪变化做好准备。“这种心态的转变对每个人来说都是心理上的挑战，因为大多数时候它并没有被明确地指出来。你会开始听到：‘我们已经失去了优势，’或者‘我们真的需要开那个会吗？’重要的是，需要告诉他们扩张规模是什么样子的，以及为什么很难实现扩张。不要因为你想要急速扩张就对情绪变化视而不见。”

招聘人员

辛格说：“我真的不喜欢PM和工程师的配比，这经常忽视产品的细节。例如，致力于面向终端用户的产品团队往往比平台团队拥有更高的比例。产品负责人和工程师的比例通常是1比8-12。如果有25名工程师，我预计会有两到三名PM，而不会是一名或五名。”

以下是辛格认为在第二阶段PM最重要的两个技能：

1. 曾经经历过这一阶段的人。一半的工作是弄清什么是成功执行和预期交付。需要有人来告诉你，我们需要开始设定目标，建立正确的沟通习惯，让合适的人参与。能够做到这一点的PM通常都是在一家更成熟、产品更稳定的公司工作过的人。大公司背景可能不错，因为这一阶段需要与市场营销、法律等相关部门合作，进行大量跨职能工作。

2. 知道如何引入正确层次结构的人。“知道什么是好的流程与知道如何把它引进一家新公司，这是两种完全不同的技能。需要有应对挑战层出不穷的意识。”辛格说，“大多数来自成功的产品团队的候选人并不会创造流程，他们只是遵循它。所以在面试中，我通过询问候选人引入流程的经历，以及该流程覆盖团队的方式，来检验他们的创新能力。我期待听到这样的回答：我们过去是怎么做的，现在又是怎么做的；我们试着做了这个改变，但结果适得其反，失败的原因如下。”

不断对产品进行迭代，直到其发挥作用，能够完成这一过程的能力往往被低估了。我更愿意雇佣一个在小型初创公司将产品从版本2升级到版本8的PM，而不是那些在大公司只发布了初版产品然后潇洒离开的候选人。

阶段三：高速增长

创始人在这一阶段会遇到的普遍问题：如何从一个以执行为导向的产品团队过渡到一个既存在规模化效应又能不断创新的团队？如何在旗舰产品和新产品之间分配注意力？在变化发生时，如何保持企业文化？如何建立产品团队并确保责任？

阶段概述

很多创始人对我说，他们的产品团队没有应有的战略眼光。他们擅长推出产品，但更像是工程和营销团队的助手。我需要他们的灵感迸发出下一批伟大的想法。

正如第一阶段的产品观并不会适用于第二阶段，产品团队已有的资源也无法满足第三阶段高速增长的目标。

“等到产生规模化效应时，初创公司已经推出了一款热门产品，建立了用户群，并准备好进入下一阶段，所以当务之急是：下一步是什么？这正是2015年我作为首席产品官加入Credit Karma时所处的阶段。当时，产品管理和设计团队有十几个人，公司已经开发出免费提供信用评分的绝佳产品，为公司带来了卓越的财务指标。因此，产品团队的工作是将这个免费的评分工具扩展为一个功能齐全的手机端财务助手。”

高速增长指的是扩大核心业务规模的同时扩展产品线。同时达成这两项任务是极具挑战性的。而在一大批新员工、新客户加入以及期望值不断提高的情况下，要实现这一目标，难度将成倍增加。

产品VS创始人

到目前为止，产品团队一直致力于实现创始人的产品愿景，同时构建新的协作、沟通和流程优化工具。“高速增长阶段是产品管理真正成为战略职能的阶段。”

与第二阶段不同，公司也已做好创新的准备。“这一阶段公司面临的挑战将更多地围绕如何选择和抓住合适的机会，创造文化和流程，以确保在业务规模扩大的同时能够构建新事物。”他说。“如果没有产品准则，你可能会朝50个不同的方向发展，这正是产品的领导者真正帮助创始人扩大规模的环节。创始人可以告诉你当下要做什么，也可以考虑公司的长期愿景，但要想在几个季度后实现中期目标，就比较困难了。一个CPO需要有能力说出：这是我眼中未来一到两年内我们的前进方向。”

