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每日优鲜孙原:成为那1%在赚钱的生鲜公司

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 GGV纪源资本 • 2020-07-13 20:15:09 来源:GGV纪源资本 E3750G0

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作者|孙原  来源|GGV纪源资本(ID:GGVCapital)

当我们谈论网上买菜时,我们谈论的究竟是什么需求?

是省去在菜市场挑挑捡捡的繁琐,是当代社恐青年对讨价还价的恐惧,还是懒得出门——这个最常见又最合理的原因?

对于这个问题,孙原多想了一层。

作为中国最大的手机生鲜超市每日优鲜合伙人及COO,在每日优鲜刚上线极速达时,孙原发现,很多用户认为自己并没有对速度这么迫切的需求。次日达挺好,甚至两日达也不是不能忍。但“用户没有感受到,可能代表他自己还不知道自己需要。”

最后,团队坚定地选择上线极速达,也就过了半个多月,每日优鲜的体量就开始飞速发展。用户一旦体验到“我想要立刻就能要到”的便利,就再也回不去了。某种意义上来说,洞察需求,有时除了超越常规,还要敢想敢做,领先用户半步。

今天,我们一起来听听「每日优鲜」的故事,一个刚刚登上「2020福布斯中国最具创新力企业榜」公司的发展「内幕」。

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Lily:

请孙总先介绍一下自己和每日优鲜吧。

孙原:

我是土生土长的中国人,在海外留过学,回国之后去了投行,再之后就去霸菱亚洲做PE投资,在2015年有了创业的想法。当时也见了不少天使投资人和创始团队,后来遇到了每日优鲜的创始人徐正和曾斌。这两位是我见过的比较顶尖的创始人,他们身上有着一家创业公司所需要的创始人的特征——前瞻性的思考力和踏实。既能高瞻远瞩,又能脚踏实地,同时又具备操大盘、管理团队,以及实质运营的经验。2015年,我选择加入每日优鲜。

我们大致经历了两个阶段。第一阶段是2015年-2016年,这两年可以说是我们的0-1;第二阶段是2017年-2019年,可以算是跑通0-1,进入到1-10的拓展。两个阶段大家忙的事也不太一样,复盘0-1,我们把当时的历程归结为三个关键词——认知、终局和布局。

首先是认知,从投资到创业有一个思维方式的变化。投资人非常善于总结和归纳,做投资的时候会看几百个项目,从不同项目中总结出行业规律,然后看创始人特征、组织规律、业务模式等等,最后做判断题和选择题。创业的时候就发现,更多是用演绎法在推演未来,我们无法用总结规律的方式去探知未来,我们也在用演绎的方式思考中国未来的零售,特别是生鲜零售这个领域。

从归纳方式看,很多品类都经历了从低线上渗透率到高线上渗透率的发展,这就得出一个问题:是不是生鲜也能够从低行业渗透率向高行业渗透率发展?

事实上很多人朝这个方向做了,后来发现这是不对的,单纯为了做线上生鲜,不改变原有模式,然后用互联网的方式做桥接,最后很多人都没有做成。

我们当时看到的趋势不太一样。生鲜不仅是一个品类,它代表的是一种不太一样的消费行为——是一种基于社区的消费行为,它和买衣服、买电脑的消费属性不一样,不能用同样的方式解决卖生鲜的问题。想通这一层之后,我们就在想,如果买生鲜是一个社区行为,那它就要满足社区零售的所有特征,它必须离用户足够近,必须足够便利,必须足够快,一定要给用户在体验上有极致的不同,企业的模式也要带来行业效率的极致不同,这才有可能沉淀和成就出一个新的商业模式。基于这样的思考,我们去做了前置仓,用仓库的方式重构了社区零售。

整个布局大概花了半年的时间,从北京的第一个仓库开始,到铺完整个北京大概用了3个月,一共建了25个仓,25个仓就可以覆盖北京四环内的所有城区了,建仓效率是极高的。店面想要实现同样的覆盖率,大概需要10倍的数量级,这也体现出了仓的覆盖效率。

