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陈春花:引领组织成长,领导者需要承担新角色

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 陈春花 • 2020-06-30 14:27:22 来源:春暖花开 E1818G0

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(图片来源:摄图网)

作者|陈春花 来源|春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai)

导读:彼得·德鲁克先生说过:“无人能够左右变化,唯有走在变化之前。在动荡不定的时期,变化就是准则。但是,只有将领导变革视为己任的组织,才能生存下来。” 面对巨变时代的经营环境,领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择。

在一个需要向自己挑战、不断变革自己的时代,领导者需要有更加重要的引领作用。这个时期的领导者,不仅仅是要担当责任,驱动变革,更重要的是给成员以信心,即便在黑暗之中,也能指明前进的方向。

与传统的领导者角色相比,领导者需要以全新的角色出现:布道者、设计者、伙伴。

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布道者

布道本是指宣传基督教的教义,布道者就是布道的人。美国政治活动家和政治学家亨利·基辛格说:“领袖的任务就是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策,树立了一个宏大的愿景,他还要把他的决策和愿景一一分享给他人,让他人了解到他所做的事业有多么伟大。因此,他选择了一条捷径,那就是通过‘布道’和分享去教育他们。”

可见,领导者在经营和管理活动中,通过布道,有效传播思想的火种、变革的“基因”,吸引成员的心理能量,对于组织的成功、变革的成功多么重要。

当企业处于一个巨变的时代,组织成员无论是个体行为,还是团体行为都需要适应环境变化而做出调整,领导者所做的,就是要让员工的行为与企业目标、组织系统和企业文化有效结合,让员工在企业中发挥能动作用,实现组织的战略目标。

领导者“布道”就是向员工传递组织所面临的紧迫性、必要性,同时培养员工自我超越的理念,激发员工自我改变的积极性和主动性。通过“布道”,在每个员工的心中播种自我超越的“种子”,影响员工的思想意识、价值观念,才能维持企业在一个巨变环境下所需要的向心力。

美国前总统吉米·卡特说:“时刻记住自己有多强大,不要忘记个人的力量能起多大的作用。牢记,这个可能改变世界,改变社区,改变家庭,改变你自己。”

处于巨变时代的领导者必须具有通过“布道”激励追随者和下属的领袖魅力,确切地说,领导者通过布道使下属“自动自发”地产生改变自己、改变社群、改变组织、改变社区的强烈动机和积极行动。

福特汽车创始人亨利·福特,沃尔玛创始人山姆·沃尔顿,苹果创始人乔布斯,华为创始人任正非,阿里巴巴创始人马云等,都属于这种通过“布道”变革而影响追随者和社会大众来改变自己命运、改变组织和社会进程的魅力型变革领导。

在这样一个创新层出不穷,信息极度扩散,变革随处可见的时代,需要这种能够通过生动语言、案例故事、愿景理念、行动指引、潜能识别的魅力型领导。

他们除了不断自身变革,打破惯性和常规之外,还需要根据经营环境的各种变化向员工和客户传递变革思想,这种“布道变革”本身就成为领导者工作的一部分。

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设计者

选择“设计者”这个词来诠释领导者新角色,是因为现今的领导者不仅要有战略洞察力、理解消费者与人性需求的能力,而且要能够把这一切转化为商业模式、产品、组织制度。

因此,作为“设计者”的领导者,需要设计商业模式,设计产品,设计组织制度。换句话说,“设计”这个词,不仅仅包括产品,而且包括整个公司的价值理念。它包括公司所能够提供的体验的各个方面,无论是有形的还是无形的。

推荐大家看舒尔茨的《将心注入》和《一路向前》,因为通过这两本书,我们可以全面理解星巴克的设计理念。“我们确立了‘第三场所’(third place)的身份,”星巴克人会这样告诉你。他们确信有了自己的特色——为人们“设计”了一个生活中的“第三场所”,这个场所既不是工作单位,也不是家,而是顾客可以在星巴克寻求避风港的地方。

我自己很喜欢宜家(IKEA)。宜家总是透过卖场布置和空间陈列,将商品展现出来,让消费者感受:“我家如果变这样,该有多好”。1976年,宜家成立30年的时候,创始人英格瓦·坎普拉德(Ingvar Kamprad)发表了《一个家具商的誓约》,其中提到:“真正的宜家精神,是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神,以及我们简洁的行为所构成的。”

“为大众创造更美好的日常生活”这一价值追求就是宜家明确的“设计”理念,并被传递到消费者的体验中。

正如这两家公司一样,一些优秀的企业用心去“设计”自己的商业模式,用心去设计自己的产品,并让顾客真正体验到。这些公司的领导者,拥有明确价值理念,与顾客真正在一起,并通过商业模式或者产品让顾客感知到或者触摸到。

在把“设计”导向深入到企业组织制度里面,华为是一个典型的例子。任正非曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但是这个核心集团要听得进批评;第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度和规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。

华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量,任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念,敢于开展非物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。所以人们在分析华为成功的机理的时候,华为人的解释是:核心原因是三点:制度与流程,人才,文化。

因为“设计”导向,让一家公司的商业模式和产品具有了“梦想”的力量,让一家公司的制度安排具有了“梦想”的力量,这一切就是领导者需要完成的责任。

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伙伴

今天的管理是一种基于共享价值为基础的新范式。这种新范式是指,具有系统思考的领导者,依赖于激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,来考虑整体以及个体的行为。这种新范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为基本命题。

新范式的挑战就在于领导者与组织成员之间的关系改变了,在管理者与管理者、管理者与员工、员工与员工之间建立和保持一种可信任、可亲近、可包容,坦率而不伤及员工内心的工作关系,彼此成为伙伴式、甚至好友式的同事关系。

这意味着管理者的领导方式需要做出改变,员工要能够与领导者平等对话,在员工专业领域内,领导者要能够成为被管理者,成为团队成员之一,这就需要领导者抱有关爱之心,包容、亲和力以及成为被管理者。

这是一个英雄辈出的时代,更是一个集合智慧的时代。面对巨变时代的经营环境,领导者必须做出打破思维、打破常规、破除利益阻隔、破除组织刚性的自我超越的变革选择,承担起以上三个新角色。(本文完)

编者按:本文转载自微信公众号:春暖花开(ID:CCH_chunnuanhuakai),作者:陈春花 著名企业文化与战略专家,北京大学国家发展研究院管理学教授

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