养着全球1/3的猫狗，糖果销量全球第一，玛氏凭什么

文章经授权，转载自“参加学院”

参加君说

今天，我们为你分享全球食品巨头玛氏公司的故事，这是“产业升级一席谈”系列的第二篇文章，也是“参加智库”出品的系列案例之一。

开启这个系列时我们谈到了栏目的定位和宗旨，即：聚焦与产业升级相关的观察、研究、案例，瞭望产业大势、关注变革力量、挖掘实战经验。其实最后还应该加上一条：传达可贵的产业精神。

什么是可贵的产业精神?很难用一两句话表述清楚，但当它在某个产业的坚守者或变革者身上闪耀时，几乎每个人都可以立即将其识别出来。

今天我们要讲的玛氏，就是一个穿越百年的产业坚守者的故事。自1911年创立以来，玛氏的掌舵者们凭借久久为功的产业深耕态度与常备不懈的变革创新精神，一步步使玛氏成长为了产业巨人，全世界无数相关者因它的产业梦想而受益，令人从心底生出敬意。

除坚守者之外，本系列后续还将从变革者、连接者等各类不同的产业角色中挑选具有代表性的案例进行研究。期待你的关注与互动。

弗瑞斯特·玛氏，玛氏公司(MARS)第二任掌门人

文 l 参加君

提要：在玛氏案例中，你将读到：

1.玛氏公司的创业故事

2.奠定玛氏百年基业的二代掌门人——弗瑞斯特·玛氏的创新变革举措

3.支撑玛氏穿越历史持续发展的强大精神内核

本文约8000字，阅读约需要20分钟

商业世界有太多反直觉的存在。也许你知道，肯德基和必胜客有一个共同的“爸爸”——百胜餐饮集团。也许你也知道，圣罗兰(YSL)、古驰(GUCCI)和彪马(PUMA)都来自开云集团。也许你还不是太清楚，给无数人带来快乐的M&M’s豆、因魔性“饿货”广告深入人心的士力架、靠“纵享丝滑”征服众生的德芙、随时让人“清新”一下的绿箭口香糖以及在养宠圈里大名鼎鼎的狗粮猫粮品牌——皇家和伟嘉，它们其实也都是亲兄弟。

没错，它们都属于同一家企业——全球最大的食品生产商之一玛氏公司(MARS)。

01

糖果巨头诞生记

1911年创立的玛氏是一家拥有百余年历史的家族企业。外界看来，玛氏低调而神秘，很少接受媒体采访，也不愿意公布财报，但它是全球最大的私营企业之一，旗下拥有多个知名品牌，多年位居全球糖果百强榜榜首，2019年玛氏的全球销售额为1248.6亿元人民币。

Frank C. Mars和妈妈Elva

▍厨房起步的糖果生意

玛氏公司的创始人弗兰克 • 玛氏(Frank C. Mars)1883年生于明尼苏达州，因为患有小儿麻痹症，弗兰克没法走路去上学，妈妈常在家里的厨房教他学习，小弗兰克也会帮着家里做一些事情，他最喜欢做的就是帮助母亲手工制作美味的巧克力。19岁时，弗兰克已经靠卖巧克力为生。

1911年，弗兰克创建了一家名叫Mar-O-Bar的公司，也就是现在大名鼎鼎的玛氏公司的前身，制作一种由焦糖、坚果和巧克力混合制成的糖果。法兰克和妻子在华盛顿州塔科马市家中的厨房尝试糖果制作和售卖。

后来，弗兰克又经营过多家糖果公司，但都以失败告终。第一任妻子与他离婚，带着儿子弗瑞斯特·玛氏(Forrest Mars)去了加拿大。1920年，弗兰克从华盛顿州搬到明尼阿波利斯市(Minneapolis)，糖果生意出现起色。

