疫情持续，要启动裁员？先搞清楚这5件事

（图片来源：摄图网）

作者|周丽霞  来源|极客法律（ID：geeklaw_aurora）

由于整体经济形势的下行和资本寒冬的到来，2019年，尤其是下半年，我们企业客户关于裁员的咨询和委托不知不觉地变得多起来，这和前两年以及上半年，较多的股权激励咨询和业务比起来，已经在发生潜移默化的变化。到今年年初，一场新冠疫情更是让很多企业雪上加霜，2月份到3月份，客户关于裁员和优化的咨询更是像雪片一样飞来，我们一个星期的时间关闭了一家原本正常运营的公司;我们第一次用钉钉会议的方式线上召开裁员大会;我第一次线上和创始人讨论员工安置方案直到天亮，等等等。作为律师，我们亲身参与和见证着这一场疫情史无前例的破坏力，但无论怎样感同身受，都无法替代落在创始人身上的那些真实的痛，那些权衡之下的无奈之举，那些多年努力的付之东流，那些员工同仁的质疑责骂，甚至一时间被骂上热搜的。

而作为裁员另一方的员工，自然日子也好不到哪去，突然之间失去工作，企业冰冷的通知，没有保障的补偿，甚至还有未付的薪水，再就业的压力，衣食无着的窘境。这两个月，我在电话上代表客户，谈过50多岁的保洁大姐，谈过拿到offer准备年后入职的年轻白领，谈过小心翼翼呵护饭碗的中年大叔，谈过年薪百万的外籍高管，有哭诉着细数生活不易的，有剑拔弩张要打官司的，有担心工作证到期变成非法居留的，有要举报投诉公司违规的，有开出一大堆巨额索赔条件的，人生百态，困境之下，各有各的不易。

疫情之下，我们到底应该怎样做，才不至于病急乱投医，自乱阵脚，损失更大;如果疫情常态化，企业的持续优化不可避免，我们到底应该怎样做，才能谈一场不失体面的分手。在你准备启动裁员和优化前，先想想这5件紧要事做好没有。

01

我们企业到底为什么要裁员?

突如其来的疫情，让很多企业措手不及，这里面，有一些企业确实身处受疫情影响的重灾区行业，比如餐饮、旅游、培训等;但我们发现还有很多的企业，其实并不是受直接影响的企业，但是也瞬间风雨飘摇起来，没有一点抵抗风险的能力，疫情之下暴露的其实是企业日常经营管理和风险防控的问题。也正基于此，最近很多员工在裁员优化中对疫情原因根本不买账，甚至诟病公司是“蹭疫情”裁员。

尤其在很多初创型企业，即便员工规模已经达到百人以上，人员管理与组织建设仍然是毫无章法，boss一个点子，就马不停蹄地招人，人员质量缺乏把控，各路人马文化冲突严重，一旦受阻，首先想到的又是迅速裁撤，很多企业已经为自己简单任性的人员调控付出了昂贵的代价。这一次疫情，不过是历史重演，员工当然不买账。时至今日，创始人应该越来越有共识，人员优化应当是一个日常命题，而非救命稻草，组织优化的功夫应当做在平时。

当困难来临，到底是不是非裁不可，到底因何而裁，靠裁员解决什么问题，裁到什么程度就可以了……这一系列问题都应该是在裁员动作前充分思考的，是裁撤某个部门还是某个业务线，是单纯地调控人力成本解决收支平衡，还是为了解决发展中员工绩效优化的问题，不管实际原因是什么，都有很多渐进式的调控解决方案可以考量，裁员不是唯一的选项，却应该是最后的选项。创业不是下棋，不能总想着不行就推倒重来。

02

我们的裁员方案规划好了吗?

裁员不易，想要和平体面，更是难上加难，裁员方案的全面筹划和准备至关重要。一次批量的优化应当在多长时间内完成是比较合适的，通常来说，这个很难有固定的答案，因为它和公司的优化原因、优化规模、员工梯队、工龄司龄、企业文化、业务部门和HR部门的经验能力等等都有着密切的关系。一般建议至少1个月，不要操之过急，容易适得其反，如果是规模非常大的优化，比如超过公司整体规模50%-70%以上的，可以考虑整体周期拉长到2个月。

裁员的必要性、实施方案、人员名单、推进周期和谈判策略等等，都是应当在优化实施前充分讨论和论证的，前期准备时间要尽可能充分，预案考虑周全，筹措好每一个阶段每一步的工作，哪些是关键节点，哪些是阶段性的过关，但一旦动作开始，就是1、2、3，3轮之内完成，既不能操之过急，又不能战线过长，这和员工在裁员过程中的心理变化也是相匹配的。实践中，不少公司启动前决策草率，一旦开始，进展受阻，又手足无措，拖延搁置，后面只会越拖越被动。所以，要求公司在准备阶段，要尽可能充分考虑各种预案，对于可能出现的各种不同情况做出预估，提早准备好应对方案，一旦优化开始，一鼓作气，三轮而定。

03

我们做好谈判沟通的准备了吗?

