台湾“流通之父”徐重仁：管理很简单，员工是看着领导学做事的

作者|徐重仁 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

台湾商超行业有两大龙头，街边商超看7-ELEVEn，中型超市当属“全联”。

这两大标杆企业的背后，站着同一个人，他就是“台湾流通之父”，徐重仁。

1990年代，他担任统一超商（台湾7-ELEVEn）董事长，让长达六七年亏损的7-ELEVEn起死回生，后来连续多年以50%的速度高增长，成为当时台湾商超行业无可争议的霸主。

而紧随其后的中型超市全联，以平价打入市场，最开始在消费者心中的印象“很俗”、是“贪小便宜的阿公阿婆才会买的地方”。在徐重仁手中，很快后来者居上，占据大型小型商超市场一多半，到现在几乎没有对手。

徐重仁将统一超商打造成台湾规模最大的零售业，还开启创新服务，改变了顾客的消费习惯，掀起台湾商超行业的流通革命。

退休后，徐重仁创立“重仁塾”，投注时间与精力，为年轻人提供职业和创业帮助。这是一篇徐重仁关于创业、经营事业的笔记，他花费2年时间走访青年创业家之后，针对他们提出的问题，给出“透过他四十多年的经验”淬炼出的经营智慧。

在这里你会发现，原来这个商超之王的管理，简单、朴实又人性化。

一

部属是看着主管学做事的

我常讲：“小孩是看着父母的背影长大的”，同样的道理，部属也是看着主管的背影学做事的。

有一次，我到日本旅游，预定了星野集团旗下的一间温泉旅馆。当我们把车子开到旅馆停车场时，有一位五十多岁的欧吉桑跑了出来，帮我们指挥，并引导停车位置。

我原本以为这位先生只是兼职员工，直到check-in时才发现，他竟然是旅馆的馆长，因此对他的随和留下了深刻印象。

在那段住宿期间，我看到旅馆内的服务人员几乎都是年轻人，工作非常繁忙。

用餐时间，他们要负责端菜、整理餐盘，到了晚上，还要上场表演传统舞蹈、打鼓等节目。等到隔天吃早餐时，又看到他们在那里忙进忙出了，相当辛苦。

不过，虽然工作辛苦，他们的态度却都很亲切，不但服务细腻，脸上也总是挂着微笑。

整体看下来，我有一个最直接的感受就是，这是个向心力很高，主管跟部属相处非常融洽的组织，而要塑造这种文化，主管扮演着很重要的角色。

想想看，旅馆人员工作那么辛苦，如果他们面对的是一位只会发号施令的老板，怎么可能做得下去？正因为这位馆长没有架子，跟大家站在一起，所以部属才会挺他。

看到星野的例子让我想到，无论是自行创业当老板，或是一般公司里的主管，只要带领一个团队，就得让部属对你服气，愿意认定你，这样事情才推得动。

这么多年来，我自己对带领团队有一些经验跟观察。我认为，要赢得部属的信任与支持，有几个可以着力的方向：

1.打造像家一样的文化

企业就像一个家一样，虽然我们是在里头工作领薪水，但同仁之间就像兄弟姐妹，彼此要有感情，才能够互相合作、帮忙。

我过去在集团内部工作，常觉得我就是大哥哥，要带领其他的小弟弟、小妹妹，做榜样给他们看。

到了后来，我又觉得我是爸爸，要好好照顾新生的子公司，以身作则，给予他们足够的支持与养分，让他们顺利成长、茁壮。

一直以来，我都是保持着这种心情对待公司里的伙伴，我认为这样可以创造出一种紧密的企业文化。

2.恩威并施，公平行事

一个公平的主管，要看部属的表现来决定升迁与奖励，而不是看个人的年资或交情。我们不可能为了追求公平，而把每个人都拉到相同等级，那样反而会让大家觉得不公平，这是很现实的问题。