1924年，弗兰克遇到了久未谋面的儿子弗瑞斯特。当时同样年仅19岁的弗瑞斯特向父亲提议，将巧克力麦芽饮料做成可以携带的产品。

弗瑞斯特是一个极有个性和远见的年轻人，内心充满对成功的巨大渴望，同时也拥有创业精神和商业头脑。读书时，他曾以折扣价买进肉品，再转卖给伯克利大学的学生餐厅以获取利润，甚至因为赚太多钱而退掉了自己的企管课程。后来，他转学到耶鲁大学去念经济，并再一次做起了“副业”，这一次他卖廉价领带给学生，并在学生社团中设了一个摊位。

父子碰面后，弗兰克接受了儿子的建议，推出了后来成为玛氏经典的“银河棒”(Milky Way Bar)。

当时的糖果普遍不易保存，而这款产品由于外覆一层巧克力，糖果棒的新鲜度得以维持，而且糖果棒的制造成本比较低，但口味却不输给巧克力，因此产品一经推出便风靡市场。这款产品的推出对处于起步阶段的公司大有助益，提供了可观的资金。

1929_Chicago-Factory搬到芝加哥工厂

1927年，Mar-O-Bar正式改名为玛氏(MARS)，工厂也从明尼亚波里斯(Minneapolis)搬到运费相对低廉的芝加哥西部。

当时，玛氏的工厂已经开始采用自动化设备，而使用人力劳动仍是当年糖果工厂的基本配置。引入先进技术给玛氏带来了巨大的发展助力。玛氏公司开始步入高速发展轨道，成为糖果业一颗闪闪发光的新星。

1930年，玛氏公司开发出士力架(Snikers)，1932年推出玛氏巧克力棒(Mars Bar)，这个新产品使得玛氏公司一跃成为当时全美第二大糖果制造商，仅次于美国最大的巧克力生产商赫尔希食品公司(Hershey Chocolate Corporation)。

▍父子分手，进军欧洲市场

弗兰克的人生经历了太多坎坷和失败，让他对当前的生活和成就已然非常满足，他不在意公司的扩张和创新，只希望公司能够平平稳稳地发展。

然而，弗瑞斯特却是一个野心勃勃的年轻企业家，他一心想要扩张，经常敦促父亲扩大经营规模。弗瑞斯特的干预令弗兰克相当不悦，最后被逐出公司。作为补偿，弗兰克给了弗瑞斯特5万美元资金，并允许其在欧洲销售“银河棒”。

直至1934年弗兰克去世，公司由他的第二任妻子及其女儿接手，弗瑞斯特都没有再回到父亲创立的公司。甚至直到他从欧洲回到美国，才知道父亲病逝的消息。

弗瑞斯特拥有同时代人中少有的全局性目光和创业精神。20世纪30年代，欧洲的巧克力市场远比美国繁荣，弗瑞斯特很快将事业锁定在欧洲市场。

1932年，他带着父亲给的5万美元前往英国，创建了弗瑞斯特·玛氏食品制造公司。

当时，英国市场已被其他两大厂商垄断。为此他改变计划，转而以一个小型工厂起家，并于1933年推出了适应英国人口味的英国版“银河棒”，将之命名为“玛氏棒”。“玛氏棒”一经面市，销量不断飙升，短短三年弗瑞斯特赚得的第一桶金就已经是父亲产业的好几倍。

在玛氏棒大受欢迎的情况下，弗瑞斯特将注意力转向了新的品类——宠物食品。

当时并不时兴给宠物狗与宠物猫专用的食物，它们通常只吃人类的残羹剩饭，而弗瑞斯特由此看到商机。1934年，弗瑞斯特买下了一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂，开始销售罐装宠物食品，主打富含营养的概念，在没有竞争对手的情况下很快成为市场的领导者。

1939年，弗瑞斯特·玛氏公司成为英国第三大糖果制造商。

▍不浪费每一次机会

随着二战爆发，英国政府开始对外国人征收高额税费，外商纷纷撤退，弗瑞斯特也在这一时期回到了美国。

凭着敏锐的商业嗅觉，弗瑞斯特在战乱中发现了商机。

在美国，他发现士兵们常吃一种裹着厚厚糖衣的巧克力片，是美军标准口粮之一。当时，美军的巧克力大部分是由当时全球最大的糖果制造商好时公司生产。军用巧克力对抗高温的要求非常高，因为士兵们有时要在热带或沙漠中行动，巧克力条就置于贴身的口袋里。一般的巧克力条几分钟内就会融化，好时生产的巧克力条具有一定的抗高温能力，但会大大影响口感。