易犯错误

增长越快，机会越大，产品功能也就愈发关键。高速增长阶段中的错误都源于未能实现从重要功能过渡为推动变革、创新和规模化效应的基本功能。辛格列举了三个最常犯的错误:

1. 忽视核心业务

随着公司规模扩大，财务指标也随之上升，并且更加难以维持。高管团队可能会有宣布夸张如登月计划或进行高调收购的冲动。根据辛格的经验，第三阶段需要的投资远没有那么引人注目和令人兴奋。

“在Credit Karma任职大约一年后，在疯狂增长和探索新事物的过程中，我们意识到重心已经偏离核心业务太远了。尽管每个人都希望开发令人兴奋的新产品线和功能，但我们需要减少下注，投资团队和技术平台，并确保可以更准确地衡量和预测自己的业务水平。”

加强跨职能的团队、流程与结构并不是什么吸引人的事情，但却是创新的关键。

2. 未能改变文化

不引入变革就无法实现创新。“当高速增长阶段来袭时，既需要能够维持各方面顺利进行的管理者，也需要能让新的投资对象从‘零’发展到‘一’的企业家。但创建一个能够平衡所有这一切的同质产品团队真的很难，”辛格表示，“现有的员工害怕改变那些正在起作用的事情。相比之下，新聘用的员工一心想要变革。然而，他们不受信任，也不了解任务是如何完成的。”

为了促成这种过渡，辛格建议把巩固变革作为企业文化的一部分。他说：“将变革转化为价值。需要计划并纪念这种变革，使变革成为一种结果可预测的常态，成为每个人都亲身经历的事情。”

以下是他建议的两种策略：

a. 用年检的方式制定重组计划。“有人认为，在团队人数不同（15名或30名）的情况下采取相同的团队结构很愚蠢，但实际上任何重组动作都会引人担忧。因此，我们认为更好的做法是让团队中每个人每年都参与到重组计划的制定过程中，并参与到团队的形成过程中。”

b. 每六个月回顾一次团队曾面临的挑战。“我们一直在回顾团队的挑战清单，并将其与过去的六个月进行比较。虽然它们总是很长，但也总是不同的。”辛格说，“这有助于使团队切实认识到，当前的挑战往往可以通过时间和努力工作来克服。”

人们觉得当下的问题会一直存在，而你需要证明事实并非如此。尽你所能帮助你的团队找到创业秘诀，并适应不断变化的潮流。

3. 在“杂草”中陷得太深

“随着产品线从一条增长到多条，CPO获得清晰的洞见变得越来越困难。随着创始人的角色发生改变，产品负责人的角色也在改变。你的团队实际上变成了你的产品。”

辛格表示，“由于你对如何规划产品有很好的了解，你被提升到这个职位。而现在最大的挑战是，你需要创造一定空间、授权他人并学会放手，避免成为海鸥经理（Seagull Manager，指出现问题才跟员工沟通的管理者）。”

例如，仔细检查团队如何审查和批准产品更改，需要在确保给团队足够自主权的同时确保产品的功能具有连贯性，并避免带来不必要的意外。在Credit Karma，我们尝试了五六种方法，囊括了从对所有重大更改进行审查到完全没有任何审查。最终，我们采用了月度审查，并囊括了更多参与者，以及规模较小的讨论会形式审查。

CPO不要像海鸥一样，匆忙做出团队决策，制造很多麻烦，将烂摊子甩给所有人，然后又甩手不管。

招聘人员

“人们在高速增长阶段加入公司，这样他们就能比在初创公司或大公司中成长得更快，但这并不是自然而然发生的。”你必须有意识地为个体创造机会，让他们和公司一样快速成长；同时也要寻找能够为团队注入创新血液的新人，这样才能成功地进入新的领域。”

以下是他建议的三个招聘规则：

1. 寻找有大公司工作经历的员工

“在一个更大的环境中工作时，招入的新员工需要感到兴奋和舒适。曾在大型公司或斗志旺盛的初创公司工作过就是一段很好的个人经历。你需要的能够同时应对两种环境的人。”