这次探索之后,我们就进入到了模型的验证。我们在11月份上线了第一版有极速达功能的App。当时行业内没有人做前置仓这件事,我们并不知道这个需求是不是一定可以验证正确,虽然逻辑上我们觉得它可以成立,但数据上没有验证。

当时我们做了用户调研,结果并不友好,很多用户觉得我好像没有极速达的需求,京东次日达挺好的。但用户没有感受到,意味着他并不知道自己是否需要。那个时候我们就有这样坚定的信念,我们第一版App本来有一个可选项,可以滑动选择极速达,用户可以做选择题。但一旦你开放选择题,就意味着你自己没想明白它到底是不是用户的刚需。在这一版App上线之前,内部有过一次激烈的讨论,最终我们坚定地去掉了那个可选项,就迭代到了用户直接定位,定位之后直接到家的版本。

最初上线的时候用户不太习惯,怎么刚下单门铃就响了,他会有一个适应的过程。当时我们也有同学犹豫过,是不是要改回去,但还好我们当时坚持了下来,我们把文案和信息写得更清楚,也就过了半个月、一个月,我们的整个体量就开始飞速发展,用户体验到了便利。

它解决了用户从线下向线上迁移的最神奇的一点。本来觉得线下购买无非就是花两个小时去趟店里再回来,但是线上方式彻底让用户不用出门,这是一个更好的体验。我们这样一套物流体系,把整个包装损耗都简化了,和原本B2C次日达相比,成本降低2/3,在价格利益上也比原来更高。不仅让用户更加便利了,也节约了我们的成本。这种方式很快就激发了需求,我们在2015年下半年到2016年,一直在飞速发展。

创业一开始就要根据自己的认知演绎,通过当下的布局,让你的脚步迈得更加坚定。不管是前期用户调研的数据不友善,还是一开始上线遇到波折,最终都要坚定不移地走这条路,后续才会带来这个模式的红利。我们也在这个红利窗口下,带来第一波增长。

Lily:

前置仓和物流都是烧钱的过程,由于布局全国并未在单城进行高密度覆盖,每日优鲜不能保证一线城市以外的地方也实现北京四环的覆盖密度,做不到两小时达,这会不会给其他行业玩家拓维的机会?

孙原:

这里有一个误区,事实上前置仓并不烧钱。烧钱是把钱花在了没有长期价值的地方,但一个前置仓的成本投入很低,一个前置仓所需要的物业,从100平到300平不等,取决于你所覆盖的区域的密度,以及那个区域需要的品类的丰富度,这是一个相对来说不大的选择集。一个仓库的投资,相对于一家店面来讲省很多。你要做的是租到一个地方,房租是店面的1/3,仓库只需要简单的装修和基建,主要就是理顺水电和建冷库。一个仓的装修费用就是五六十万,一平米不到1000块钱,建10个仓的投入也不过是几百万,建仓并不是一个非常烧钱的投资。

中国的零售或者生鲜的纵深很长,前置仓模式代表的是一种更加极致的消费体验,而比较便利的极致消费体验不会一下子渗透到最九线。电商实现一线到九线的渗透,经历了20年的时间,生鲜也一样,它可能会比电商快,因为移动互联网的渗透比之前快了,但也不会那么快,前置仓作为一种面向未来的商业模式,在5年之内它都适合一、二、三线城市,再往下的四、五、六线城市有另外的模式去渗透。

四、五、六线城市还在走一、二、三线走过的路,从菜市场的零散的流通渠道逐渐在向店面效益整合发展,那是另外一套玩法。七、八、九线的县乡镇就更不一样了,它可能是另一个菜市场整体提效的过程。我们并不觉得整个中国的生鲜会是一个模式做全部,生鲜是基于社区的,一定会围着社区的业态特征去转。

但我们觉得生鲜这个市场足够大,它是一个万亿市场,做深、做透需要耐心,我们也给了自己足够长的耐心。我们在不同城市也在布局不同的业态方式,在这个万亿市场里,做大规模需要更长的时间去实现。

Lily:

我发现在不同的地方下单,能买到的东西不一样,每日优鲜如何判断前置仓需要哪些SKU?

