销售总监经验分享：如何用数据驱动业绩增长

作者|First Round 原文|First Round，转载|栈外(ID：zhanwai_)

本文看点

▪ 本文作者凯伦·罗雷尔有15年销售经验，现任销售数据分析公司Atrium客户执行及销售总监。她认为，销售经理可通过深挖数据，指导销售代表提高销售额。但当前普遍情况是，销售经理未能深入探知团队绩效的真正驱动力，销售代表没有明确的计划和方式指导实现指标。

▪ 具体来说，对数据集进行精确分析，有助于销售总监实现清晰实际的预期、主动而非被动的绩效管理和掌控力的机遇。销售经理应当利用数据，将基于数据管理的三个元素应用于每日的工作中：为代表设定专门指标，实施高水平绩效考核，设计主动绩效沟通和干预手段，推动成绩报告的提交和结果产出。

▪ 钻研精确的指标能帮助销售经理专注于指导销售代表，提高工作效率。罗雷尔提供了会议的准备清单，有助于销售经理和团队充分利用每一分钟，包括为会议确定一个成功指标、拟定议程上的项目和需要回答的问题、建立恰当的报告、预先检查相关数据。此外，可以从以下角度评估客户经理：吸引潜在客户兴趣的有效性、资格认证的有效性、收盘的有效性。

（图片来源：摄图网）

纵观凯伦·罗雷尔的事业生涯，她一直在数据领域深耕不辍。2006年，她在贝恩咨询公司工作，后来进入销售运营领域。2016年她在职场社交平台LinkedIn任职，目前在销售数据分析公司Atrium工作，担任客户执行及销售策略总监。

正如她分享的那样，自己将这些经验应用在工作上，为销售团队提供建议，并制定规范的架构，以指标为基准，培养可持续增长的销售势头。

罗雷尔坚信，销售经理当前面临着史无前例的机遇，即通过深挖数据，指导销售代表提高销售额。但是据她个人观察，多数经理拒绝耕耘这块处女地。

她分享了一则反面案例，发生在某初创公司的销售部门：销售经理告诉销售总监，自己业绩不佳是因为表现被低估了。当公司采用Atrium的分析软件进行数据挖掘时，这份数据证实了经理的说法。事实表明，正当该销售经理努力抓住机会、完成业务时，另一些表面上成功的经理，只是受益于资深外部销售谈下的大额交易。

后来，看到这些数据，销售经理说出了销售总监不满的原因：当总监在部门内走动时，他听不到经理“奋力”拨打电话的声音，所以认为经理的业务已落后了。

这个故事突出了一个根深蒂固的问题。罗雷尔观察到，这个问题折磨着初创销售团队：经理过分关注大而空的经验，传授观察所得，重视未竞指标，却未能深入探知团队绩效的真正驱动力。

罗雷尔说：“许多销售经理默认只用一个标准来衡量销售代表的绩效，即是否能够达到业务配额。但是，这无异于以管窥豹。销售经理需要了解代表是否完成配额及其背后的原因、帮助代表发现有效的策略，或者发现哪些方面偏离了目标。”

换言之，销售经理需要更积极努力，为销售代表提供有针对性的指导，进而结束招新-流失的无限循环。该策略曾折磨着许多销售团队。

“我们作为一个部门，常常把雄心勃勃的配额作为长期目标，却未告诉销售代表们如何达到这些目的，于是只给代表们一份绩效改进计划（下称PIP），或因其无法实现配额而炒他们鱿鱼。从根本而言，这么做是无效的，”罗雷尔说，“在问题出现前积极发现问题、找到绩效问题的根源，这是销售总监的职责所在。”

但是多数情况下，销售经理，特别是新上任的经理，并没有能力应对这类挑战。“销售行为不是非胜即败，多数初创公司不会为你提供足够的培训机会，也不会为你盘点晋升为客户经理的所需技能，”罗雷尔称，“所以，多数人会随叫随到，以为这样做可以高效提升团队表现。但其实这样会限制你作为经理的掌控能力和工作效率。”

保驾护航是一种高价值的培训方式。但是如果把它当做唯一的手段，那么在业务增长时，一切将会失控。

罗雷尔和她在Atrium的团队，为了帮助经理消化“销售哲学”、不断成长，多次举办工作坊、组织速成课，教授如何以重定量的方法来管理销售。除了认真深挖销售哲学的运行机制，她还深入探索了其他领域，比如构建高效一对一交流通道、如何正确地实施PIP。