我曾经在谈判课上讲过一句话，“天底下所有的谈判里最难的谈判就是裁员谈判，没有之一，因为是零和博弈，因为是单向破坏，因为是情绪主导。”我们实践中很多糟糕的案例，都是因为提前什么都不考虑，面对员工一窝蜂乱上和一刀切乱砍，这些都是酿成大祸的根源所在。

谈判沟通中，既要考虑不同人员的分工，又要考虑不同员工的性格偏好，避免简单粗暴的沟通，伤害员工的情感，激化双方的矛盾。一般来讲，公司内部沟通时，需要至少3方面人员的分工配合，整体把控，层层递进。一是，被裁员工的部门leader，一般首轮沟通是部门leader先上，部门leader更了解员工的实际工作情况和性格状态;二是，公司HR，部门没谈下来的员工交由HR进一步沟通，HR作为内部中立角色，进一步解释公司政策，抚慰员工情绪;三是，外部律师，最后最难谈的员工交由律师，律师在前期不宜直接出面，更多的是提供支持，因为律师的身份和角色会让员工感到敏感和不适，不利于谈判沟通。律师加入谈判沟通时，和HR一起面对员工，这时第一对立的角色交给律师，HR在谈判中间起缓冲作用，配合谈判。

客观地说，所有的谈判沟通，都是围绕利益展开的，利益的达成是终点，但不是全部，我们还要“谈感情”、“谈共识”、“谈未来”;我们谈共同利益，也谈冲突利益和不同利益;我们互相试探底线，也不避讳讨论双方的替代方案。通过这样全面的沟通和谈判，最终找到一个双方都能接受的公平共赢的解决办法。

04

我们考虑好裁员中的成本和风险了吗?

对于裁员可能带来的风险和损失，企业要有充分的预估和应对方案，其中裁员成本是首当其冲的。虽然所有的人都知道，企业就是因为没钱才裁员，尤其疫情之下的裁员，如果有钱的话，就不会裁了。可是创始人也应该清楚地知道，裁员本身也是有成本的，所以优化决策需谨慎。法定的协商一致解除经济补偿金标准，即N，这是裁员首先需要考虑的直接成本，这个成本公司能否承受，是否会对公司的经营造成直接严重影响。对于经济状况尚可的公司，在此基础上能否额外增加;对于经济状况低迷的公司，在此基础上能否打折支付;如果N谈不下来，怎么办?预案是什么?强行单方裁员吗?总之，总结一点，无论增加，还是打折，什么情况增加，什么情况打折，方案标准一旦确定，就必须在裁员工过程中非常坚持，不能随意调整。

此外，优化过程中的商誉损失和风险，虽然是潜在的，但也是最应当被重视的。在这个员工群体年轻化、维权意识提高和自媒体广泛传播的时代，员工因离职散布负面新闻的情况越来越多，而且分分钟就有竞争对手在幕后推波助澜，演变成一起起声势浩大的公关事件。曝光裁员的员工多半不是因为钱，他也知道这是“家丑”，双方都不好看，所以更多的是因为气，认为离职时被不公正对待，未受到应有的尊重，导致曝光发帖成了情绪爆发的唯一出口。因此，话说回来，裁员的每个沟通环节上，都一定务必保有同理心，多一点耐心，不能过急过激，否则欲速则不达。

05

到底谁是谈判中最重要的人?

写到这儿，最后一件事是专门写给裁员执行中顶着各种压力、冲锋陷阵、劳苦功高的HR们的，沟通谈判说到底谈的还是人，这对于常年做人事工作的HR们来说，当然不在话下，但为什么做起来又异常艰难呢?因为裁员谈判中的不同人，无一例外，都是紧张甚至紧急状态下的表现，这样场景中的沟通，工作怎会容易呢?在裁员谈判这项工作中，HR要面对被优化的员工、还有下达裁员命令的老板和那些留下来的员工。

一是被优化的员工，这是HR最要面对的同仁，我们前面很多的讨论也是面向他们的，还是那一句，同理心至关重要，“没有什么道路可以通往真诚，因为真诚本身就是道路”。

二是，那些留下来的员工，无论怎样斟酌裁员方案，怎样和被裁员工好合好散，可以预见地是，大概率情况下被裁员工和创始人以及这家公司今后都不会再有什么交集了，所以，优化当中，最重要和最应该被关注的其实是那些留下来的人。一次优化，尤其是规模较大的，都是一场对企业文化和价值观的灵魂拷问，留下来的人除了感到庆幸，也会产生对公司的信任动摇，和深深的不安全感。好比灾后重建，HR在裁员中就应当考虑到如何把裁员带来的负面影响降到最低，如何在裁员结束后及时重建在职员工的信心和安全感，重塑企业的文化和价值观。

三是，你的老板，公司创始人，你的老板是下达裁员命令的人，他可能是那个任性地要求你分分钟让员工“disappear”的人，他也可能是那个被个别员工情感裹挟，时不时要求你在员工补偿上放水的人。如何在老板任性的时候给出合理的风险建议，如何在具体执行中把任性的决定艺术化地妥善完成;如何提前提示老板在优化中，一旦有个别员工找到他，他应该如何合理面对，他可以给予情感的抚慰，不要逃避，但也不应该掺杂过多的个人情感，因为裁员方案本身是一个客观决策，对被裁的人做出了不同的补偿标准，会给整体工作的推进带来非常多的困难和麻烦，也很可能从根本上动摇企业的文化和价值观。

所以，在这项艰难的工作中，你一定要是那个最专业的人，你的努力与专业真正意义上决定了分手的样子，决定了我们到底能够怎样去影响和帮助我们的老板与同仁，也决定了我们HR职场工作的自我价值与社会价值。

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编者按：本文转载自微信公众号：极客法律（ID：geeklaw_aurora），作者： 周丽霞