孙原:

我们的前置仓现在大概有3000 SKU,大约有1500个前置仓,不同前置仓覆盖的地方不一样,我们是基于数据化系统在做库存管理。这是我们从2016年开始就积累的数据,我们从第一天做前置仓就用了算法的方式在做整个SKU库存的管理。每一个仓都会基于周围的用户特征和购买习惯去匹配相应的SKU组合和数量,有些仓库覆盖居民区的范围比较广,它的食材占比,蔬菜和肉类SKU的丰富度就会高。有些仓库基于写字楼周围,零食、酒饮和休闲食品的占比就会比较高。这种方式能够做到千人千面、千仓千品,很好地以人为中心去匹配商品和服务。一方面,让用户能够拿到自己想要的商品,另一方面,能够有效地控制我们的管理成本。

Lily:

全行业只有不到1%的生鲜电商是能够赚钱的,导致生鲜电商领域公司提前退场的两个主要因素,是冷链物流和成本失控。每日优鲜如何解决以上两个痛点?

孙原:

分两点来说,第一是在这个层面上如何去做自己的核心竞争力,另一点就是精耕细作,两点都有。

核心竞争力上,最大的抓手就是技术。我们能够成长很快,借了移动互联网和LT(Logistics Technology)技术的红利。首先,我们有一个智慧物流体系,所有仓的库存管理、路由管理和进销存管理都是基于数据的,这样就能更好地预判每一个仓库的效率,也可以进一步做深、做透用户群体,看哪些SKU是有效的,那我们就能继续扩大它的子SKU线;哪些SKU是无效的,那就可以剔除掉;哪些仓库库存深,哪些仓库存浅。智慧供应链的数据能够让我们把后台商品的进销存效率控制得很好,这使得我们的损耗一直以来都能控制在一个多点,这在行业内应该属于比较高的水平。我们通过技术在控制整个商品流的损耗管理。

物流管理也使用了很多技术,包括大仓。大仓解决的是农产品的初加工,原本农产品初加工是在各个农业产地进行,普遍使用的是人工的方式。我们在大仓引入设备进行商品的筛选、处理、包装,这样就大大提高了整个商品从农产品到成品的包装效率,减少了很多人力成本。

从物流端来讲,整个路由规划是和腾讯地图合作,做了很多物流上的网络优化,更高效地配置每一个配送员,以及从大仓到微仓的干线物流。这其中用算法优化了很多的物流成本和路由规划成本,我们的最后一公里配送效率还是挺高的。这是我们用技术的方式在物流上面实现的提升。

另外,就是我们精耕细作的组织文化。我们的文化价值观里有一条是把钱当钱,要把每一分钱都花在该花的地方。首先,该赚的钱要赚到,我们的定价管理非常严格,不会随意做补贴和低价销售。所有定价都锚定当地零售商,线上实时对标,线下每周都会有市调,补贴的用户分层也做得比较细致。从定价上来说,我们该赚的合理利润一定要赚到。

第二,该省的一定要省。从花钱的效率上来说,不管租仓、雇人,还是营销,都是一分钱掰成两分花。我们组织内部说零售就是撅着屁股捡钢镚的生意,必须得撅着屁股,必须得捡,一点都不能流出去,大家也会形成这样共识。

我们曾经还聊过,到底是蹲在地上捡硬币,还是撅着屁股捡钢镚?这是不一样的。蹲在地上捡硬币表示你的利润比较集中,蹲着不用动,从那里面抠出来就完了。但撅着屁股是需要比较高的移动性,因为你的链条很长,你需要从这头捡到那头,要保持撅屁股这个姿势。这是大家形成的一个共识文化,我们的每一分钱都是这样精细化地省出来的。

Lily:

每日优鲜截止目前有八轮融资,你们账上有很多现金,这些钱花在哪里了?