在这次独家采访中，罗雷尔分享了这些课程，并阐述销售经理如何利用数据：不是为了分析数据而使用数据，而是鼓励团队走向成功。她着重强调了如何在确保实现绩效的同时，为领导者提供资源，支持尚未达到指标的销售代表。

她认为，无论你是创始人、想要发现业务早期销售额萎靡的根源，或者是新晋的销售经理、想要了解一切细节，或者是资深的领导者、致力于扩展业务，在这些过程中，她的建议能够在出现致命问题前帮你修正错误，同时加大投资，培养团队的行为习惯，建设高绩效队伍。我们一起深入学习吧。

一

善于利用数据，为销售经理赋能

罗雷尔强调，只有给经理进行销售哲学的培训，才能培养他们的领导力。数据让销售经理有机会使团队更高效、有价值。“通过观察数据，经理可以对个体优势和成长领域有清楚的评估。然后可以根据评估结果，提高代表们的绩效曲线斜率，”罗雷尔表示。

罗雷尔称，对数据集进行精确分析，有助于销售总监实现以下三点，这也是所有经理的愿景：

清晰、实际的预期：“依靠数据频繁反馈，有助于高水平人才为下一次晋升做好准备，也给那些努力寻求提升机会的人带来机遇。”

主动的绩效管理：“数据让你能预见未来。有了数据，你可以提前了解谁最有可能达到或错失指标，提前采取行动，给那些苦苦挣扎的销售代表迎头赶上的机会。如果仍未奏效，再启动PIP计划。”

实现掌控力的机遇：“丹尼尔·平克在《驱动力的惊人真相》中写道，“掌控力”是职业生涯的主要驱动力之一。在工作中，销售代表需要获得成就感。如果能够熟练分析数据，你可以为他们提供反馈、交流绩效问题，帮助代表们在职位上实现掌控力。

领导一个销售团队，不仅仅是督促成员达成销售指标，而且要设定合理的预期，确保销售代表有清楚的计划，实现指标。

以数据为工具，可以帮助销售总监有效履行这些责任。当然，问题不在于初创企业拒绝利用销售数据。罗雷尔给出了影响一家公司（特别是初创企业）充分发挥其策略的三类挑战，即使是管理最混乱的初创企业也可以战胜这些挑战：

没有足够时间收集、审核数据。“特别是在高速发展的初创企业，拿着显微镜、细致分析数据通常不是第一要务。但是，如果你仅追踪少数正在上升的指标，那么即使数据量有限，你也能从中发现规律。”

数据过载。“一些公司为了收集数据而收集数据，却不知如何利用数据。数据过载不会带来任何产出，反而会浪费大量时间和资源。这些组织需要采取更为系统的措施，确定对销售部门每个细分领域而言，哪些指标最重要，然后理解这一点、采取行动。”

将数据置于次要地位。“我发现许多情况下，公司发现了具有很好集客线索的产品/市场，可以吸引感兴趣的用户，因而认为自己无需费神去追踪销售指标。这些公司以为借助集客线索，销售团队就能取得成功。

确实，发现类似线索是利用数据的最佳时机，但线索并非持续性的。如果这些集客线索未能拓展，你难道需要增加推荐营销（不管兴趣如何，推给每个人）吗？如果你没有全程对指标进行追踪，那么很快便会发现，自己仿佛在暴风雨的天空下，漫无目的地飞翔。

换言之，无论公司处于哪个阶段，销售总监都需要挖掘数据，而且越早越好。下面，罗雷尔回到正题，探讨经理如何利用数据，将数据管理的三个元素应用于每日的工作中：

1.为代表设定专门指标

2.实施高水平绩效核查

3.设计主动绩效沟通和干预手段，推动成绩报告的提交和结果产出

二

确定目标预期，找到成功之路

根据数据，销售总监可以为每位代表确定清晰的培训方案。“将数据作为培训工具，能为那些缺乏完备销售支持的初创公司带来诸多裨益，”罗雷尔称。

“初创公司由于受到资源的限制，其销售培训仅能涵盖广泛应用的一般领域。如果代表个人遇到更具体的挑战，宽泛的培训体系是不起作用的，”她称，“此外，如果经理高度掌握数据，那他可以用这些数据来分析问题，实现既定的绩效目标。这有利于销售代表的长期发展。”

罗雷尔还为销售总监总结出了基本步骤，来指导团队应用数据：

1.确定优先项。“根据领域和潜在客户细分，确定哪些指标最重要且值得关注。”