我曾讲过“球赛理论”，一旦主管看到这场比赛可能要输了，就要赶快请选手下来，换另一个适合的上去，而不是碍于情面，眼睁睁看着球赛输掉。

至于被换下来的选手，你可以好好再去引导他，安抚他的情绪，并且让他知道，只要努力，将来还是有上场的机会。

3.用人品德比能力重要

一个能力很强品性却有问题的人，很难在组织里起到正向作用。他可能会自以为是，或着一天到晚和人吵架，反而让事情变得没效率。

因为一个人的性格很难改变，因此，最好一开始就找到志同道合的工作伙伴，而不是指望把人招进来后再去改变他。即使不是能力最强、最聪明的人，只要有心，他自然就会去学习，这样的用人方式才是长远之计。

当然，主管自己的品德也很重要，一定要表里一致，不能说的和做的不一样。此外，你要让部属感受到真诚，不能够一边奉承上面的人，一边压榨、欺负底下的人，那样子没办法得到别人的尊重。

我常讲：“小孩是看着父母的背影长大的”，同样道理，部属也是看着主管的背影学做事。我知道有很多主管在用人问题上很纠结，但是，纠结也没有人帮得上忙。我们只要放宽心，事情该怎么样就怎么样，很多问题都可以迎刃而解。

二

带人做事要有感、看得见

我在参加演讲或者聚会场合时，常会听到一些主管向我抱怨，底下的人都不会做事，或者找不到优秀的人才。但我常觉得奇怪，企业现有的人就很够用了，怎么可能没人才？

其实，部属做的不好，往往不是只有部属的问题，主管也有责任。人才是教出来的，身为一个主管，最大的任务之一就是去教导部属，帮助他们成长。

很多事情并不是部属不想做好，而是没有人告诉他们做事的方法。所以，主管要慢慢去引导他，让他们知道如何把事情做好，同时，你讲的东西也要让他们“有感，看得见”。

我常举7-ELEVEn开发大型店的例子给大家听。

现在，超商附设用餐桌椅（eating corner）及停车场（parking store）相当普遍，但在当年，我们一开始要做的时候，大家都很害怕，同仁们想像不到什么叫做eating corner和parking store，只是认为那样要加大空间，多付租金，根本是浪费。

我理解大家的疑惑与不安，于是，便带着负责开发的成员到日本富士山底下，去参观一家设有一百个停车位的7-ELEVEn。

那是一家位于很多条道路交叉口的7-ELEVEn，从富士山、旅游区过来的旅客，都会经过这家门市，整个停车场里停的满满的。

实地看到后，同仁们觉得很震惊，但也抓到了我的意思，这就是所谓的“有感”、“看得见”。

后来，我们回台湾试着开出这种店型，反应很好，来客数明显增加，同仁因此更有信心，这个也是“有感”、“看得见”。

▲徐重仁

1.经营事业与保养身体的道理一样

我认为，部属开始做一件事情时，主管有责任引导他们，让他们建立信心。第一线的人若是对改变没有感觉，他会开始怀疑：“这样做真的有用吗？”但如果你带着他试做，做出来真的有效果，他就会接受了。

我知道有很多老板或者主管会为部属设定严苛的目标，却没有想过要去帮助他们，或是告诉他们做事的方法，以及这么做会有什么成果。

当然，主管如果以强压的方式去要求，也许大家害怕之下还是会接受，但那是不高兴的接受，他们没有办法发自内心的认同你，久而久之，企业文化会变得疏离，没有向心力。

反之，主管若能慢慢引导部属，让他觉得，这么做绩效真的比较好，而绩效会好，来自于顾客的支持与回馈，这样他们就会有感，整间公司也会呈现正向循环。

其实，我们可以想象一下，经营事业跟保养身体的道理一样。

我们做体检的时候，可以从数据看到自己的问题出在哪里，也许是脂肪比较高，或是血糖、血压偏高。如果知道问题却放任不管，身体肯定会日趋恶化。但如果开始调整饮食，勤做运动，健康就会逐渐好转。