孙原:

我们有很大一部分是作为储备,这也跟这几年资本市场比较动荡有关系,因为它越来越难预测了。我们几次融资都是为了储备粮草,广积粮高筑墙。另外我们也投入了很多在一些长期能力建设上,比如我们提高效率很重要的一点是技术,我们在技术上投入不低,现在我们的技术团队差不多有500多人。

同时我们也做了很多技术基建的工作,比如物流系统。我们发现行业内的物流系统不适用于我们自己的仓库,这些都需要我们从0去开发和突破。包括配送系统也一样,因为我们送的是生鲜,他对时效性有要求,整个包装都不同。前置仓也是一个新的模式,这些都要从0-1去做。整个技术上也投入了一些前瞻性的投资,这可能是比较大的一块。

第二也承担了一部分教育市场的职能,任何新事物在最初发展的时候,都需要教育第一批用户,通过第一批用户再带动另外一批用户的发展。因为我们是基于80后这一批用户成长起来的,通过他们带动上下两代人。在教育用户上,我们也投入了不少。

Lily:

您后不后悔做生鲜?比如做3C可能会更赚钱。

孙原:

不后悔。一家公司在创业初期最重要的0-1是想清楚认知、终局和布局。人生也一样,在树立自己事业的时候,也要想清楚认知、终局和布局。

首先是认识自己,自己到底有什么长板,什么短板,适不适合创业。还是要认清自己,适不适合做这样一件艰苦的长期的创业,在过程中到底想要什么。如果是为了赚快钱,那市场上有很多路,如果是想做一件长期有价值的事情,那选择路径就会不一样。对我来说,我希望做能长期赋能的事情,能够真的为这个国家,甚至这个世界带来一些实质性的改变。

每日优鲜的利他之心就非常好,也是我真正想干的事情。一方面对用户来说,它让用户的生活更便利了。另一方面它连接了农业,我们帮助非常多上游的农业生产者走出贫困,我们的扶贫成绩也被《人民日报》、央视表彰了。

Lily:

你们在做供应链的时候有哪些秘诀?如何保证产品的品质? 

孙原:

我们首先坚持的是精选。通常做电商的逻辑是做多,商品越多,用户体验越好,还能实现增长飞轮。但我们在研究生鲜这个品类的时候,发现用户所需要的并不是很多。新一代消费者在生鲜购买上的成熟度较上一代来说是降低的,他不会去区分几种玉米有什么不同,他只需要知道这是玉米,好吃就行。把SKU做多就不是我们的选择,在整个战略选择上,我们选择了做精选,然后跟着消费者的需求走。

消费者需要零售商帮他做精选,因为一个是他不会挑,另一个是他不需要很高的丰富度。我们的战略是,精选商品会匹配精选组织,我们的组织偏买手型,做水果的人,他一定具备产地经验。我们的组织不管是哪个品类,人员构成都是有研发能力、生产能力的一批人,我们的组织是买手型,去帮助用户精选商品。

第三就是管理体系和机制。我们的商品池是有规则的,我们叫商品9步法,从商品的开发、运作,到营销都有一个严格的步骤,保证我们选进来的商品符合要求。我们公司任何一个人都没有直接引荐商品权,包括老板,都要经过采销的同学,走严格的流程。

Lily:

每日优鲜的模式是城市分选中心加社区前置仓,盒马鲜生采用的是传统商超+外卖+App的模式,您怎么看待这两种模式的优劣势?

孙原:

我们在选品上比盒马低一点点,我们的对标基本上是永辉绿标这个层级。我们和中产超市定价差不多,但不会因为提供上门服务而产生额外的费用,主要通过优化供应链端来降价。

Lily:

中产指的是一线城市还是二三线城市也都包含在这个策略里?