于是，弗瑞斯特找到时任好时公司总裁威廉·莫里(William Murrie)，提出一起研发一种不会融化、口感又好的巧克力。威廉·莫里爽快地答应了，为合作项目出资20%，并派其儿子布鲁斯·莫里到弗瑞斯特的公司提供研发技术支持。

两家公司取长补短，一个提供硬壳糖衣，一个提供巧克力。1941年，双方共同研发的M&M’s巧克力豆正式问世，M&M’s即“玛氏与莫里(Mars and Murrie)”的意思。二战期间，M&M’s豆一度被要求只能供应给军方。

创新往往都是从小处迸发出最大的威力，硬壳糖衣的巧克力第一次作为产品出现在市场上。但最初，M&M’s豆在市场上的销售情况并不乐观。

1950年，弗瑞斯特聘请广告公司就M&M’s的销售进行了深入研究，发现M&M’s非常吸引小孩子，但小孩子却没钱，所以公司转而向大人下手。弗瑞斯特花重金邀请著名广告大师伯恩巴克，一句“不溶在手，只溶在口”的广告语迅速让M&M’s豆家喻户晓。甚至在50多年后，这句广告词还被评为“全美第一广告名句”。这句话对于为小孩常把自己弄得脏兮兮而头痛的父母而言很有吸引力，进而使之迅速成为了当时最受欢迎的糖果。

基于市场研究开展创新营销，在当时绝对算得上一种创新。

弗瑞斯特是个完全停不下来的人, 在M&M’s的销售创下佳绩以后，他继续开拓新的方向。比如，他发现了一种新的加工大米的方法，推出了“本大叔的米”(Uncle Ben’s Rice)等品牌。1999年，该产品为玛氏带来了约4亿美元的收入。

▍旷日持久的控制权争夺

尽管弗瑞斯特已经取得了可观的成就，但他最渴望的是全面接手并掌管父亲的玛氏公司。

这并不是件容易的事情。老父亲弗兰克·玛氏去世后，公司的创新力日渐衰落。继承公司的父亲第二任妻子艾瑟儿去世后，将玛氏的一半股权转给了弗瑞斯特，但公司控制权却给了一个自己同父异母的兄弟威廉·库本巴哈(William Kruppenbacher)。

自此，弗瑞斯特与威廉·库本巴哈展开了一场旷日持久的公司控制权争夺战。

1959 年，库本巴哈退休，弗兰克的女儿帕翠茜娅·玛氏(Patricia Mars)的丈夫詹姆士·富林明(James Fleming)被任命为总裁，在他的管理之下，花生、巧克力等昂贵材料缺斤少两，产品品质大幅滑落，公司盈利也越来越差。弗瑞斯特最后说服帕翠茜娅将股份转给他，得到了80%的股份，将把自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件。随后，他又说服其余股东将股份卖给他。

1964年12月，弗瑞斯特最终得以全权掌控玛氏公司，身兼玛氏公司的董事长、总裁与首席执行官。

重塑公司文化是他接下来要应对的挑战。

02

新掌门人重塑玛氏

与父亲弗兰克不同，弗瑞斯特堪称一位勇猛进击的变革者和创新者。他密切关注最新的思想与技术，视野不局限于糖果产业的发展，他的鲜明个性与创新精神赋予了公司独特的文化和理念。

虽然仅仅在位9年，但弗瑞斯特从根本上改变了玛氏公司的面貌。可以说，正是弗瑞斯特为玛氏的百年发展准备好了一切必备的要素。

▍大刀阔斧的变革

掌管公司之后，弗瑞斯特立刻进行了大刀阔斧的变革。他的改革颇有章法，一些措施很超前。

第一步是做减法。

比如，他将在他看来不重要的东西全部砍掉：管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术收藏品、地毯、变脏的玻璃、专用直升机等等;他为员工调薪30%，用奖金代替年度津贴，发给每个员工一张计时卡;詹姆士·富林明的成本削减措施被废止……一些变革举措激怒了老员工，但产品的品质得到了明显改进。

