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来源于微信公众号：笔记侠(ID：Notesman)

高级笔记达人 | 朱宝

责任编辑 | 子墨

内容来源：2019年11月23日，上海交通大学海外教育学院主办“数字经济与企业数字化重构学术”论坛。

分享嘉宾：钟华，比升技术CEO（原阿里中间件首席架构师）、“中台”概念的提出者和发展者。

注：笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

完整笔记·数字化

笔记君邀您阅读前，先思考：

2018年突然火起来的“中台”到底是什么？

中台建设的价值是什么？

企业为什么要进行数字化转型？

大家好！我今天分享的主题是“企业数字化转型最佳实践——中台建设”，主要分为两部分：第一，中台建设的价值是什么；第二，为什么企业要进行数字化转型。

一、中台建设的价值

中台不是技术，也不是微服务架构，其本质是组织和管理。

今天企业的所有转型并不是IT问题，而是企业从整个顶层设计到整个组织分解的一系列组织变革。变革的过程中，一定有血、有牺牲。

接下来，我将从这个过程展开来讲。

1.中台，软件发展史上的里程碑

首先，中台到底有什么价值？

它是为了卖产品不得不提出解决方案而创造出来的噱头，还是实实在在有它的历史使命？我认为是后者。

目前来看，中台正朝着“软件发展史上里程碑事件”这个方向发展、前进。现在中台是大家公认的、也被证实的解决现有IT建设发展方式的行之有效的方法。

2015年，阿里巴巴集团启动中台战略。2018年，腾讯、美团、京东等不约而同地官宣也要做中台转型。

所谓中台，其实就是道，有道是“有道无术，术尚可求，有术无道，止于术！”

为什么云计算、大数据等各种技术、概念出来的时候，公司管理层会特别彷徨？因为他们不知道这是怎么回事，也不知道这意味着什么，更别提如何应对了。归根结底，是他们不懂其中的“道”。

中台之于阿里，是战略。我也相信，中台之于任何一个组织和企业，都能被提到战略层面。

2.“中台”与“战略”

① 起源

“中台”和“战略”两个词都引自军事理论。“大中台，小前台”即美军的“特种部队+航母舰群”的组织结构方式：

十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而这种阵型的特种部队由先进的军事技术、高效协同作为支撑，即强大的导弹系统及中台能力。

4年前，我引用的“大中台，小前台”的组织结构，被大家广泛引用。但是现在来看很山寨，原因是军事领域也在快速发展，过去几十年的发展，使得一线作战部队变得越来越轻。

《赋能》一书的作者，是曾担任美国驻伊拉克部队总司令的美国陆军四星上将麦克里斯特尔，负责领导对基地组织的反恐战争。

这位将军到达伊拉克后，发现美军在与基地组织的战斗中，从人员、装备、情报、纪律等方方面面都有着超过对手的极大优势，但在交手中反而经常处于被动状态。

通过观察发现，美军面对的不是摆好阵型的常规PK，而是连对手都看不见的PK，并且随时可能被突袭。

对此，他用的第一招就是建立小团队。作战中选择小团队进行突击，是因为小团队成员之间高度互信，协同效率高，能够把握战机，并能根据情况变动快速调整方向。

就像海豹突击队，严格控制15~20人的规模，因为超过20人的团队就会出现内讧、嫉妒和建立小山头的现象，这说明团队的效能不会随着人数的增长而线性增长。

反过来说，小团队之间，大家思想更容易统一、效率足够高。这也是大家是公认的。

② 中台的价值：提升整个企业组织的复用能力

接下来，我们来看阿里、Facebook、谷歌、海尔等企业，今天他们吸引人才的方法不是给股票，或者更多的钱，因为真正的人才更看重的是，组织到底能给他一个什么样的平台，能否真正在这个平台上发挥更大的价值。

