疫情之下，这5个行动锦囊，助你的团队闯过难关，打赢这场硬战

作者|欧阳开贵 来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

内容来源：本文来源于高维学堂发起举办的“穿越疫情，陪你闯关”公益直播，由欧阳开贵老师为您解答在疫情期间，高管团队如何发挥领导力。

各位高维学友、各位企业家朋友，大家新年好！今年春节大家过得可能并不愉快，此刻我们分散各地，心情复杂，不过，青山一道同云雨，明月何曾是两乡。我们的心情和愿望都是一致的，感谢高维学堂的善举。

今天我们分享的主题是：非常时期，高管团队如何发挥领导力？

这次分享将围绕五个方面展开：

第一，重新审视企业年前制定的目标和要事，要调整还是要保持。

第二，调整边界条件，宜满足生存的最低需要，也能够抓住突然的机遇。

第三，为不确定的后期做好要事，准备多种方案。

第四，高管团队分头负责每项要事，凝聚对应的团队和合作伙伴。

第五，远程协同办公，就像企业在运转，给员工以信心。

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高管团队应担当领导企业的集体责任

在非常时期，特别是现在这个阶段，在家关了20来天后，相信大家更多的不是抱怨，而是思考和探讨：如何客观的、积极的面对全新的、共同的难题？

疫情对我们造成了多方面的影响，不仅对我们的身体健康造成了威胁，而且各种错乱信息也让我们难以做出准确的判断。

随着居家时间的延长，人们的焦虑情绪也在增强。但是有一点是可以肯定的，疫情迟早会过去，未来一定会到来，生活和工作一定会继续。有了生活和工作才是人类的正常状态，所以我们必须要有所作为，跳出困境去思考和行动。

当我们对困境的看法发生变化后，才有可能超越各种噪音，而不是被噪音牵着走，才有可能用我们的方式战胜困境，而不是等、靠、要。

在企业突然遭遇劫难的时候，最需要的是理性的判断、果断的行动，和坚定、实在的信心。这都需要企业的高管团队来担当。

在上个世纪七八十年代，许多新的经济因素纷纷出现了，比如知识工作者的大量出现，日本经济的崛起，电脑的普及等。世界经济出现了前所未有的动荡，各行业的领导者地位受到了挑战，市场结构和市场秩序都面临重新塑造。

德鲁克先生针对这种情况，写了《动荡时代的管理》一书。书中有一个纲领性的观点 “在动荡时期，一家企业必须要做到又能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外的机会。”

要做到这两点，这就要求管理者要从根本上理解企业是什么。

①德鲁克认为企业是什么，只能由顾客来回答。

企业认为自己是做什么的，其实并不重要。关键是顾客认为他购买的是什么，他认为的价值是什么，这有着决定性的影响。这将决定这家企业是什么样的企业，它的产品和服务如何，以及他会不会成功。所以在非常时期，企业尤其需要回到源头思考。

所以，企业是否需要发生改变，从根本上来说，不是企业自己决定的，而是要了解以前顾客的需求和顾客认为的价值是否发生了变化，市场、行业的竞争格局是否发生了变化，在经济环境里各种资源尤其是企业的关键资源是否发生了变化。

因此，要充分地理解发生了什么，这些变化对自己的企业意味着什么，是风险、是挑战还是机会，我们应该做什么？以及如何做？这些问题都需要高管团队来回答。

②我们应该做什么以及如何做

这次新型肺炎事件发展到今天，我们可以肯定，这是一次比较大的动荡事件。它有几个特点：一是突然性，很多人都被打蒙了，导致判断失误，甚至完全失去自己的判断力，把判断权交给别人。二是不确定性，未来会如何发展，很茫然，似乎只能听之任之。

一旦失去掌控力、判断力，就会导致恐慌、举止失措、应对错误。这样不仅经不住打击，也无法利用机会。团队会失去信心，顾客也会失去信任。

于是团队、顾客、合作伙伴、甚至政府机构都在等。但是，要处理好这次社会事件，单靠政府肯定不够，单靠等待也不够，必须要靠全社会的积极行动，才有可能有效的解决。

如果企业在其中发挥积极作用，那么不仅有利于疫情事件早日结束，也有利于市场和社会的恢复和发展。

所谓“患难见真情”，在这个时候很多人都在躲避的事情，你能够勇敢担当，这种行为对社会和企业的价值将不可估量。

而对一个企业来讲，首先不能依靠老板个人，老板一个人的智慧是不够的，而且在这个时候老板的压力是最大的，最容易受外界的影响，也最容易出昏招。往往这个时候，老板是最需要陪伴和帮助的。