“根据我在Credit Karma的经验，那些没有经历过从‘零’到‘一’阶段的人往往需要花费很大力气与创始人及他们的斗志产生共鸣。另一方面，如果没有大规模公司的工作经验，新员工容易对错综复杂的利益关系、变革的速度和同时进行的项目数量感到手忙脚乱。通常情况下，那些以前是初创者或曾任职于一定规模的创始团队的候选者更适合雇佣。”

2. 加强你的内部人才库

确保内部候选人比外部候选人有更好的机会。“由于有很多职位空缺，尽你所能利用这些空缺来引进优秀人才将是一个很有诱惑力的选择。然而，这会向现有团队发出了一个信号：留给他们的成长机会减少了。为了确保你的团队能成长并留住最优秀的人才，可以考虑放慢招聘速度，提高质量标准，利用这段时间来筛选出团队中的顶尖人才，并正式制定他们在公司的职业规划。仅仅通过分析一两年内你的员工去向，就能显著地改变招聘计划，提高团队留用率。”

这尤其适用于团队中的高层领导。“如果高层领导的角色更像是中间层，那就不是很有吸引力了。经验丰富的产品总监想要开拓一个具有所有权的领域，他们中的许多人可以在较小的公司中独自开发产品，但他们还是选择加入了我们。”辛格说，“为了成为这些候选人的任职选择，请确保你已经将团队划分为独立存在的子组织。作为CPO，你的职责现在从管理这些组织变为保障产品团队的和谐和凝聚力。”

3. 打造多样化团队

辛格在Credit Karma建立的75人团队中有一半是女性，这在产品圈并不常见。“这并不是一个选择——为多样化的用户群打造最好的产品，我们需要一个多样化的团队。我们不是光说不练，靠着在网上呼吁女性前来应聘就打造出这个团队的。你需要不断挑战自己和团队，去尝试更多的事情，否则你还是在招聘传统类型的员工且没有激起团队的希望。为了更好地理解员工的观点，你会与他们进行多少次辅导或指导会议？你在向团队传达什么样的信息，以说明多样性有多重要？”

以下是辛格所采用的战术概览：

“在考虑让更多的人加入之前，以你现有团队的文化为起点。我们经常直接进入招聘，以促进多样性，但结果往往是包容性的缺乏。我花了很多时间试图营造一个安全的环境，在那里我们可以欣然接受彼此的差异，并真正分享我们的观点。”

“举个小例子，在我们每个月的员工会议上，我们都会有一个小组讨论环节，讨论的话题包括如何应对冒名顶替综合症（imposter syndrome，认为自己不配拥有所达到一切成就、自己所处的状态、所得到的关爱的情绪），以及在工作中代表人数不足的少数群体所面临的挑战。这种开放的讨论让人们可以练习倾听的能力，从每个人的经历中学习，并有希望强调归属感的重要性。”

“同时，整个团队，包括我自己，每个季度都会与来自不同群体的代表会面，这些群体是我们想见且在公司中具有代表性的。这些会议的目的不是招募新人，而是倾听。了解这些未来候选人的期待会帮助我们优化企业文化。这也向所有人表明：我们真正有兴趣建立一个多样化的团队。”

“我们会回顾应聘者的面试反馈。我们投入了大量时间，检查是否存在下意识的偏见，并尽力消除它。这给了我一个机会，让我几乎每天都能增强团队的价值。”

通过专注于招聘来解决团队多样性问题，就如同通过改进测试过程从而改善产品质量：测试不会修复损坏的产品，招聘也无法修复损坏的环境。

总结

理解产品团队的不同阶段是关键。辛格强调：“你需要对产品团队进行适当的调整，以应对公司面临的挑战。冒着重蹈覆辙的风险，简单复制曾经达到某个目标的路径是不能达成新目标的，太多初创公司没有吸取这一教训。”

“最后，出色的产品管理就是通过人员和协作来增加价值。你必须适应公司的创始人和企业文化，找到帮公司扩展规模行之有效的方法，对行不通的方法进行变革，并在公司准备最充分和有意愿的时候推动创新。”

编者按：本文转载自微信公众号：栈外（ID：zhanwai_），作者：FirstRoundReview