领导焦虑、员工迷茫、业绩压力大……疫情期间问题重重，该如何应对？

作者|欧德张 来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

 ► 高维君说：

欧德张老师在高维学堂做了一次“如何在特殊时期，提升团队凝聚力”的公益直播，也回答了不少同学的提问，其中有些很不错的共性的问题，比如：公司人心不定怎么办；领导焦虑，下属应该怎么做；如果要裁员怎么做准备；特殊时期如何沉淀企业文化，等等。我们把其中20个比较有代表性的问题整理了出来，希望对你有所启发和帮助。

问1：公司内弥漫着“快倒了”的不详气息，怎么提升大家的信心，共克难关？

答：我们要去让员工有信心，但是不能让他们只看到信心，而不看到危机。看到危机的同时还要有一系列做法，包括打卡机制、拥抱快乐、赋予工作意义，都能让员工从领导者身上看到一种振作的雄心，这是很重要的。面对危机时，领导者首先要站出来，站出来本身就代表了一种状态，这种状态需要用一种正向的价值观去引导。

当然，我们也要反思企业原来在文化上可能做得是不够的，在疫情之后，要利用这次疫情所带来的信念和精神，把它提炼成企业的价值观。我们知道，在下雨的时候修房顶未必是最好的选择。所以如果我们能够度过这次困难，一定要在疫情之后重新梳理企业的文化价值观、使命和愿景。这很重要。

问2：如果公司要裁员，要提前做哪些文化建设准备？

答：前几天我看到新潮传媒比较高调地宣布了裁员的消息。其实在我之前的工作经历里面，蛮少看到高调裁员的，除非是真的面临巨大的挑战和危险了。当然，他们高调的原因可能是为了影响在职员工，去激发他们的战斗意志，让他们置之死地而后生。但是如果是一般的中小企业，我个人的建议是：裁员真的不需要太高调。其次是跟员工有一个非常坦诚的沟通。

我们也要认真地去思考：业务真的在疫情过后也没有机会了吗？如果疫情之后是有机会的，那么既然在疫情之前我们有这么多的员工，那一定有其存在的合理性，不妨我们跟员工一起来探讨，大家一起来降薪资，比如降一半薪资或者保留最低的生活保障，达到国家的要求，我相信这些都是可以探讨。当然，如果不得已要裁员，我想一定要遵守劳动法。这个当下，不要去顶风作案。

问3：这个时候对表现优秀的员工，需要特别做一些什么事情吗？比如荣誉、专项激励？

答：我认为可以过段时间，现在主要是给小表扬，比如我自己在线上开会的时候就会说，最近有几个同学面对这样的情况表现极其优异，让我们大家给他们点个赞，在线上给到他们一些掌声。现在还是以精神鼓励为主。等到整个疫情缓解，真的开始复工的时候，建议大家开一个 kickoff。在阿里，kickoff就是启动会。我们可以开成既是一长启动会，也是一个关于疫情中的总结大会，然后可以给到价值观优秀、表现优异的同学一个非常好的表彰，一个名副其实的物质和精神的共同奖励。

问4：如何让焦虑的领导首先放松下来，面对眼前的困难和将来未知的各种问题？

答：首先你是一个非常好的员工，能够想到这个事。我想一方面这对于领导者而言是一个修炼。面对危机，面对困难、挑战、挫折，本身就是一个领导者领导力的修炼，也是他成长的必经之路。

作为下属，如何能让领导者放下焦虑，放松下来？我觉得只能是急他之所急，想他之所想，给到他一些具体的可实施的方案和建议，给到他一些参考意见，下属能做的可能就是这些了。当然，如果能有一些行动的结果是更好的，随时随地给到他结果的鼓励。向上管理很重要的一点是向上表扬、鼓励和欣赏。

问5：线上裸心会怎么开？

答：首先，线上裸心会是一个很好的方式，但不要选在白天，有些情感在白天是出不来的，一定还是要选在晚上，相对比较安静，其次，一定要有相对安静的环境。同时我们要告诉员工，可能需要做一个2-3个小时的裸心会，时间会非常长。