其次不能依赖普通员工，他们基本上是在疑惑中等待。他们也缺乏对重大事件做出决策的经验，缺乏对风险进行判断、取舍的锻炼。他们很容易被引导，所以需要主心骨。如果他们没有正面的引导，就会受负面的引导。非常时期，必须由高管团队担当起领导企业的集体责任。

那么，高管如何发挥领导作用呢？

我们总结了5个步骤，可以用来发挥领导的作用。

第一，重新审视企业年前制定的目标和要事，要调整还是要保持。

第二，调整边界条件，满足生存的最低需要，也能够抓住突然的机遇。

第三，为在不确定后期做好要事，准备多种方案。

第四，高管团队分头负责每项要事，凝聚对应的团队和合作伙伴。

第五，远程协同办公，就像企业在运转，给员工以信心。

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重新审视企业的目标和要事

一、正确理解和判断疫情和舆情

第一步，就是重新审视企业的目标和要素。

首先要正确的理解和判断形势，包括疫情和舆情。疫情就是新型肺炎病毒的变化情况，这方面要尊重专家和事实。 

虽然从医学的角度上来讲，这个病毒还没有彻底搞清楚，但是病毒的病理容易理解，病毒的发展规律容易掌握，预防的方法容易学会。

真正要特别关注的是舆情，人们会如何看，会如何影响人们的行为，包括消费行为。甚至长远来看，如何影响人们的消费习惯。舆情的影响肯定要比疫情延后，具体多长时间，变数比较大。

对不同行业的影响会有很大的不同，同时干扰的信息和判断也非常多，所以企业高管团队要对自己所在行业的舆情，影响的时间和程度做出自己的预估、判断，要做好准备，并且告诉员工相关的判断，以便员工心里有数。

二、顾客和竞争对手如何

对大形势有了判断后，就要对企业产生直接影响的两个因素做出深入的分析：

一是顾客是否发生了变化， 二是竞争对手在做什么。

在顾客层，可以借助几个问题进行综合判断。比如实际顾客和潜在顾客、顾客的需求、顾客选择和购买的方式、顾客使用产品的方式、顾客认为产品的价值是否发生了变化，顾客是否有了新的期望。

需要注意的是，顾客根本性的需求和长期的消费习惯并不容易因为疫情而改变。比如说聚集性的消费可能会受影响，但从长远来看，可能不会发生根本的改变。但是对聚集性消费的安全性需求可能会更高。

在竞争对手层，对手能活多久，他们有什么不同寻常的想法和做法。了解对手的目的，并不是要乘人之危，搞倒对手。恰恰相反，要尽量跟同行一起增强行业的生存能力，共渡难关。毕竟这次难关，单靠自家企业是难以扛过去的。

除了顾客和竞争对手以外，企业也要看合作伙伴的关键资源，是否发生了重大甚至根本性的变化。

三、市场地位和生产力目标

有了以上的分析，我们就可以对年前制定的企业的目标和要事进行重新审视。德鲁克在《管理的实践》中讲到，企业有8大事业目标。在这个非常时期，市场地位目标和生产力目标两个目标，很可能会造成市场结构的大调整。

比如市场领导者有可能会收割市场，众多中小企业在平时也只能勉强糊口，到这个时候多半是风雨飘摇，连生存都难以为继。投降有可能是最好的出路。领导企业扩大自己的领导地位，可能同时也是拯救行业的负责任的举动。

所以领导企业在这个时期通常不宜收缩，反而应该扩张。重新制定市场规则，否则领导者不作为会导致行业萎缩，受害的不仅是多数小企业，还有领导者自身。

另外一种情况，行业中缺乏领导者，且几家旗鼓相当，经过这个时期，竞争胶着的状态很可能因此而打破。不管是哪种情况，如果某家企业因为满足了顾客的价值而明显提高了市场地位，就可能从此甩开众多对手，一骑绝尘。