企业也是一样，把不好的因子拿掉，注入良性因子，他就会健康强壮起来。但如果放任不管，随便怎么样都可以，文化走偏了也没关系，到最后就会尝到苦果。

公司是由人组成的，人只要好好带，用有效的方法引导他，用良好的文化影响他，让大家有感、看得见，最后就可以走向良性循环，人才也就培养起来了。

三

用最简单的方法去学习

模仿是学习的第一步，只要看到别人做的比我们好，我们就可以照着做做看，事实上，许多成功企业最早上都是从模仿开始。

经常有人问我经营事业的方法，这些事真要讲起来可以讲很多，但我认为，所有方法回到原点，都要从“学习”开始。

我讲一个自己的小故事。

我曾经有过一段时间，对于看场合穿衣服这件事感到有点苦恼。有些正式场合，穿错衣服会很失礼；没那么正式的场合，胡乱搭配又看起来怪怪的，因此，我决定开始学习“穿搭”。

我想，既然我不会，就用最简单的方法试试看：向最会穿衣服的人学习。于是我买了几本服装的杂志，把里面适合我的模特儿穿搭照片剪下来，贴在剪贴薄上作参考，等到有场合的时候就学着穿穿看，结果效果还不错。

后来，只要看到合适的服装照片，我都会把它放进剪贴薄。慢慢的，我有了一本属于自己的服装型录，我也变得会会穿衣服，不管什么场合都不会出错。

这就是我的学习方法，即使在复杂的商场上，这么简单的方法还是很管用。

我常告诉年轻人，经营事业最简单的方式就是：“去看别人怎么做”。特别是日本、欧美等国家，商业进化的比较早，也比我们成熟，我们就能从中找到值得学习、改造的地方。

基本上，学习可以分为三个阶段，如果能够按部就班地做，通常出错的几率很低。

第一阶段 模仿、复制

模仿是学习的第一步，只要看到别人做的比我们好，我们就可以照着做做看。事实上，许多成功企业最早都是从模仿开始。

举例来说，日本人最早经常到美国观察沃尔玛（walmart）这类型的超市，基本还去量他们的卖场尺寸，然后回来画出原图，有样学样的跟着做。等到熟悉之后，他们再作调整，加进自己的东西，创造独有的风格。

第二阶段 小规模试做

学习不能只停留在概念阶段，一定要实做，但实做也不用一下子就做很大，最好是先小规模试做。

举个简单的例子。我们现在很习惯看到超商卖一颗苹果、一根香蕉，但在早期，根本没有人这样在卖水果，那是我从美国速食店里学来的。我觉得他们这种方式很好，才想到让7-ELEVEn也实验看看。

一开始，我们先挑几家店试卖，卖了之后会发现一些问题，像是如何保持新鲜度，如何配送等等，我们就想办法克服。等到这些问题都解决，顾客也能接受后，再延伸到各店，就这样子把生意做起来。

第三阶段 持续推进，进而创新

小规模试做和全面普及中间会有一段路要走，难免会遇上困难，这个时候不能退缩，还是要持续向前推进。

我再举7-ELEVEn的i-bon为例。当年，我看到日本每家便利商店里头都有一台好像ATM的东西，非常好奇，后来才知道那是卖旅行套票、电影票的机器。我觉得这个东西很不错，心想台湾也许可以试试看，于是找了日本的系统公司一起合作，开发i-bon。

因为从来没做过，所以只能挑几家店试做，但仍然遇到很多困难。光是代收这件事，我们就要去跟公家机关、电力公司、水利公司等一家家地谈，不断地讲，讲到他们可以接受为止。

这个过程很辛苦，也没什么机关想跟我们合作。然而，一旦跨过这些门槛，顾客习惯这项服务，i-bon的想象空间愈来愈大，可以做的事也就愈来愈多了。

现在，i-bon经过不断开发并配合顾客需求，除了有多项功能外，还可以透过它购买高铁交通车票，这甚至是其他国家都还没有的服务。

很多人都喜欢讲求创意，然而，创意并非天马行空，就如苹果公司（Apple）联合创始人乔布斯（Steve Jobs）所言，创意是透过不断学习改进而来的。

其实，这些道理跟方法讲起来都很简单，但重点是一定要养成习惯。

如果没有养成学习、实做的习惯，很多东西我们听一听就过去了，到最后它就只会是一个观念，创造不了具体成果。

作者：徐重仁，前统一超商（台湾7-Eleven）董事长，前任全联实业总裁。统一超商在他的经营之下，成为台湾流通业的龙头，遂有台湾“流通教父”之名。

来源：摘自《走旧路，到不了新地方》，天下杂志出版

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编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）