而面对不同的环境、不同的组织、不同的平台，一个人所展现出来的潜能也是不一样的。

如果你的事业群有成百上千人，这样的组织，往往在紧迫性和危机感方面普遍不如小团队。而一个有创新活力的组织，一定是危机感非常强的组织。

但是，这并不意味着小团队就更容易成功，只能说小团队试错成本低，风险小。

十几年前，我们做什么事情还有国外的行业实践可借鉴，但今天，我们各个行业都走在龙头位置，前方没有可参考性，这时，比的就是谁肯试错、谁敢试错。

假设给你一个小团队，在两到三个月时间内，跑得通就给你追加资源，跑不通就解散团队换方向。快速试错，反复探索，总能成功。

当小团队试错成功后，中台的作用就是在最短时间内把战火开到最大，帮助小分队迅速占领市场，打败对手。

即中台就是提升整个企业组织中的复用能力，以数字化的方式沉淀，支持小团队快速探索，将业务试错成本降到最低，让企业在现今时代真正具备差异化核心竞争力。

案例1：聚划算

聚划算，当初完全是阿里的一次业务试错的产物。

2012年，由7个人组成的小团队，基于内部的共享服务能力，用一个半月做出了团购平台聚划算，制造了空前的流量效应。

要知道，在当时做一个团购平台，即便是五六百人的团队也要干一年才能实现的，还不能保证效果。

一年后，聚划算团队从7人增长到600人，成为阿里电商的三驾马车之一（其他两架分别是：淘宝和天猫）。

案例2：阿里钉钉

阿里钉钉当初只是个9个人的小团队，而且核心的开发人员是做测试工具开发的，当时这个团队面临解散的危险，在生死存亡之际，他们用一个月的时间做出了“阿里钉钉”这款产品，并用一年半的时间做到了100万用户。

3.中台建设的难点与发展三模式

① 中台建设三大难点

第一，对业务要求非常高，一定要有业务骨干参与进来提炼整个全局业务梳理；

第二，对技术要求非常高，目前能做中台架构落地的人屈指可数；

第三，企业高层领导对中台建设知识。

② 中台发展的三种模式

第一，顾旧立新。

原有系统不变，但是我基于新的业务逐步去打造和沉淀这套体系。

第二种，平滑迁移。

当年淘宝走的就是这种模式，即我这个系统不可能停一段时间等改造完了以后再上线，而是在7×24小时不停机的情况下，逐步把引擎换掉。

第三种，一批一批进行系统重构。

比如说零售端全部进行一次改造，第二次是重新把会员再改造。这种模式叫不破不立，是一个比较有魄力和大胆的做法。

二、为什么要进行数字化转型？

1.走得更快，成本更低

今天，我们面临的是一个未知的时代，需求、市场和用户都在发生改变，信息全部是碎片化的。

今天，考量一个组织，最重要的是看它有没有真正差异化的竞争力，即能否走得更快、试错成本是否足够低。

这也是大家选择中台战略开展数字化转型的根本原因。

但是，转型的过程一定是惨烈的，至少是有阵痛的。数字化转型没有一帆风顺的，因为大多数组织内各个业务之间是割裂状态，做不到闭环。

不过，但做中台的前提是：企业领导层一定要有战略格局，因为变革在带动整个业务调整的过程中，业务一定会受影响。如果领导层不具备战略格局，就别指望中层、基层员工会有。

阿里03年做C2C的淘宝，08年做B2C的淘宝商城，后来改名天猫，随着天猫越做越大，淘宝、天猫变成了两个独立的事业部。但技术团队还是同一个，而且隶属于淘宝事业部。

这就出现一个问题：技术团队对两个业务的支持肯定不公平，优先支持哪个都是不合适的。

所以领导层决定09年成立共享事业部，把淘宝、天猫、1688电商的部分功能整合，让技术从中立的视角更好地去支持淘宝、天猫的业务。

但这样组合还是有问题，因为淘宝、天猫业务需求都很急，双方为了优先级与排期争得不可开交，技术团队天天加班，业务部门还不满意。

到了10年，大家都很痛苦，想回到以前，业务技术在一个大团队。但这属于整个集团全局的事情，能真正帮助组织沉淀出有价值的数字资产，所以大家一直挺着干下去。

一直到12年聚划算这个拥有超大流量入口的团购平台的出现，无形中赋予了技术团队一定的抢业务的抓手。这才逐渐实现“公平”。

2015年，阿里启动中台战略的本质是进行组织架构调整，有了中台事业群就能把多个事业部集合在一起。其中，最核心的部门就是业务共享单元，可以把业务能力的所有板块全部贯通。