举例来说，连锁企业是否开拓新市场领域，以便在规模上与对手拉开距离。To B企业是否应该用自己独特的知识，一举拿下最高势能的客户。如果年前制定的目标中没有跟市场地位相关的目标，或者有但是经不起打击，抓不住机会，那么就要严格的重新审视。

在市场地位目标上做足功课，也能给公司员工以实在的信心和明确的方向。 他们就会很清楚地知道，自己在疫情期间以及后续的努力应该聚焦的方向。

生产力目标，主要是如何提高资源的生产力。受到这次疫情的冲击，多数企业都会感觉到元气大伤，所以恢复元气是第一位。

企业要在现有条件下，大幅提高资源的生产力，比如把体力工作转化为知识工作，激发员工的智慧，从而提高员工的生产力；果断砍掉不太受顾客欢迎的老产品，从而提高资金的生产力；还有通过消除浪费、简化流程，提高运营的整体生产力。也就是，德鲁克所说的“喂饱机会、饿死问题”。

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调整要事的边界条件，满足最低需要

第二步就是要对每件要事的边界条件进行重新思考。学过德鲁克的学友都知道，企业层面的目标要事都是决策，而决策都要考虑边界条件，也就是做成这件要事的最低需要。

比如计划2020年要开发某个新市场，它的边界条件是最低要进入该市场前5名。基于自己对舆情的判断，有可能因为企业现金流不够，调整为最低进入前7名。也有可能认为是竞争的机会，调整为最低进入前三位。

调整边界条件是确保该项目目标要事的实现，以帮助企业在非常时期抗打击或抓机会。比如现金流是目前生存的边际条件，也是后续发展的边界条件。员工生命安全是边界条件，不能拿生命去冒险。一旦有了保证安全的措施，员工才会放心而不恐慌。

边界条件也帮助执行该项目目标要事的团队建立信心，避免出现“反正完成不了，一开始就不必努力”的消极行为，也避免“随便做都可以完成，所以不必全力以赴”的很随意的行为。

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为不确定的后期准备多种方案

第三步，要为目标要事准备多种方案。虽然平时可能有准备多种方案的习惯，但是在非常时期更要引起重视。原因在于后续的舆情难以预料，消费者会如何变化难以预料，各个企业的众多做法后续能够产生什么效果也难以预料。总之，未来不可预测。

只有做出多种准备，才有可能不会手忙脚乱，病急乱投医，也不会轻易被其他人误导，否则有可能会造成灭顶之灾。这绝不是危言耸听，在非常时期宁可准备多余，不可准备不足。如果平时我们准备一种备用方案，在这个时期，至少要多多增加。比如说5种以上，哪怕是“备5用1”，最后只用到一种也是值得的。以后舆情的发展变数会很大，谁也说不清楚。

举例来说，从时间上来看，2月底要一种方案，3月中旬要一种方案，3月底又要一种方案。从地域上来看，也许湖北市场是专门的一种方案，各地主要市场又是一种方案，全国市场又是一种方案。

准备多种方案还有一个作用，因为顾客和市场可能会发生突然的变化，但每一种变化，以后会不会成为实际的、常态的消费行为也不一定。企业的多种方案可以拿到市场上去接受检验，相当于投石问路。或许某种方案正是顾客的新期待，一旦被顾客接受，就可能成为顾客实际的消费行为，还有可能进一步成为以后的消费常态。如果是这样，这个方案既为顾客做出了特别的贡献，同时也为企业做出了特别的贡献。

在非常时期，准备多种方案还有个有利的条件，那就是大家有充足的时间进行个人思考和集体讨论，高管团队应该对企业目标要事的边界条件进行集体讨论和决策。

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高管团队分头全程负责每项要事

一、把每种方案形成行动计划

第四步，高管团队分头全程负责每项要事。到了寻找多种方案阶段，应该分头负责，绝不能由老板一人负责。每位负责人必须要带头，整合资源，组织大家讨论，由他担当最终责任人。

这个阶段的思考特别需要想象力。首先要假定过去的已经过时，同时需要调动其他人的智慧。一个人的想象力非常有限，有了多种方案后，高管团队成员应把每种方案形成行动计划。

有些方案，马上就要实行。有的方案，现在只是备而不用，但行动团队要开始组建。在非常时期，行动计划的负责人尤其要选好。很多人对健康安全仍然有顾虑，对企业来说，这个是内部的舆情，大家的看法会相互影响。前面讲过，企业对疫情和舆情要有理性的判断，同时企业对员工的生命安全也要有效防护，这是行动的前提条件。