第二步，他要将玛氏变为一个全方面可控的全产业链公司。

这是非常超前的想法。当时，更多公司采用的是采购生产的传统模式，即便是糖果行业，多数公司也不希望参与利润相对稀薄的生产环节。但弗瑞斯特希望未来的玛氏能够掌控产品的整条产业链，以此来控制一切可能的风险，保证他付出一生的事业和玛氏帝国持久发展。直到今天，玛氏公司也从未将生产过程的任何一个部分委外，严格的品控为公司发展铸就了隐性的强大力量。

▍始终站在新技术潮头

弗瑞斯特想要的不是仅仅自己生产，而是更有效率的生产。他希望一切能提高效率的技术和方法都能被及时和充分地使用。

他重金投资新产业技术，誓将工厂现代化。1953 年，玛氏引进最先进的机器制造糖果的技术。短短6年后，1959 年玛氏公司已经成为全球第一大糖衣棒制造商。

玛氏公司的多次跨越都离不开新技术的应用。直至今日，玛氏也一直相信科学和技术的力量，希望用这种力量创造更好的世界。

玛氏工厂的机器都是24 小时全天候运作，没有通过品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌，不浪费任何物料。他还想方设法在“本大叔的米”的生产环节中引入“效率”概念，尚未加工的谷壳被当作燃料，以提供工厂的部分电力，他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂，53%加工米生产过程中使用过的水得到循环利用。

▍进军!进军!进军!

弗瑞斯特对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是：“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国。”1920 年代，当他说服父亲将生意扩展至加拿大时，即有了全球扩张的念头。

在弗瑞斯特心中，玛氏公司不仅仅是一个糖果制造商，而是应该和自己一样永不停歇、望得更远。

前面提到，早在英国时期，弗瑞斯特就买下了一家生产罐装碎肉的狗食工厂，成为了英国狗粮市场的领导者。后来，他继续在这个市场为玛氏公司增加新的品牌。

1967年，他成立了皇家宠物食品有限公司，这是第一个专门为大型犬及其幼犬设计的狗粮品牌。至今，玛氏公司宠物护理类品牌有伟嘉、宝路、西莎和皇家等。目前，全球有1/3的宠物每天都在食用宝路狗粮和伟嘉猫粮。

随后的玛氏发展也进一步践行了这一理念。1979年公司推出了彩虹糖，凭借独特的广告营销，成为继M&M’s豆之后又一款风靡全球的糖果。

玛氏的扩张之路远远不止于此。他们还有另外一个重要的途径——收购。

1986年，玛氏将德芙拥入怀中。在对德芙巧克力的纯度和口味进行改善后，在20世纪90年代推出了牛奶巧克力和黑巧克力等新口味巧克力，这些巧克力至今仍在续写德芙的传奇。

弗瑞斯特在1999年去世后，新的掌门人继承了他的行事作风。2008年，玛氏联手巴菲特，斥资260亿美元收购了美国最大的口香糖生产商箭牌，一举超越吉百利(Cadbury)，坐上了糖果和口香糖行业全球老大的宝座。

至今，玛氏拥有M&M’s®、士力架®(SNICKERS®)、特趣®(TWIX®)、MILKY WAY®、德芙®(DOVE®)、宝路®(PEDIGREE®)、皇家宠物食品®(ROYAL CANIN®)、伟嘉®(WHISKAS®)、BANFIELD®宠物连锁医院、VCA®宠物连锁医院，其品牌价值均跻身10亿美元行列;脆香米®(CRISPY®)、益达®(EXTRA®)、奥碧®(ORBIT®)、5™、彩虹®(SKITTLES®)、希宝® (SHEBA®)、我的食刻™(MASTERFOODS®)、UNCLE BEN’S®、COCOAVIA®、缤善BE-KIND™等品牌也广受欢迎。玛氏被誉为美国食品行业的“宝洁”。