在整个转型过程中，新一代的互联网公司通过流量野蛮生长，开始崛起。但是这些野蛮生长起来的公司，内部能力是割裂的，做不到业务的闭环。这也是他们着急做中台建设的原因。

2.跳出历史包袱

需要注意的是，对于中台建设，你的历史包袱越重，越难下决心进行转型。前面提到，变革就会有阵痛，整个业务也会受影响，期待的效果也不能马上体现出来。

历史包袱主要体现在两个方面：

首先，随着业务的发展，大量的“烟囱”式的IT系统逐步建立起来，这些系统功能重叠，相互之间又相对孤立，相当于隐形的“组织墙”，随之出现了“数据墙”。

而项目制的IT系统建设方式，在过去20多年中反复上演。而且每个系统都需要运维人员，运维人员越来越多，但都各自忙着维护自己的系统，哪里有时间进行创新和业务引领这方面的事情？

其次，IT部门长期处于“业务支持”地位，大部分组织中，IT部门的职能主要是项目管理，既不能对业务全局有前瞻性把控，也无法提出创新的业务想法带来新的业务增长点。

3.解决内因-阵型，优化全局

为什么阿里比绝大多数组织发展都快？为什么产品经理提了个想法，一两周就可以上线？本质上不是技术问题，真正发挥价值作用的是业务架构。而业务架构决定组织架构,决定的是人才模型和协同模式。

在的你销售数据还不稳定的情况下，做工业化，甚至去优化生产制造是不现实的。只是加一个物联网，加一些智能监控，没有什么商业价值，这种业务联动，只是单向或点对点的传递模式，很难做到全局优化。

如果系统服务能力不能复用，要满足任何一个需求，都要从头开始，这样的模式你永远快不了。这是一个阵型的问题，属于内因。

在这里，总体规划非常重要，那些真正做大的企业其实一开始就想好了战略布局。

各个企业想做产业级平台的话，一定要想清楚价值点，每一步做完以后会撬动哪些资源、将会换回什么资源？如何不断地把各种资源卷进来？如何把共性的业务和数据沉淀到中台，使个性化、场景化的业务在应用端实现？

综合来讲，企业要进行数字化转型，千万不能只停留在技术层面，一定要创造一个“新时期”，帮助企业创造新的商业价值。

4.现在不转型，日后徒伤悲

未来，任何一个企业都是数字化企业，中台建设就是你不断建设业务的过程。而业务在不断发展过程中，核心业务能力会不断滋养中台。

虽然中台建设一开始是非常脆弱的，而且服务功能比较简单，不好用且不稳定，但是随着服务能力和专业性不断提升，整个稳定性越来越好，服务能力也越来越丰富。所以它会慢慢成为整个企业的数字资产基座。

当这个数字资产基座越来越稳定之后，它将会支撑所有的业务应用，把企业内部的能力全部开放，形成一个供应链。

到了成熟阶段，数字化能力滋养起来后，就能把效率做到最大化，进而可能会有上下游延展的诉求，甚至行业平台诉求，这是必然的结果。

因而，要专门给业务部门配备相应的技术团队，把喜欢做业务运营的、爱跟客户打交道的人，放到业务部门，把走某个业务领域或技术领域专业路线的人，放到中台，核心就是效率。

企业要往前往远看，如果今天你不进行这种“数字化”核心能力的沉淀，将来有人要这么干的时候，你可能真挡不住。

无论业务中台、数据中台，或者说企业数字化转型，你一定要努力做到一切业务数据化和一切数据业务化，这样你在这个行业里面绝对是顶尖企业。

一切业务数据化，就是把所有业务系统的数据做到统一、实时、在线。从数据中台出来的东西最后一定是反作用于业务中台的。

另外，将来如果要做行业平台，一定要想清楚别人为什么要用你。其中的核心就是，你有没有帮别人挣钱的能力。否则，你可能就是自娱自乐。

今天的分享到这里就结束了，谢谢大家。

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