要设定好主持人，一个人讲完之后指定另一个人，这个主持人要保持每个人在线，所以要经常在一个人讲完之后抽人提问：刚才你有什么感受，刚才你感觉如何等等。线上裸心会是很有意思的 ，需要试了才知道。它不像线下那样面对面容易温情，情绪爆发的形式也不像线下那么好达成。

所以有四个注意的点：安静的环境；告诉员工时长；主持人要能够照顾到大家的在线状态和参与状态；还有一个很重要的点是，要提一些非常能够让人深入思考的问题。比如：你去年最想感谢但最终还是忘了的一个人是谁？是什么原因让你忘了他？如果再给你一个机会，你会对他说什么？

问6：最近几个比较高调应对的企业，如西贝、老乡鸡、新潮，哪家企业是比较值得借鉴的？

答：某种程度上，每家企业都值得借鉴，当然，每个企业所处的阶段不同，能力不同，应对的方式也不太一样，起码这些企业选择了发声，选择了共享脆弱，这就是非常好的。

中国企业家不再那么含蓄，不再那么打落牙往肚里吞，也不再只是高调地去表达自己有多么英勇和威武了，而是学会了承认软弱，学会了承认自己扛不过三个月，能够承认自己要去裁员。

当然，有能力的可以高调地去表达对于员工的负责任，这本身也是中国企业家一种非常大的进步。他们在危机之下作为领导者能够站出来，也代表了是一种领导力的提升。 

当然，对于各自品牌美誉度的影响也要考虑在内。我们如果只是共享脆弱，但令许多客户对品牌的好感度降低，这就不太好。所以我们要思考，如何在领导者站出来高调表达脆弱的同时，又能提升自己品牌的美誉度，让更多人能欣赏你，在这一点上，老乡鸡是做得非常不错的。

问7：复工之后的开工仪式要怎么策划？

答：我建议大家真的是要好好策划一下。

首先，这既是复工的开工仪式，也是新年的启动仪式。我自己认为这是一次启动，而不是一次简单意义的复工。

第二，我们一定要正面积极地表达员工在这次疫情中作出的努力和贡献。第三，一定要有个体的奖彰和表扬鼓励，这个非常重要。

最后，最重要的一点是，一定要有一套高管团队相对已经思考成熟的下个阶段的行动方案，因为我们的很多的业务运营和战略选择会发生变化，这些一定是要思考在前的。

问8：疫情期间沟通效率低，怎么办？

答：我觉得沟通效率低的问题并不是今天的疫情导致的，不见得在没有疫情的时候就一定沟通效率高。当然我是希望你去反思这个问题，是一贯的沟通效率就低还是疫情的原因。如果只是沟通事情的话，线上沟通从某种程度上来说，触达率和效率还是比较高的。如果是员工之间情感和情绪的交流，那肯定是线下的会更好。所以我希望你更多思考的是，沟通效率低是工作沟通工具的问题还是团队本身之前就存在一些问题。

问9：疫情期间是不是向外界传达企业文化和价值观最好的时机？

答：我个人认为不是，尤其是当我们还不是一家品牌知名度非常高，不是众所周知的企业的时候，更重要的是加强内功，夯实企业内部价值观，加强员工对它的认知，在未来这一切都是故事。

当年阿里的非典事件，在2003年跟2004年并不为很多人所知，阿里也并没有做很大的推广，说自己做得多棒多牛。但后来，等到阿里成为一家很著名的公司的时候，这些事情就都被翻出来了。所以我们不要把精力放在向外界传达企业文化和价值观上，我们要把精力放在面对疫情如何快速振作团队和提升业务运营上。

问10：我们的研发团队大部分都是IT男和技术男，他们比较接受不了拍照打卡与一些趣味性的沟通，对于这种类型的团队有没有其他方式能更好地增加团队的凝聚力？

答：哈哈，是不是我对他们有一些误会啊，我通常倒是认为技术男都比较闷骚。至于趣味打卡，要循序渐进，一开始最好是标准打卡，拿个锅合拍，拿个鸡蛋合拍等等，慢慢地再进一步升级，把脚举过头上等等，大家接受度就会高很多。