与弗瑞斯特接手时相比，经过层层变革和发展后的玛氏发生了天翻地覆的变化。在家族企业中，往往是少数非常优秀的企业家决定了企业的高度与未来。在玛氏的故事中，弗瑞斯特便是这个定海神针般的存在。

弗瑞斯特成功改变了玛氏：玛氏从原先不从事生产到全流程、全链条发展，从一家单纯的糖果企业到大举进军宠物食品产业链，一步步成为了一个产业巨人。

03

强大的精神内核

作为全球最大的私人企业之一，玛氏一直吸引着外界好奇和探究的目光。而玛氏之所以能传承百年，最根本的支撑源自其强大的精神内核。

▍玛氏的“五大原则”(The Five Principles)

若要探究玛氏的精神内核，一定绕不开深深烙在玛氏精神上的“五大原则”。“五大原则”可以说是由弗瑞斯特·玛氏的管理理念、开拓精神、个人魅力等演化而来的玛氏哲学。

在玛氏全球所有的办公室和工厂中都有一本小册子，将公司的行为准则清晰地告知所有员工。对于在全球多个国家和地区拥有数万名员工的玛氏来说，清晰的方向和准则尤为重要。

玛氏的五大原则

品质(Quality)：“顾客至上”是我们的信念;保持高质量是我们的工作;令产品物有所值是我们的目标。

责任(Responsiblility)：作为个人，我们要求每一个人各尽所能;作为同事，我们支持其他同事各尽其责。

互惠(Mutuality)：互惠就是分享利益;可以分享的利益才会持久。

效率(Efficiency)：我们充分利用一切资源，绝不浪费;务求人尽其材，物尽其用。

自由(Freedom)：我们需要独立自主来塑造我们的未来;我们需要利润来保持独立自主。

五大原则中，品质这一原则最为重要。

弗瑞斯特曾被员工为“火星怪兽”，不仅因为他对产品品质有着极高的要求，他还会定期检查工厂与办公室，因为他相信整洁的环境有助于效率的提升，甚至他也希望员工保持高度整洁。

例如，一家生产M&Ms的工厂，地板每45分钟就要彻底擦洗一次;再如，每条士力架上都要不多不少地摆上15颗花生米，而且巧克力外皮要维持平滑状态;据说，有一天半夜弗瑞斯特突然打电话给员工，要求将一批M&M’s豆从货架上撤下，原因是他从超市买了一包同批次的巧克力豆，发现包装上的“M”印得不够清楚;“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查;玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商……

凡此种种，都是因为玛氏公司认为，“品质，就是代表我们向顾客做出的保证，我们的品牌不会让他们失望——不管购买几次，绝不会让顾客失望”，而品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。

为了控制原料的品质，玛氏甚至专门成立了一个部门(信息服务部)来监测预测可可、花生等每一种农作物的收成情况，并为公司提供有关长期供应战略的建议，甚至为此租借卫星、聘请最顶尖的统计学家计算气候影响。

以上维持品质的种种举措都是为了让公司与消费者双方获益，这也是“互惠”原则的体现。

而第二原则“责任”是维持品质的关键。要使整家公司像一部严密的机器一样不停完成自我实现和革新，需要每个员工承担起自己的责任。

在玛氏，只开“非开不可”的会，很炫的简报被认为是在浪费时间;管理阶层没有秘书，也没有大办公室，每个人都自己接电话，自己复印;没有主管配车，必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润增加，薪水就上涨;反之，薪水就会缩水。

责任的落实也实现了对第五项原则“效率”的提升：减少一切不能提高效率的行为，没有了推诿扯皮，全部的责任归属得以自然明确。这也是科斯定理在企业效率方面应用的极佳案例——当公司每个人的责任权属明确，企业就能实现资源效率的帕累托最优。

以上努力能够实现，一个重要前提是公司在实现公司战略时拥有充分的自由意志。这需要通过市场的成功、利润的加持来形成闭环，不断进行迭代。同时，这也是第四大原则“自由”的体现。