孙原:

一二三线。一线就是北上广深,二线就是其他相对发达的城市,比如天津、杭州、苏州,再下沉一点的话,就是武汉、太原、石家庄等等,我们不渗透四五六线。这是我们的目标客户群和定价范围。

我们和盒马是模式上的不同,我们的核心逻辑是用社区仓代替社区店,把店租成本用来做了仓的最后一公里配送,端到端的成本费用率是低于店的,大约低5-10个点。盒马是在店的基础上做了外卖,它既有店的成本,也有外卖的成本,我们的成本结构不一样,因此他们的商品定价也会比我们略高,而且盒马做的店面餐饮是我们不做的,这是模式的不同。

Lily:

每日优鲜现在也面临着增长上的挑战,目前用户也趋近饱和,是不是生鲜电商发展到一定程度之后,都会面临这样的问题?

孙原:

我们现在没有面临用户饱和带来的增长问题和瓶颈,我们的增长节奏是自己在操盘和控制的,更多是看我们的节奏是什么样的。我们的增长不是线性增长,这也是我从投资到创业的一个感悟。以前做投资的时候,拉模型都是线性的,一条线拉到底,model做出来,感觉这业务就成了。实际创业之后,发现创业一定是有节奏的,一段时间内组织积淀比较厚,那就做一个狂奔,但也不能一路狂奔,过一段时间就要稍微缓一缓节奏,夯实一下团队。因为在狂奔过程中一定会带来大量招聘,很多地方我们也是撅着屁股捡钢镚,狂奔的过程中就会暴露出一些效率不高的地方,那就要把人才结构、人效问题锤得实一点。积淀又打厚了,然后再去增长,我们有在控制自己的节奏。

至于天花板的问题,国内生鲜市场有六七万亿,2017年线上规模大概是2%,到现在一线城市已经有百分之十几了,整个中国未来预期大概有21%的渗透率规模,但也是一个大几千亿的市场,离天花板还远得很。我们现在大概也就做到200亿不到,市场确实太大了,离真正的饱和和渗透还比较远。这件事来讲还没有瓶颈,更多的是我们自己的内在增长,要控制我们的增长节奏,不要拉扯得过快,要保持一个稳定的增速。

Lily:

生鲜搬到线上是一件非常复杂的事情,包括仓储、物流和用户体验都非常复杂。您觉得这个领域内最大的坑是什么? 

孙原:

有一些挑战是这个行业共有的。一个就是巨头挑战,体量小的时候感受不深,但在公司成长的过程中感受会越来越深。因为生鲜一定也是互联网巨头的必争之地,消费品的前一轮PK已经结束了,“吃”可能是下一块必争之地。我们会有来自互联网巨头、线下传统商超转型的多方面竞争。

另外就是内部组织管理,因为我们也不是连续创业者,每走一步所面对的未来的组织管理、公共关系和社会责任,都是新的挑战。这个过程中需要我们有很强的内生增长力,然后才有可能战胜这些不确定性。

在做生鲜零售这件事情上最大的挑战是第一公里和最后一公里。第一公里是源头,看的是商品够不够好。最后一公里是用户服务和体验,有没有把好的商品、好的服务、好的体验送到用户手上。

Lily:

会员体系对于每日优鲜来说意味着什么?

孙原:

生鲜是一个高频生意,高频的核心一个是频次购买高,一个是复购率要强。那么如何让用户粘性变强?会员就是一个解决办法。

我们的用户增长底层逻辑是,好的用户体验会形成用户粘性,粘性背后就形成口碑,口碑形成传播,传播带来新用户。

首先要夯实极致的体验。我们做了非常多关于体验的事情,让资深用户感受到他们确实能够买到又好又快的东西。形成口碑之后,我们就做会员去提高粘性。我们看过很多会员模式,一个是类似Costco的年度会员,一个是类似视频网站的连续包月会员,我们当时选择了偏视频网站模式的会员方式,因为我们觉得生鲜是轻决策,频次大概就是一个月四五次,这样的方式使得会员周期不用拉这么长。大家的决策成本也很高,月度会员和季度会员可能会更合适,我们最初做了这样的尝试。最后发现,购买会员的用户的留存率会提高三倍,我们就开始推这个会员模式。