二、企业要采取行动

接下来，企业就应该采取勇敢的行动，沧海横流方显英雄本色。这个时候，企业需要勇敢担当的人。前提是，企业要尊重员工个人的选择，不要强求和摊派，否则隐患很大，会有后遗症。

如果一家企业的管理人员，真正是因为企业的事业走到一起的，那么愿意并且能够出来担当的人，一般来说肯定是有的，而且会不少。这样出来的第一批人一定还会带动另外一批人。这样的行动团队，是可以用来打硬仗、打恶仗的。

企业平时可能没有这样的机会，来锻炼和检验队伍。一旦队伍，能够锻炼出来，企业是可以参照军队的做法，赋予某种荣誉团队称号。比如英雄连之类，说不定还能传承下去。以后的新人会以在英雄连工作为荣，也许有学员会觉得这是不是说远了，我们现在着急的是现实问题。不过我们也不要忘了，许许多多的组织恰恰是通过这种劫难中的非常举动，完成蜕变的。

负责某个方案的高管团队成员要有责任，向行动团队说明和解释企业面临的困境，包括顾客、竞争对手和其他的外部情况，企业内部的运营情况，企业为什么调整这项目标要事，边界条件设定的理由和目的如何，为什么需要准备超出平常需要的多种方案，为什么要组建行动团队，然后要提出对该项行动计划的期望。

行动团队需要支持和障碍也要一起探讨、确定和准备。由于是备用方案的行动计划，所以有的行动可能是全新的，企业从来没有碰到过。对这种行动，高管团队一定要求行动团队提前进行反复的演练，一定要有高管带领团队一起演练，一起来进入预备工作状态。行动计划一旦需要，可以像成熟行动一样，马上把它做出来，这样才有可能应对未来不可预测的情况。

三、 做好对外的联络、解释和整合工作

要使备用方案落到实处，除了内部的团队组建、演练等准备以外，还需要高管团队负责人对外部合作伙伴的联络、解释和整合。特别是业务的上游供应商和下游的合作商，还有政府防疫等，这些与本次事件强相关的机构。

这些工作的作用，一方面可以让合作伙伴感受到企业的想法是理性的，而不是猜测的；企业的做法是实际的，而不是空想的；企业的态度是有责任担当的，而不是逃避的。这种积极行动，能够从多方面赢得合作伙伴的理解和肯定。

另一方面也帮助合作伙伴对渡过难关更有信心，还可以帮助合作伙伴分析他面临的情况应该怎么办，大家一起来面对。如果合作伙伴正处在困惑当中，那么企业的做法无疑是雪中送炭，很容易获得对方的好感。

还有一个重要的方面，就是一旦形势转变，一旦企业的备用方案要付出行动，那么这些合作伙伴很容易来帮助我们实现或者联合我们一起来实现。毕竟企业的行动都是商业行为，都需要价值链联动起来，才能真正发挥有效的作用。

四、 关注员工的看法和情绪

在非常时期，企业不能正常运营，员工不能正常上班，生产、销售等常规工作都不能正常进行，从上到下大家都很着急，这个确实是无可奈何的现实。诚然，员工需要有工作的感觉，需要有公司正在运作的感觉，这样他们才会感觉到希望，团队才会有凝聚力。对暴风雨过后是什么样的天气，才会有明确的期待。所以非常时期，高管团队要特别关注哪些因素在影响员工和团队的看法，以及他们的情绪。

员工作为个体，很难独立形成对这些重要事情的看法。比如企业遇到情况严不严重，下一步怎么发展，会不会裁员，要不要减薪。如果企业没有自己的看法，员工就会猜测和纠结，或者道听途说；员工就会处于恐慌、无助、无解的这些情绪当中。对员工的情绪，高管团队也需要进行危机干预，否则员工的情绪有可能失控，很可能会影响复工后的心理健康。

在多种方案转化为行动计划的时候，很多员工都可以参与进来，员工也就能实际地感受到企业的作为。同时每个高管都应该对自己带领的团队成员负起责任，让员工感受到自己有人关心、有人在乎，并能够寻求帮助。包括对每位团队成员的身体状况，以及对病毒的防护情况，确保每位员工理解公司的目标要事，树立对公司的信心，以及每位员工在目标要事中应该扮演的角色和需要做出的贡献。哪怕这件事情还没有开始，也会让员工感受到自己的价值。