问11：如果业务策略和方向不太明晰，只是将地推团队调整为线上电销，业绩产出非常低，团队成员对未来也比较迷茫，这个时候能做些什么呢？

答：线下地推和线上电销所需要的能力胜任模型和任职资格是完全不一样的，要求的是两种完全不同的组织能力，所以产出低是一定的。我们要很清楚，这只是一个过渡策略。

如果这个过渡策略为期时间太长，那么你们必须要做一个决定，先做一定的团队裁撤。裁撤不是全部裁员，能转过来的就转过来，转不过来的就真的是要节约公司的开支，因为这样下去公司是坚持不下去的。

当然，作为CEO和高管要思考一个问题：我们最多能够支撑多少时间？要有一个最坏的打算。因为有一些线下的工作是无法通过线上来承担的。

问12：这个特殊时期是不是刚好可以沉淀团队文化？怎么做比较好？

答：是的没错，是沉淀。我们在提炼企业文化的过程中，第一步是要发现员工行为之美，我们先要看到，当然可以做些小鼓励。第二步是提取，第三步是凝练，第四步是升华。

所以这个时候，让这些事情能够沉淀下来，显化出来是最关键的。不要急着现在去提炼和凝练企业文化，那是我们在疫情之后要做的事情。当下非常重要的是面对危机众志成城，找到业务的突破口，让团队活下来，这是关键。文化是需要富养的，在下一次危机的时候就可以来面对了，但是现在还不适合。

问13：如果公司一贯的企业文化和这次经营危机发生冲突，比如面临裁员或降薪，怎么妥善解决？

答：我猜可能你之前的企业文化里面是把员工看作家人，我们是一个家，所有人是密不可分的，大家不抛弃、不放弃，是这样，对吧。所以这次经营危机是个挑战。

如果我们把团队看作一个家庭，这本身就不是一个特别成熟和完善的想法，因为企业是一个利益共同体。我们不得不承认，企业就像高速运转的列车，大家分站上车，到站下车，所以如果你是领导者，可以反思一下之前倡导的企业文化是不是不太适合正常的企业运作。

所以，不妨借这次机会让大家清楚地理解到：企业首先要活下来，只有活下来，下一步才是活好，才能让更多人参与到企业的共同建设中，去分享共同利益。这个时候短暂的离开，是为了我们彼此能有机会再次相逢。

如果这个时候我们还继续强调大家抱团，紧密不可分，可能整个企业就会面临灭顶之灾。我相信很多员工也并不想要看到这一点。所以我们首先要面对事实，然后去向员工讲清楚，坦诚，正好这也是我们优化文化的关键时刻。

因为一家企业一定是极度的理想主义和极度的现实主义相结合的 ，这才是一个正常的、成熟的，乃至有机会走向伟大的企业的特质。

问14：公司文化的现状是明显的两极分化，有些人主动提出不要薪酬但仍然在线办公，有些人在公司做了一些工作，也表达了共享脆弱后，仍然不理解，还说风凉话。像这种两极分化的情况，如何做好文化宣导？

答：我跟我的员工们讲：如果企业面临淘汰，那么你一定要保持努力的方式；但是如果员工面临淘汰，你一定要把每天过得充实。这实际上是讲给那些在疫情和危机中没有努力工作的人听的。

为什么说疫情期间正是检验人心和人性的时候？对于这些人，我们是看得非常明白的，这些人不是未来的大将。

所以在之后的过程中，确确实实要有一个关于疫情的考试的打分，这个打分可能不是一个客观分数，是一个对于管理干部的打分机制。我们平时都在做人才盘点，维度会分经验值、意愿度和业绩结果，不妨再加上一条 “面对疫情的行动”，把这四个点列入疫情之后的人才盘点，让我们很清楚知道哪些人能够面对困难挺身而出；哪些人是随大流，但是能做事情；哪些人是置之不理，只在说风凉话；哪些人甚至变成了阻碍。我们在未来的用人策略上将有所侧重。

问15：公司第一季度业务肯定受了很大影响，怕完不成今年的业绩目标，等疫情结束后怎么能让团队铆足劲补回来？需要提前做哪些准备？

答：我相信很多行业都是这样的。

首先还是要分析自己的行业，具不具备在疫情之后发生巨大的报复性消费可能。如果不是这样，那时间过了就是过了。就像我们培训行业，三个月没有培训就是没有培训，后面的时间是无法补回来的。这是第一个，我们要认清局势。