事实证明这个模式也是可行的,很多电商都推出了会员,大家可以把它理解为一个权益套餐,就是把一些不确定的权益,打包成一个固定性承诺,然后用户愿意付一定的溢价去购买这样一个固定性承诺。这个固定承诺可以是利益上的红包券,可以是商品上的让利,也可以是服务上的优惠,他的逻辑是这样的。

Lily:

Costco进中国后,开业当日出现大规模抢购,您怎么看待这种现象?线下零售已经在中国唱衰多年,为什么还会出现如此盛况? 

孙原:

零售还是看商品,Costco在商品供应链上有多年积累,确实积累了一些高性价比的商品,这是原本的零售供应链优势的其中一次释放。但在那一次抢购风波之后,也就趋于平淡了,这还要看Costco能否真的适应中国消费者的购买方式。

从整个零售上来说,不只商品在变,新零售是“六新”都在变。第一是“新人群”,原本的消费主力是70后为主,现在80、90后上升为主力军,新人群的消费方式也和上一代人不一样,不能用已有的方式去做这批人的生意。第二是“新技术”,移动互联技术带来了非常多的变化和改造。第三是“新渠道”,可以看到现在有了各种各样的渠道,到家、到店模式都在变化,不同线的城市也产生了完全不一样的变化趋势。第四是“新供给”,新一代的生产者也在发生变化,新的乡镇企业的运营越来越具备规模化、品牌化和标准化的特征,同时他们也在改造着上游农业的方方面面。第五是“新组织”,现在的零售商组织不再是外企或者草根出身的那群人,他混合了很多不同背景的人。第六是“新资本”,不管是政府还是财团,各种各样的资本力量也在搅动整个行业的格局。

“六新”之下,不单单是靠一个商品力就能够一拳打到百拳开的。这是集合了新的商品供给,新的渠道模式,新的人群特征,新的技术能力,新的组织方式和新的资本组合的一套组合拳。

Lily:

让中老年群体上网买菜还是很难的一件事,您认为中老年上网会不会成为一个趋势?另外每日优鲜的用户画像有什么有趣的特征? 

孙原:

首先和5年前相比,中老年上网的渗透率一定是越来越高的,我们在自己生活中也能够感受到,中老年网上买菜并不是不可能发生的事情。但这个渗透率确实没有年轻人高,这还是习惯问题。任何品类的网上渗透,都是80后在带动着上下两代人,当时的淘宝也一样,他们成为了这个行业吃螃蟹的人,然后带动着自己的上下两代成为网上的活跃者。我们看到现在我们的主力消费人群是年轻人偏多,老年人偏少,但是也看到老年人越来越多了。最早的时候我们的用户的平均年龄是30岁不到,现在的平均年龄是35岁左右。 

Lily:

To C营销是我们的主力增长方式吗?

孙原:

增长真正的核心点在于成了三波势。最底层是这个商业模式的潜在用户群体够大,用户有刚需,而且教育成本不高,这奠定了最底层的一个思想逻辑,我们的生意确实是用户刚需,用户本身会高频使用,并且不太好被替代,除此之外,就看有没有抓到红利的能力。

我们增长的第一波借了微信公众号的势,主要是服务号内容和红包裂变。2015年微信刚开始推红包和服务号,那时候服务号粉丝非常便宜,大概两毛钱一个,而且内容是最大的推动力,我们围绕微信服务号,做了很多好内容和爆款商品,积累我们在服务号上的销售,当时还做了很多红包营销。2015-2016年,这两年基本是纯靠微信生态做起来的,也就是服务号内容加上红包裂变,这奠定了我们最开始的用户增长逻辑,因为用户体验好,他们愿意去传播,我们又给了用户一个红包作为介质,人人都是我们的传播者,这是第一波增长。

