离开正确的业绩指标设定，股权激励就失去了灵魂

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作者|菁财研究院 来源|菁财资本（ID：jcziben）

现如今，股权激励几乎是所有新经济创业公司的标配，而如何做好股权激励也成为了很多创业者最关心的话题之一。

但实践中，很多民营企业老板喜欢采取简单、高效的管理风格，固然追求简单、高效没有错，但方案与行动上的简单，并不等于思考和规划设计上的简单。

菁财资本认为，整个股权激励方案的科学实施，横跨包括人力资源、财务、法律和上市等特别要求，是一门“深奥”的专业技艺。如果实施不好，轻者效果打折扣，重则导致公司未来纠纷不断。

其中，公司实施股权激励最核心的诉求，就是促进自身业绩的持续健康快速发展。因此，如何正确的设定业绩指标，对于拟实施股权激励的公司而言是关键问题。

在此，菁财资本和大家分享下，关于股权激励方案中业绩指标设定的一些思考。

01

完备的公司人力绩效管理体系是基础

股权激励的顺利开展，需要以完善的绩效管理体系为基础，只有完善了绩效管理体系，才能够对激励对象进行科学、精准的评价，从而让股权激励更加坚实地落地实施。

但需要明确的是，股权激励方案本身，肯定不能代替公司原本人力绩效管理系统对员工工作目标的牵引。

因为理论上来讲，股权激励更关注的是公司长期发展情况与员工利益的关联，而这并不能有效推动员工当下或者非股权激励对象绩效的高频率持续改进。

另一方面，如今公司人力绩效管理的趋势，越来越强调上级与员工就其绩效表现进行高频率沟通和反馈，这是人才发展工作的重要组成部分，但这方面作用是单纯股权激励无法起到的。

02

股权激励业绩指标设定的原则

No.1

围绕公司核心业务战略拆解

实施股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核等，打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，从而使股权激励成为推动公司战略落地的重要手段，以最终实现公司价值的最大化。

而在具体实施过程中，企业可采用鱼骨图的分析形式，寻找企业成功的关键要素。

No.2

广泛共识原则

关键考核指标的设定，需要进行广泛沟通，绝不能是大股东闭门造车出来的。因此，企业在正式颁布股权激励方案前，要与主要激励对象进行充分的沟通，让大家对指标设定的科学合理性，达成相对一致的意见。

同时，还要引导被考核者自由发言，让其说明历史业绩情况和自身努力情况、个人对于指标设定的理解，以及公司需要提供哪些支持等，这样也许能够帮助我们发现未曾知晓的某些细节，从而更能准确地定义指标。

每个员工的目标，汇总到一起，才是公司的目标；每个员工的成长，汇聚到一起，才是公司的成长；每个员工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。菁财资本认为，股权激励启动大会就是凝聚公司员工共识的好机会。

No.3

长期原则

在考核周期上，从国内上市企业的激励方案来看，几乎所有企业都只考核单个特定年度的业绩情况，很少关注过往3年的整体业绩，这一点和境外成熟市场的差别较大。

因此，从更加客观和长期的角度而言，建议企业将考核周期拉长，考核指标设为滚动指标/复合增长率。

No.4

多层考核原则

实践中，如果仅对公司业绩考核，容易形成大锅饭；而如果仅对个人业绩考核，又容易形成各自为战。因此，我们通常采取“公司层面的考核指标+个人层面考核指标”的方式。当然，也有些企业把KPI指标分解到了公司、部门和个人三层。

一般来说，公司层面的指标设定，是以营收、净利润、门店的增长等股东认可的指标。若公司未满足相关业绩考核目标的，所有激励对象对应考核当年可行权的股票期权，则均不得行权。

至于个人层面的考核，往往会涉及一些非财务指标，企业可以依照其绩效考核相关管理办法，对激励对象每个考核年度的综合考评进行打分。

比如，若上一年度激励对象个人绩效考核结果为60分及以上，则上一年度激励对象个人绩效考核为合格，可行权当期激励股份；若上一年度激励对象个人绩效考核结果低于60分，则上一年度激励对象个人绩效考核为不合格，其已获授权但尚未行权的股票期权不得行权。

No.5

业绩和素质指标平衡原则

通常来说，一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例，应该在突出“业绩”的前提下，兼顾对素质的要求。