自由为玛氏高度隐秘的存在提供了可能性，他们无需对任何股东负责。这可以让有着长期收益的投资计划得以推行，而非让追求短期利润的投资来左右公司的前途。

玛氏的五大原则看起来平平无奇，但内在却环环相扣，形成了坚实的精神内核基础，为玛氏公司成为一个穿越时代风浪、始终稳步前行的产业巨人提供了源源不断的动力。

▍价值链视角下的差异化成长

将视野再放宽一些，玛氏的思想和原则已经上升到了产业全局的高度，它试图从更高层次去理解自身的价值、所处的链条以及产业的全貌。

拥有全产业链的视角可以尽可能减少产业链信息不对称带来的潜在损失和消耗，同时也大大增加了供应链的稳定性以及创新改良的灵活性，毕竟忽视或者长久损害价值链单一环节的行为都将付出惨痛的代价。

秉持这样的视角，玛氏在产业价值链的每一个环节都留下了深深的印记。

比如，大力推进可持续性采购。玛氏宠物护理将采购自认证或符合可持续标准的供应商的鱼肉和海鲜的比例，从2016年的43%提高至2017年的57%;玛氏鼓励农户实现可持续水稻平台(Sustainable Rice Platform)标准，以增强对气候变化的适应能力、减少对环境的影响、提高收入，2017年玛氏96%的大米来自于实现该标准的农户;在可可生产上，童工问题和森林采伐问题在某些地区十分突出，种植户收入微薄，玛氏与供应商和政府积极合作直面问题，2017年公司47%的可可采购自经认证的供应商，等等。

在中国市场，玛氏也做出了很多努力。中国是全球花生生产和消费大国，但不饱和脂肪油酸含量达75%以上、更耐贮藏的高油酸花生品种一度未能在中国实现自有种植和商业化。秉承“靠近工厂、安全供应”的原则，玛氏主动参与发起了高油酸花生可持续发展项目，旨在提升中国高油酸花生的种植水平与国际上的产业竞争力，全面推动该品种的商业化进程。玛氏还参与制订了高油酸花生“良好农业规范”，携手全国农业技术推广服务中心等机构向农户普及科学种植知识。2018年，玛氏首次启动从中国采购高油酸花生，并在2019年投入M&M’s花生巧克力的生产。此外，玛氏实验室中对真菌毒素和黄曲霉毒素的风险控制、微生物风险控制及食品真实性检测方面的研究和推广也为产业链安全持续提供保障。

▍温度是一种竞争力

玛氏也是一家非常具有温度的公司，公司的产品总能透出超乎产品功能的人性关怀。M&M’s豆的形象能让人感受到笑脸带来的快乐，彩虹糖帮助我们更多发现生活的精彩，对于陪伴人们的宠物们，公司也在倡导更多的宠物关怀。

有温度的公司永远会更受欢迎，这不仅是情怀，也是企业竞争的新维度。

玛氏2019启用新LOGO

玛氏公司推出了“一代人的可持续发展”计划，重点关注环境改善(Healthy Planet)、权益维护(Thriving People)和福祉建设(Nourishing Wellbeing)三大领域，积极为价值链上的利益相关方创造互惠价值，这一切在责任采购、农户增收、零碳排放、食品安全、营养健康等方面已经颇有成效。

面对今年的疫情，公司优先考虑合作伙伴和员工的安全，要求供应链公司全部停止出行和拜访，实行居家办公，并提供远程支持。公司一次性捐助2000万美元用于支持受损严重的供应链相关方保证链条运转，并持续跟踪受损企业为其持续输血，同时为家庭和宠物医院寄送宠物食品，保证宠物的粮食不会因为疫情的影响难以供应。

玛氏的百年发展史是一部精彩的产业升级史，成就玛氏的既有深耕产业的笃实态度，也有常备不懈的创新精神。在产业升级改造被大议热议的今天，玛氏的故事像一面镜子，它让我们更清楚地看到产业升级的底层逻辑，同时也让我们对产业的深度与广度更多一分敬畏之心。

参考文献：1. https://doc.mbalib.com/view/c5419892dd495ff27661add68bdc2409.html2. http://www.cntv.cn/pinpai/20111205/120679.shtml3. https://www.mars.com/

简介

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