2.创建易懂的报告系统。“确保收集数据和报告成绩的程序简单易行。确定指标审核的频率，确保定期审核并生成成绩报告。”

3.监控偏差值。“易于操作的报告系统一旦建成，请监控指标是否存在偏差值。哪些人达成目标？哪些人未达成目标？每个人的绩效发展趋势是什么？”

4.用结果驱动行动。“最终，经理应确定行动流程，应对观察到的趋势。”

一旦发现数据的规律，请用该规律为团队审定精确的目标。“如果你可以用数字和驱动因素来确定某代表的绩效目标，请尽可能清晰、客观地预测，”她说。

但是，仅仅量化目标还不够，你选择关注的指标也很重要。为了帮助经理聚焦应监测的指标，罗雷尔阐释了影响销售代表速度的四个变量：

“该准则指明了客户经理可利用的四个杠杆，以此来影响订购额：有效商机、成功率、平均销售价格和平均销售周期，”罗雷尔说，“根据面向的客户细分，这些杠杆合力创造了合适的订购额预期。”

例如，在中小企业客户经理以更低的平均销售价格完成更小细节的同时，由于销售流程简化、销售周期缩短，他们通常一次会完成更多的交易，带来更多的有效商机。而与之相比，大型企业客户经理会将产品以更高的价格销售给更少的公司。

“如果其中某些指标下降，客户经理需要通过其它驱动力，猜测受影响范围，”她说，“只有当客户经理理解每个驱动力对整体表现的影响时，上述想法才能实现。”

向客户经理述职时，销售经理应回顾这四个驱动力。“平均销售周期和成功率可能是销售代表认为自己不能直接掌控的指标，也不清楚会产生什么影响，”罗雷尔认为。下面是经理可能要求代表完成的两个目标：

目标A：你需要将成功率提高10%。

目标B：你需要为每个未完结的商机计划下次见面时间。如果商机难得，那么面对每一家客户，至少与三位联系人保持联系。

“目标A在销售中最常见，它只设定了遥远的目标，却没有告诉代表如何实现目标，”罗雷尔称，“目标B截然相反，它基于漏斗营销指标，有助于提高成功率。后者更有战略性，因为该目标所需的技能和措施是销售代表可直接掌握的。”

一位客户经理实现指标的过程中，仅知道自己的成功率还不够，还更需要知道如何实现目标。数据为客户经理提供了进步的详细路线。

一般来说，参照销售代表无法掌控的指标，对其进行评估并不明智。如果你真诚地希望业绩报告结果更好看，那么制定目标时，请明确告知具体改进做法。

影响销售速度的四个杠杆都受漏斗营销驱动力的影响，因此，经理需要引导代表，从而实现指标。罗雷尔详细解说了影响订购额的四个指标，深入研究驱动因素，从而改善代表的业绩：

“比如，成功率低的可能原因之一是由于单线程交易，此类交易需要多元利益主体，最终表现为每个客户仅提供极少的联系人。另一个原因可能是由于客户经理竭力与客户沟通价值，或者在初步约见中努力设置推进进程，因而在数据中表现为在每次初步约见中，敲定下一步约见的成功率低，”她表示。

你可以用以下几种方式，为漏斗营销驱动力有效设置目标，”罗雷尔表示。例如，如果你希望设置目标，确定每周客户经理成功约见客户的次数，你需要问以下问题：

1.如果一丝不苟地遵循销售流程，那么为了达成一笔交易，客户经理需要组织几次约见？在已达成和已流失交易中间、成功率固定的情况下，总共需要多少次约见才能实现指标？

2.客户经理怎样做才能将约见转化为订购？根据团队的每次约见促成的平均订购次数，实现某配额需要敲定的约见次数为多少？

3.最成功的客户经理都在做什么？如果复制他们的流程，会带来什么结果？

罗雷尔说：“问问题时采取不同方式，最终会得出一个合理的范围，可反映销售代表取得成功“应当”达成的指标。然后，你便可以确定在为团队制定目标时，保守还是激进，怎样把握‘度’。”

另外，将数据融入培训指导中，有利于经理成绩报告的长期发展。她讲述了一位销售代表的故事，该代表不久前刚从一名商机拓展代表（SDR）晋升为客户经理。

“这位代表从第一次约见起，就开始奋力争取跟进约见，”她说，“这些可以体现在她实现的跟进约见率，以及在此过程中获得的商机数目。”

这位商机拓展代表非常重视第一次关键通话中沟通技巧的培训及其影响。罗雷尔表示：“尽管对于该培训在预购额上产生的影响，需要长期观察，但是你会发现，她跟进约见率和商机转化率的增长效果立竿见影。”