No.6

灵活性原则

考核的第一目的是什么？解决问题。而不同的时候，要解决的重点可能是不一样的，因此绩效考核方案在不同的周期需要灵活调整。不同阶段解决不同的问题，比如第一阶段要重点解决出品稳定性问题，那么考核指标可以把出品的权重加大、内容加细、标准提高。

而且，激励条件中设置的目标需持续地进行跟踪，当出现明显的市场形势变化，或原定的目标已不具备实现可能性时，可以由董事会讨论是否修正原定的业绩目标。

因此，一个擅于运用KPI体系进行管理的组织，会经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果加以复盘和修订。

总之，企业设定激励条件时，应以达成公司可持续增长为根本出发点，从而形成激励、增长、再激励、再增长的良性循环。

03

股权激励业绩指标设定的重要工具

KPI，全称Key Performance Indicator，译为关键绩效指标，是把企业战略目标分解为可操作目标的重要工具，也是股权激励重要业绩指标的操作工具。

一般来说，股权激励业绩KPI遵从一个重要的管理原理——二八原理，即80%的绩效是由20%的关键行为完成的。因此，抓住20%的关键行为，设定为行权指标是股权激励业绩指标设定的关键。

据统计，国内外上市企业设置考核指标的做法都比较一致：80%的企业在公司层面只设置1-2个考核指标，极少有企业设置3个以上的考核指标。而针对高管人员的考核，应当是指标越少，明确性越强，则干扰越少。因为公司的资源及高管的时间精力都是有限的，所以我们必须有所取舍和聚焦，集中火力做好少数重要的任务。

比如你是一家创业企业的老板，那么你一定要问自己3个问题：明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事？能实现吗？实现需要哪些条件？

基于此，你再将目标分拆到各个关键部门岗位，并进行目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？ 

如果答案是肯定的，那么同理，各核心高管可以在自己所负责的部门完成目标鉴定。

04

指标合理性究竟是指什么？

菁财资本服务企业的实践中，常常会遇到，很多企业创始人会倾向于给激励对象设置非常高的业绩指标。而且他们的理由往往很充分：目标设置的高，大家才有很强的动力，才能体现公司的雄心壮志；如果一开始就定70分，那么很可能大家最后只能完成60分甚至更低；而一开始如果定了100分，那么最差的结果应该也是70分以上。

但要注意的是，这样可能会导致一些消极影响：

1、很多人从一开始就对过高的KPI指标失望，认为老板根本不是真心实意地想激励大家，于是彻底放弃了努力的想法，而深深的挫败感很可能最终会导致其离开，公司也会被负面情绪所笼罩 。

2、有些下属拼尽全力达到了70分，年终考核的时候被老板事实上认可了，也顺利获得了股权激励，那么下属会认定：KPI行权目标不重要，让老板看到自己很努力，比完成KPI更重要。如此一来，未来老板再布置股权激励KPI指标时，也没有人真正的在意了，觉得反正年终能否获得激励行权还是看老板自己的“感觉”。

3、一般来说，老板如果给拟激励的高管100分的目标，那么通常高管们会按照120分的标准拆解给自己部门的同事，这样基层员工的压力会更大，后果严重性也是可想而知的。

4、高业绩目标的设定，往往意味着公司需要高投入配合，而最尴尬的结果就是，高目标对应的费用花了、编制也用了，业绩却没有达到预期。

那么，考核目标应该怎么设置才合理呢？ 

实际上，每个企业的具体发展阶段不同，行业性质不同，不能一概而论。但基本的原则可参考，比如设定的目标不能过低，因为如果激励指标过低，会被认为是员工福利，那么股权激励也就失去了意义。

菁财资本认为，阿里巴巴考核的“跳远制”值得借鉴，即你不犯规总有成绩，但要自己跟自己比。

昨天最好的表现是你今天最低的要求，不管市场上发生什么问题，你都不能退步。同时，绩效考核人员也要设立企业相对完善的数据库，以便于在审核各部门关键业绩指标时，进行数据对照。

此外，也可以参考引入相对绩效指标（RPE-Relative Performance Evaluation），即所谓的“同行对比”或“跑赢市场”。

实际上，相对绩效指标更能科学地反映出，公司的发展到底是依靠市场红利还是管理团队的努力。而在设置该项指标时，你需要明确公司在和哪些行业竞争者赛跑（对标组），以及是不是跑赢了这群人（整体指数），比如是国内上市公司中的同行，还是全球范围内的同行等。

编者按：本文转载自微信公众号：菁财资本（ID：jcziben），作者：菁财研究院