这当中，还包括主动关注员工的心理和情绪状态，不能听之任之，不能认为慢慢就好了。整个高管团队还需要关注公司全体员工的情绪状态。居家日子久了，人是很容易产生一些心理反应的，比如情绪容易波动、烦躁甚至喜怒无常，对什么都提不起兴趣，也容易产生恐惧感，甚至对周围的人都产生一种不信任，最终导致一种无力感，甚至幻灭感。

这些是人们在非常时期容易产生的，也是正常的心理反应。不用大惊小怪，但是我们要理解和尊重别人的情绪。这个时候不要去指责、嘲笑，更不能激化情绪，要跟同事们保持联动，减少个人的孤独感，最好能使每个人都有工作角色，帮助大家迅速进入工作状态。

同时也要防止滥用行政手段，干预员工生活。比如员工表达情绪，遵循自愿加引导的原则，不应该强迫。员工虽然不能像平时一样上班，但是能感受到公司在正常运作，就会以良好的心态度过危机时期。

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高管团队正常工作，给员工以信心

第五步，高管团队正常工作，给员工以信心。在不能正常开工的情况下，高管团队的工作必须正常进行。运用远程办公的方式，企业可以趁此机会探索远程办公模式，也许在正常上班之后能用得上。

在家办公要做到有效，关键在于“办公”这个动作，并且淡化“家”这个地点。所以每天清楚地知道当天主要的工作任务最关键，然后为这项任务安排整块的工作时间。相反，其他事务性的工作，要么放弃，要么用零碎时间处理。如果与重要任务冲突，要果断的放弃掉。

平时都说“工作太累，好想休息！”非常时期，大家都在说“不想无所事事了，想做点事情。”如果高管团队能够有效的居家办公，让员工感受到高管团队运筹帷幄、决胜千里的决心，这样就能够给员工以工作的兴趣和信心。

其他员工也可以参照远程办公的方式进行深度的工作研讨，从容地学习一些东西。趁此机会，还能够让员工重新认识工作的价值，珍爱工作和团队，弥补应该掌握的知识。

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总结

我们总结一下，高管团队要在非常时期发挥领导力，需要在以下五个方面做好应对。

一、重新审视企业的目标要事，主要从顾客和竞争环境，发生了哪些变化这个角度来思考和判断。

二、调整边界条件，使每项目标要事要么足以抗击突然的打击，要么足以抓住突然的机会。

三、准备多种方案，以应对非常不确定的未来的情况。

四、高管团队分头负责，让每位高管对每项目标要事从头到尾、从决策到落地全程负责

五、高管团队代表企业，让员工看到企业的大气。

总之，在非常时期，高管团队在很大程度上代表了企业。高管团队可以使企业从一个人的生意，蜕变成为一个组织的事业。

企业可以利用非常时期给予高管团队充分检验和锻炼的机会。企业能不能浴火重生，很大程度上依赖高管团队的作为。

另外我们德询团队也很愿意运用德鲁克管理思想，在非常时期力所能及地为部分企业提供免费的线上咨询，由衷地希望能够帮助大家面对现在的难题和未来的发展。

最后把苏轼在《留侯论》当中写韩信的句子送给大家“古之所谓豪杰之士者，必有过人之节。人情有所不能忍者，匹夫见辱，拔剑而起，挺身而斗，此不足为勇也。天下有大勇者，然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。”

这段话大意是说，古时候的豪杰之士有超过常人的节操，和一般人的常情所无法忍受的气度。一般人遭遇劫难，拔剑而起，挺身而动，这都不算真正的勇敢。天下真正具有大勇的人，突然面临意外而不惊慌，无故遭受打击而不恼怒。这是因为他抱负宏大，志向高远。

所以希望高管团队成为大智大勇的团队，如此难关必破，冬去春来；如此企业有幸，员工有幸，社会有幸；如此一个更加尊重生命、尊重规律、尊重知识、尊重贡献的商业社会，一定会到来。

德鲁克说“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”黑暗的尽头必然会出现光明，我们用自己的努力，让那一天早日到来！ 

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），作者：欧阳开贵