比起寻求外聘销售，更好的方法是培养有意愿学习的员工。因为外聘的人可能不了解背景，甚至还可能有一套完全不同的发展方式。

当然，用数据深究绩效问题的根源需要实践。“这是还原成功的最简方式：从结果已知的领域入手，然后反推，”罗雷尔认为。随后，确定公司内销售思维的规律：

1.低成功率的最常见因素是什么？

2.当一位代表开始脱离工作岗位、面试别家公司时，这种人员流失呈现出什么样的规律？

3.在最成功的销售代表的领先指标中，可以发现哪些行为规律？

“你一旦发现这些规律，就能够找到绩效问题的根源，无需等待结果指标等滞后的数值，”罗雷尔称。

无需等待滞后的指标，只要发现数据中的规律，便可以看到即将成真的事物。这样你就有机会在即将搁浅前，确定正确的航向。

三

扩展管理范围

钻研精确的指标不仅能帮助销售代表获得成功，还能帮助销售经理更专注于对他们的指导。罗雷尔表示：“如果销售代表进展艰难，那么你就能准确而迅速地知道该把精力集中在哪里。”

把精力集中在某处的方法也能提高经理效率。过去，销售经理一直将随行人员作为主要的培训工具。罗雷尔说：“不要误会我的意思，随行当然是有用的。然而，只有在销售经理的销售代表不超过6人时，随叫随到才是种可持续的方法。”

“但是，如果你可以利用数据，确定销售代表在哪方面苦苦努力挣扎，那就可以确定努力目标，不再需要把大量时间花在广泛的、没有重点的随行工作上。”

数据驱动可以帮助销售经理集中精力，最大化手下销售代表的作用。“如果能有效利用数据，你就能大大地拓展管理范围。销售经理如果经验丰富、灵活运用数据，就可以管理一个8-10人的销售团队，”罗雷尔说道。

不过，她指出，团队要合力达成此目标，而不是仅靠一个没有经验的、新晋的经理。

更有条理的培训效果会惠及入职的新员工。“如果你能给新的销售代表一个清晰的、量化的指导方针，告诉他们成功是什么样的，你就可以缩短他们的上升时间，释放出更多带宽，”罗雷尔说。

图注：凯伦·罗雷尔，销售数据分析公司Atrium的客户执行及销售策略总监。

四

起领导作用，一对一，最大化每一分钟

除了更有效地指导销售代表外，销售经理还可以利用数据来设计会议，最大化每个人的时间。罗雷尔表示：“如果你把会议安排在一个固定的议程上，包括审查相关数据，那么你的时间安排就会集中很多。”

“最重要的是，指标审查有助于确定目标，而且能够以每天、每周、每季度的频率强化这些目标。”

无组织的会议是浪费时间。记住，作为销售经理，时间是你最宝贵的资源，浪费时间既损害自己也损害团队。

无论是一天会议、每周团队例会还是一对一，罗雷尔都提供了一个准备清单来建立指标审核，帮助销售经理和团队充分利用每一分钟。

1.确定一个成功指标，制定一个能让你达到此目的的议程。完成声明：“举办这次会议的原因是……”，或者“如果……，这次会议会取得成功。”

2.拟定议程项目，写下需要解答的问题，以便成功地执行每个议程项目。

3.建立恰当的报告和图表来解答这些问题。

4.预先检查相关数据。根据相关的指标，准备好有针对性的讨论要点。

罗雷尔以销售经理最常见的一对一会议为例，列出了这个清单的详细分类。

罗雷尔说：“我在销售领导力方面看到的最大问题是，销售经理往往不善于管理他们在一对一会议上花的时间，”销售经理表示，他们希望放松管制，让销售代表掌管会议。

但是，如果不为销售代表的成功做准备，你怎么指望你的报告能最大化一对一会议作用呢？”

虽然培养报告的主人翁感很重要，但销售经理最终还是要确保会议对报告改进有积极作用。罗雷尔详细说明了在一对一会议上，销售经理和报告的时间与职责划分：“你做好准备，制定议程，你的销售代表负责具体内容。”

销售代表想获得成功。数据驱动的目标给了他们一个明确的跑道，让他们朝着达到、甚至超过你的期望值努力。

1.确定一个成功指标

“首先，在你自己的日程表上，安排定期会议时间和会议前的准备时间。”罗雷尔说道。准备阶段应该专门用于检查图表和上一次会议的记录。“在这段准备时间里，你应该确定：这次会议会取得怎样的成功？”