2016年下半年,我们开始做精准投放。那时候我看到今日头条把整个效果投放的玩法做了一些改变,以前没有那么精准,可以看到他们在效果投放上的数据化能力已经很强了,我们就开始增强自己的数据化营销能力。我们那时候招了很多专业人才来做数字化营销,这为我们带来了2016年年底到2017年的又一波增长。那时候是头条系流量的洼地,当时效果投放一个新客的成本大概是二三十块钱,现在越来越贵了。

2018年开始我们就借了小程序的力,乘着小程序的爆发期,做了很多基于小程序的玩法裂变和传播。当时很多人对小程序有质疑,但我们觉得这个生态值得做,留存好不好完全看你的产品粘性如何,以及你后续能否用各种方式不断唤醒它。我们坚持在做这件事情,2018年、2019年在小程序上花了很多功夫,也带动了我们整个大盘的一个大的增量。

Lily:

现在每日优鲜在线下商场或者写字楼里都有放置便利购柜,您怎么考虑便利购这个布局?

孙原:

我们主营业务是前置仓极速达,围绕主营业务也有上下延展的子业务,上游供应链我们有供应链公司,下游物流有物流公司,这是我们的上下游。另外从业务线上讲,我们也在围绕一、二、三线重点做进场化的社区零售,会形成社区零售围绕前置仓,建筑物及零售围绕柜,这样的一个零售网。柜子零售网就是布局在写字楼内,包括社区的楼宇内,让用户不出楼层就能很便利地买到距离自己50米以内的东西。这是我们在智能柜上的规划,现在我们已经进入到了2.0版本,我们上一代的一部分柜子是半智能,一部分柜子是不智能,现在我们已经基本上都改成了智能柜。

智能柜也分两种,一种是我们现行的手机扫码智能柜,通过手机绑定,就能够直接开柜门拿东西,然后自动扣款。再往下就是3.0人脸识别智能柜,目前也铺了一部分,这是智能柜的发展方向,我们觉得这是未来智慧零售的一种方式。

Lily:

您觉得农业将来会有什么变化的可能性吗?比如通过算法让每个苹果都一样大、一样好吃。

孙原:

首先中国的农业一定会变化,但是不会和其他国家的变化路径一样。然后可喜的是,我们的创始人团队都有种地的经验。徐正之前是联想佳沃水果事业部的总经理,他就是种水果的。曾斌是水果事业部的销售总经理,他就是卖水果的。李漾跟着徐正种水果,他之前是种蓝莓的。我从小在农村长大,家里本来就种地,大家多少都有感知,知道上游种地是怎么回事,所以不太会被上游供应链忽悠。

中国农业会经历一些不一样的发展周期。从历史的角度看,中国是一个农业古国,有几千年的农耕文化,有其他国家完全不具备的历史文化的底蕴和特征。这和海洋文明不一样,海洋文明体系下发展起来的农业,天然具有规模化的前提,因为他们的农业都是殖民地文化下的产物,殖民地就是笼一大片,然后跑马圈地占地为王,开始做大规模的生产,农业上游都很集约,上游的集约性带来了流通链路的集约性,也带来了零售商的集约性,美国和欧洲的零售商极其集中。

中国从前就是小农经济,上游极其碎片化,农业极其不规模化,小农经济带来了碎片化的流通渠道,也带来了碎片化的零售商体系。寄希望于农业先去做规模化,然后再推动下游供应链的改造,这不太现实。它是一个从下往上的改造过程,也就是流通商和渠道商先做到一定程度的集约化,再推动上游去做改造。

我们现在也能看到一个很明显的趋势,下游持采能力在增强,每日优鲜只是直采能力在增强的零售商代表之一,还有很多to B、to C的零售公司都在不断地推动上游的集约化建造。在这个过程中,也有越来越多的人回到农业,去做上游农业的改造和集约化,现在上游的集中程度和标准化程度也在逐渐增强。再过几年,上游供应链会比现在更好,为采一个苹果奔跑全国的事情会变少,我们会越来越向海外的成熟供应链去发展。

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