第二个，我们不妨利用这些契机完成创新的倒逼。如果我们拿掉一个季度的时间，还是要完成业绩目标，那么我们需要在团队内做怎么样的创新，这是需要去思考的。这可以促使团队内部的倒逼和沟通。 

当然，如果在运行了八九个月后，我们发现没有办法完成整个业绩目标的时候，就需要去调整团队的目标。比如将之前的base目标变成挑战目标，将原来的挑战目标变成dream目标，做这样的一个递进改变，因为我们最没有办法获取的再生资源就是时间。而对于你的业务而言，时间是不是一个最最宝贵的要素，这个需要你自己评判和分析。

问16：我们是一家以线下门店为主的公司，有5000多名促销员，之前有一些线上的业务，当前情况是，大部分促销员是在家里，这时候是聚焦做好这些员工的培训（在线知识、技能学习）还是去号召他们做线上产品的销售突破比较好？

答：说实话我会有一些担心，你让线下门店的店员去做线上销售，他们原有的能力、经验和整体素质是不是能适应。你需要花很多心思让他们去转变这方面的想法。说白了就是，线下这群人和未来线上要的不是同一批人。

所以这个时候你的思考确实是有道理的，首先要让他们动起来。学习本身是一种工作状态的调整，但最重要的是，如何把成本降到最低，这是你要思考的，是通过裁撤人员还是降到基本薪资？

问17：企业在这个时候如何发挥愿景、使命和价值观的力量？

答：我的想法，可能不是发挥，而是检验。检验之前跟员工讲的愿景、使命和价值观，大家有没有打心眼里认同。如果是打心眼里认同，我们不需要发挥。如果不是打心眼里认同，这个时候去讲也没有用了。

这个时候不妨调整心态 ：如果他们真的是内心认同的，我们感谢员工，感恩员工，并且让这个表达显化。如果他们并不认同或者公司并没有提炼出来，我的建议是暂时不要去提这件事，先建议大家思考我们如何能够活着，我们如何能共同经历下一个阶段，我们一定要彼此努力。这才是关键。

问18：目前有员工不愿意去公司上班，觉得工作地点疫情比较严重，这种情况怎样疏导？

答：首先我觉得员工重视自己的生命本身是一种负责任的态度。取舍还是在于当地政府的政策是什么。

如果企业符合当地政府的复工政策，员工不愿意上班，这就不是一种应该鼓励或者允许的行为。我们必须告诉他，这是会引发我们解除劳动合同的。如果是政府要求不能上班，公司要求上班，员工又不愿意上班，这种情况就要灵活处理。  

我的建议是，如果政府不建议上班，我们最好还是不要集中上班。因为一旦发生问题，公司的CEO和法人代表会承担非常大的职责，这个风险是不值得冒的。

我知道很多企业难免要做些事情，我的建议是团队最小化，吃住在一起，做最小单元的攻坚战，大部分员工还是让他们在家里办公。无论他们是愿不愿意来上班，我们都鼓励在家里办公。但是可以保留一个精英单元的团队，一起吃一起住，相对做隔离，一起办公。我也看到很多企业在这样做。

问19：在人才盘点中，置之不理，说风凉话，甚至起到阻碍作用的人，还值得保留吗？

答：这一定是团队需要清理的毒瘤。在这种本身大家对未来就不太确定的情况下，不能跟企业同呼吸共命运，不配合甚至阻碍企业凝聚人心，这样的员工没有可用的价值。用的话也会让其他员工有不好的感受。我们对不遵守机制的人的纵容，就是对遵守者的惩罚。

问20：一直想聚焦思考愿景、使命、价值观，苦于没有时间，利用这段时间让骨干人员一起讨论，合适吗？

答：我认为是合适的。但是我不知道你们有没有更合适的或者紧急的事情可以做。因为这个时候考虑文化的基本假设，它在短期内对公司的帮助没有很大，它对公司长远的规划和文化建设一定会有很大的帮助，但不是当下最重要紧急的事。

我希望你们探讨一下，有没有更好的方式能够让公司活下来，去对公司的业务本身进行很好的探索和创新，确保复工之后企业能快速进入到战斗状态。当然，如果这些事情已经做完，那么做这些讨论是非常可以的。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），作者：欧德张