罗雷尔给出了一个销售经理概述成功指标的例子。首先是：如果……，这次会议会取得成功。条件如下：

1.经理知道销售代表漏斗的交易状态。

2.经理知道销售代表遇到的任何挑战或障碍。

3.销售代表接受有针对性的培训、指导和绩效反馈。

2.拟定议程和相关问题

“销售经理应该与销售代表制定一对一日程表，与销售运营人员合作，创建一个与该日程表匹配的图表。”罗雷尔说。例如，客户经理一对一议程可能包括讨论销售代表的关注点、完成漏斗评审、确定下一步计划。

你准备的问题应该有助于深入挖掘每个议程项目。“在审查漏斗时，你可能会问：哪些交易看起来可能会出问题？哪些交易取得了进展？与同行相比，整个交易漏斗的情况如何？”罗雷尔说道。

3.建立恰当的报告

构建报告和图表，有助于你回答在议程中确定下来的关键问题。例如，对于漏斗的讨论，销售经理可能已经构建图表来说明这些指标：

1.未开发的、发展受阻的机会

2.开放机会的平均时间

3.销售代表接触到开放机会的天数间隔

4.来往互动率

5.至少提升了一个阶段的机会

6.新机会

7.漏斗总数和总的开放机会数

4.检查相关数据

现在是时候挖掘某些指标背后的原因了。罗雷尔表示：“如果交易开放的时间特别长，或者两次接触的平均间隔天数很高，你可能会推断交易会出现偏差。这些迹象表明，要么销售代表没有积极抓住机会，要么潜在客户没有采取有利于达成交易的方式参与其中。”

让数据告诉你接下来你应该采取的步骤。罗雷尔说：“如果你手头有这些指标，你就能更清楚地了解销售代表的动态，以及你提供支持的方式。”

五

进行清晰明确的业绩对话和干预

虽然一对一会议能促进设定短期目标和改进，但对数据的严格关注可以帮助销售经理精心安排一年两次的业绩对话，从而促进销售代表的长期发展，而且，在必要时，数据可以帮助指导有效的PIP。

六

在业绩评估期间，让数据说话

罗雷尔表示：“积极就业绩进行对话是关键，这能够帮助销售代表发挥最大能力。你可以确保优秀员工的参与度，保证他们受到认可。同时，对于那些苦苦挣扎的销售代表，可以解决他们在技能或意愿方面的差距。用数据来证实这些对话，可以让销售代表了解他人期望，以及如何实现期望。”

接下来，关于与客户经理的业绩对话，罗雷尔将介绍如何构建对话框架。“如果你已经设定了目标，并且了解哪些指标对你的销售动机最为重要，那么做法就更为直接，”她说道。在这种情况下，罗雷尔在以下方面对客户经理进行评估：

1.努力

2.吸引潜在客户兴趣的有效性

3.资格认证的有效性

4.收盘的有效性

努力：销售代表是否在销售活动中投入了大量精力？

罗雷尔表示：“评估的第一项内容是，销售代表是否采取了正确的行动来获取成功。它关注的是销售代表最可以直接控制的指标。”在自己的销售漏斗中，销售代表是否有任何未开发的机会？他是否接触到了每个与你的期望和销售方法相符的客户，是否与他们大量互动、频繁联系？”

为了充分回答这些问题，可以调查图表。“如果这些数字没有受到影响，那是什么导致了低活跃度？是缺乏意志力，还是说你作为销售经理需要清除一些障碍，比如他名下的账户不足？”

吸引潜在客户兴趣的有效性：面对潜在客户，顶级销售活动是否足以带来机会，将其引入销售漏斗中部？

接下来，确定这种努力是否有效填补了客户经理漏斗的顶部。“看看邮件和电话活动的转化率，这些活动产生的具有新前景的初次会议是否达到预期？初始会议安排的数量多少，取决于在开展初始会议时，销售代表传达价值主张和处理异议的方式。”罗雷尔说道。

资格认证的有效性：销售代表的努力是否应该集中在一个富有成效的方向上？

“这个问题关于客户经理是否高效、工作是否有效，或者他是否在非生产活动上花了太多时间。”罗雷尔说。

“要么是因为他无法胜任正在进行的交易，要么是因为他对自己的漏斗过于乐观，而且还继续追求那些本应以失败告终的交易。”

