北大教授路江涌：危机当前，推荐每个人重读一遍《活着》

我们每个人、每个企业都是福贵，在个人和企业的生命周期中都会经历这种危机，眼前的新冠疫情危机可能只是增加我们反脆弱能力的一次小危机而已。为此，面对这次危机，我们不仅要活着，而且要活好！

撰 文 | 路江涌  北京大学光华管理学院教授，《共演战略》作者

来 源 | 中欧商业评论（ID：ceibs-cbr）

01

福贵的故事

疫情危机当前，推荐每个人，尤其是企业家（重）读一下作家余华的小说《活着》。

《活着》讲述了一个叫福贵的人所经历的从解放战争到改革开放初期的人生历程。解放前，福贵出生于一个地主之家，但他是个败家子，在赌博中把家里边的田地输光了，接着把家里的祖宅也给输了。因为输光了田地和房产，福贵成了贫农，躲过了“打土豪，分田地”，而赢了他田地和房产的那个龙二被作为地主恶霸枪毙了。

俗话说，人生苦短。苦，来源于人生的不确定性；短，说的是人生的不连续性。我们用一张图来理解福贵的人生。

图1：《活着》，人生苦短

图1的纵轴代表着人生的不确定性（苦），横轴代表着人生的不连续性（短）。福贵人如其名，在输掉田地和房产之前，他的生活既福且贵，有钱有闲，没有什么不确定性和不连续性，正如图1的左下方象限那样。

解放，对于所有的中国人都是一个大事件，对身为地主少爷的福贵来说是一个潜在的大危机。解放前夕，富贵的人生走到了图1右下方的那个象限，之前那种地主少爷的生活一去不复返，富贵的生活遭遇了不连续性。

幸运的是，福贵在解放前输掉了家里所有的财产。没错，输光财产这个小危机让福贵躲过了“打土豪，分田地”这个大危机。用纳西姆塔勒布的说法就是，富贵通过输光财产这个小危机，提高了自身应对“打土豪，分田地”这个大危机的反脆弱性。

故事接下来的演进是这样的：福贵从地主变成了贫下中农，被抓了壮丁，拉了大炮，在战场上捡了一条命，回到了家里。福贵不在家的这段时间，他的父母亲去世了，女儿凤霞变成了哑巴，但福贵终究是回来了，继续和妻子家珍带着女儿凤霞和儿子有庆过日子。

生活好像平静了下来，然而更大的不确定性和不连续性接踵而来，剧情进入图1右上方象限。文化大革命开始了，国运莫测，家途维艰。先是儿子有庆因为在医院给难产的县长夫人献血而死亡，接着是女儿凤霞难产死在了友庆死的同一家医院，然后妻子家珍也去世了。长命的福贵在家人接二连三的去世中，体会到了人生苦短。

故事的最后，经历了一系列危机的社会进入到了图1左上方象限，开启了一个百花齐放和持续发展的改革开放阶段。进入暮年的福贵买了一头老牛，老人和老牛相依为伴，在小说里给一个年轻人讲述着他的人生故事。

福贵的故事听完了。我们每个人、每个企业都是福贵，在个人和企业的生命周期中都会经历这种危机，眼前的新冠疫情危机可能只是增加我们反脆弱能力的一次小危机而已。为此，面对这次危机，我们不仅要活着，而且要活好！

02

危机当前，先活着

危机当前，企业如何才能够活着？当然不是像福贵那样输掉所有的财产，而是要有以“现金为王”为特点的生存策略。“现金为王”在福贵的案例里也有体现: 如果福贵只输掉田地，他还会因为有一个大宅子而被划成阶级斗争的对象。更严重的是，为了维持这个大宅子，他家必须雇佣佣人。如果没有了来自田地的收入，还必须付出维持大宅子的支出，那么，福贵的境遇和新型冠状病毒疫情下中小企业的境遇何其相似！所以说，福贵很幸运，他输掉了所有的东西，从而能够保持一个低水平上的现金收支平衡。

图2可以帮助你理解企业应对危机的现金策略。图2的横轴是和现金相关的不连续性，即企业现金流断裂的可能性；纵轴是和现金相关的不确定性，即是用现金获得差异化回报的可能性。

图2：活着，应对危机的生存策略

企业家在危机早期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策－现金”，也就是说，要对每一项决策减少现金的数量非常敏感。在危机发生的早期，企业面临着“现金流入中断，而现金流出无法停止”的局面。在这种情况下，使用现金回报率的不确定性是低的，因为现金流入的中断是确定的，而需要流出的现金中的相当部分也是必须付出的。在危机发生早期这个阶段，企业应该用“减法”作为自身的现金策略，也就是在合理范围内尽量减少现金开支，能不开支的，尽量不开支，能不用现金的，尽量不用现金。