要诊断此业绩区域，你可以参考一些指标。罗雷尔表示：“你可以按阶段观察机会-对话率，以了解漏斗中机会减少的情况，或者查看后续会议比率等其它效率指标。这些指标将表明销售代表是否能够有效将客户初始会议发展成一笔真正的交易。”

“例如，如果一个销售代表选择性失明、效率低下，对反对意见置若罔闻，那么就失去了机会。”

收盘的有效性：漏斗底部的质量如何？是否足以把握机会，促成订单？

订单最直接的推动因素可以解答这个问题。“如果订单很少，但销售代表正在以正确方式来填补漏斗顶端，还为团队其他成员提供相应数量的机会，那么比起团队其他成员来说，代表要么平均交易规模更小，要么成功几率更低。”罗雷尔说。

“这些可能会出现在漏斗中部的前期指标中，但也可能是销售过程结束时造成的。例如，如果原因是打折力度过大，那么较小的交易规模可能只会出现在‘平均售价’指标中。”罗雷尔说道。

“由于后期交易以失败而告终，导致成功几率较低，而较低的几率可能会促使人们思考这些机会是否算得上是真正的机会，或者看看销售代表如何开展总结会议。”

利用数据使PIP具有可操作性和可实现性。

在所有管理术语中，PIP可能是最令人恐惧的缩略语之一。在正式的PIP中，提交报告意味着补救问题的“最后一次机会”。“PIP永远不会作为一个惊喜出现，如果以前就出现过问题，那么你应该一直就这些问题沟通。”罗雷尔表示。

如果你已经到了需要拿出PIP的地步，那么你拿出的PIP必须清晰明了，而且最重要的是可以实现。

罗雷尔说：“PIP要结构明晰，指出需要改进的具体指标，还要有相关合理的时间线。此外，还要有详细信息，包括给你的报告一个最清晰的概念，什么时候期望看到变化，期望的变化幅度有多大。”

销售代表成功退出PIP需要双方的承诺。“销售经理需要告诉代表，自己会采取怎样的行动帮助他们获得成功。给他们一个期望，让他们知道反馈和中途检查是什么样子，同时自己要信守承诺。”

例如，如果一份报告在“获取潜在客户兴趣的有效性”方面遇到困难，你可以在其PIP中写进以下内容：

“在PIP结束时，销售代表应该将收盘机会的胜率从x%提高到y%。从现在到PIP结束，进展情况将按照下列指标进行跟踪：

1.每举行一次初次会议，都至少应举行x次后续会议，初次会议与后续会议的目标比率为y:z。

2.后续会议的总次数在PIP第三周时至少应达到x次，并且在PIP期间始终保持在这一水平。

3.从PIP第三周开始，销售代表拥有的机会中至少有x%符合进入销售漏斗下一阶段的准入标准，这将导致y个机会总数每周/每月的增加（取决于自己的漏斗速度），从阶段x到阶段y的转化率为z%。

4.为了实现这个目标，销售经理每周至少会参加x次拥有开放机会的销售电话会议，并在电话会议后向销售代表提供指导和详细反馈。”

七

为数据驱动的未来铺平道路

将数据作为资源，在Atrium是一种非常有价值的实践，这一实践已经融入到销售和客户成功经理岗位的面试过程中。

罗雷尔说：“在销售经理岗位的面试中，我们给应聘者一组数据，要求他们据此评估销售代表。我们会问，为什么这个假设的客户经理会成功，培训的契机在哪。”

应聘者不一定需要接受过数据分析方面的培训。罗雷尔表示：“我们希望，他们能提出好问题，表现出好奇心，解开正在发生的事情。当你在招聘销售代表时，或者甚至是在销售机构提拔员工时，请青睐那些倾向于思考数据的人。”

通过这种方式，你不仅可以与有才华的经营者一起建立团队，而且还可以建立一种文化，利用数据助力实现目标，为日益强大的销售组织做出贡献。

最重要的是，罗雷尔强调没有人生来就有基于数据的管理技巧。她认为：“所有这些都可以通过学习掌握，那些渴望学习如何使用数据、并愿意为之努力的销售经理，已经完成了最难的部分。”

罗雷尔表示：“在公司中，一个数据驱动的销售组织会引发积极的多米诺骨牌效应。”这使得CEO和董事会可以专注于其它优先事项，而不是监督销售情况。

在不得不再次筹资之前，同样数额的资金流越长，你建立业务的时间就越多；当你筹资时，你将获得更高的收入和更好的单位经济效益，从而产生更有价值的股票。”

编者按：本文转载自微信公众号：栈外(ID：zhanwai_)，作者： First Round