在危机发生的中期，企业的现金状况可能并没有得到改善，但幸存到这个阶段的企业却发现很多同行已经倒下了，市场上出现了一些空间，企业好像已经迎来了快速发展的机会。然而，在这个阶段，企业应该谨慎评估自身面临的不确定性和不连续性。危机中期的不连续性仍然主要来源于企业自身的业务流和现金流。企业需要根据自身业务的恢复情况以及现金的储备情况决定是否抓住这些市场上出现的机会。如果企业在这个阶段不能很好地解决现金流的不连续性和业务流的不确定性，而仓促地去抓市场上的机会，则可能面临来自不连续性和不确定性的双重打击。

因此，当危机进行到中期阶段，企业的现金策略应该是“除法”，也就是进一步聚焦自己，能够持续、盈利和现金流良好的业务，关闭一些不能持续、亏损或现金流不良的业务。企业家在危机中期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策÷现金”。这是因为当危机进入中期阶段后，往往达到最高的严重程度。任何一个决策，不管其对公司的战略组织有什么样的长期影响，如果会导致公司现金流断裂，上面这个公式分母就等于0，所有的决策也都没有了意义。

企业家在危机后期做每一项决策的时候，头脑中要有一个公式“决策＋现金”。这是因为，当危机进入后期，企业面临的不连续性下降，但不确定性仍然较高。这种情况下，企业选择发展方向的一个重要原则是业务能否增加企业的正向现金流。在经历了危机早期、危机中期之后，即使那些在危机前现金流非常充沛的企业，也都可能遇到现金流的困难。因此，企业家在这个阶段千万不能因为危机看似即将过去，曙光即将到来，就盲目大干快上，不考虑业务的现金流状况。

当企业成功的在一次危机中生存下来之后，在下一次危机到来之前，往往会进入一段平稳的发展时期。这个阶段，企业发展的不确定性和不连续性都比较低。企业家在这个阶段做决策时，头脑中要有一个公式“决策×现金”。也就是说，企业要利用这一段黄金发展期，放大发展机会，增加现金流转率，在安全边际内尽量为下一次危机的到来储备足够的“弹药”。

03

面向未来，活好！

上面我们讨论了面对危机如何通过现金为王的策略“活着”，然而，很多企业要达到的目标不仅仅是在危机中生存下来，更是如何在危机中找到发展的机会，如何在危机中“活好”。

想在危机中获益并取得更大发展的企业，肯定不能把眼光局限于危机本身，而是需要在保证自己能够活过危机的基础上，有更长远的眼光，利用危机重塑企业的使命、愿景、价值观，提高企业的战略、组织和执行能力。企业要想通过危机全面提升自己的管理，就需要对危机的本质有深刻的理解，并在危机的各个阶段有重点地做应该做的事情。

我用图3表示企业在危机各个阶段的管理工作重点。可以把危机分成危险和机会两个维度，图3的横轴表示危险的大小，即企业在危机中实现发展路径的困难性高低；纵轴表示机会的大小，即企业在危机中寻找发展方向的重要性高低。

图3：活好，应对危机的发展策略

在危机发生的早期，企业应该做的重点管理工作是抓执行，抓执行的目的是应对不连续性的快速上升。有了执行能力的保障，企业随着危机的发展就可以接着着手应对危机带来的不确定性。应对不确定性的一个有效手段是重塑企业的使命、愿景和价值观。一个企业的使命回答了企业为什么存在，企业的愿景描述了企业在中长期想成为什么样子，而企业的价值观是企业的使命和愿景入人心、入人脑的具体体现。在没有危机的时候，企业往往很难找到契机让企业的成员一起深入思考企业存在的目的和未来的远景。危机往往能够给企业提供宝贵的契机，促使企业上下同心、同欲，用使命、愿景和价值观应对危机带来的不确定性。

在危机即将结束之前，企业已经通过危机管理提高了执行能力，重塑了使命、愿景和价值观，为未来更大的发展做好了准备。在这个时候，企业应该把管理的重点放在战略方向的选择上。这一方面是因为企业未来发展的具体方向仍然不确定，另一方面是因为企业在危机中形成了新的使命愿景，提升了执行力，为战略方向的确定和战略的实施打下了良好的基础。

当危机结束之后，企业应该把管理工作的重点逐步转移到组织架构调整，组织能力提升上。这样做的原因在于，企业可能在下次危机到来前的比较长的一段时间内都面临一个发展的黄金窗口期，而企业需要强大的组织能力来把握这样的发展机会。

新冠疫情当前，无论是个人还是企业都不能乱了阵脚，应该利用这次难得的机会思考一下危机的本质和活着的意义，提高自身应对危机的能力和活好的愿力。

最后，让我们一起体会几句《活着》里的话。

“以笑的方式哭，在死亡的伴随下活着。”

“生命中其实是没有幸福或者不幸的，生命只是活着，静静地活着，有一丝孤零零的意味。”

“这两只鸡养大了变成鹅，鹅养大了变成羊，羊大了又变成牛。我们啊，也就越来越有钱啦。”

面对危机，只要我们（企业）活着，我们养的鸡就能变成鹅，变成羊，变成牛。

编者按：本文转载自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：路江涌