创业一年学到：先做生意、管理 95 后、做业务的 CEO 心态

（图片来源：摄图网）

作者|刘思毅 来源|群响刘老板（ID：applemanliu641）

一年创业学到，三个部分，分别总结如下，一年之后再写一篇文章，是为记录：

一、我会选择先做生意，再「创业」，如果生意和创业非要有区别的话。 

我自己在北京移动互联网浪潮的尾巴中加入职场，即使是尾巴到，也延续到了 2018 年的疯狂。

2018 年的 VC 经历，我也看过一众小程序 CEO 披荆斩棘一年融资好几轮。

再到 2018 年尾，到 2019 年整一年，我看到的是电商，在资本化的疯狂。

电商的交易平台没机会之后，一系列消费品开始疯狂融资，「国货」成为一种资本的热题。

资本的热钱从一级市场中灌入的渠道，是那些年轻的、有快消经验。

或者 TMT 产品经理经验，发誓要创造更多更好的消费品体验的创始人们；

资本的热钱从二级市场灌入的渠道，则是和 MCN、和私域、和网红直播，以及和任何一个顶流有关系的资产中。

热钱的涌入，从 2014 年 2020 年，我的职业生涯在北京，和互联网有关，和资本有关，当然就是一个彻头彻尾的见证者。

于是整个群响的一年都会思考，到现在也是思考，为什么我在做的事情的客观规律，和我的职业生涯看到的。

以及资本，以及我遇到的 CEO 们、我读过的成功文章分享差异如此巨大呢？

巨大的差异，让我明白了一些只有自己走过才能知道的道理：

1，规模化与生意

规模化的生意才叫创业，不能规模化的事情只能叫生意。

我用一年持续打破这个两元论的认知，这是北京给我的，以及我的职业生涯给我的，我创业过程中持续与此对抗。

核心还是想要的太多，想要的太大，而格局不够、势能不够。

VC 总是希望规模化的生意，不规模化的生意不值得投资和关注，这是中国互联网红利之下的默认规则，因为互联网带来的杠杆巨大。

可是今天的互联网，连消费品牌的电商化都不能算是一个杠杆，整个社会的零售总额才多少在电商。

一个品牌在电商中做到了 10 亿，在今天的一级市场应该可以到处吹牛逼了。

但是放在原先的 TMT 移动产品中来看，能够成就 10 亿美金的扎实资产吗？不能。

10 亿 GMV 仍然是原先所定义的生意，VC 也在投资一个所谓原来的生意。

VC 也会投资原先的线性生意，原先的逻辑不能接受的事情，正在被破例被投资。

什么是生意？什么是创业？不能听信别人的大放厥词，每一个创始人的感受和选择都是个人主义的。

2，融资与不融资 —— 资本成就一切、资本打倒一切。

要认识到资本的力量，资本可以让人从容地提高加速度，筹码更深，吸引人才的能量更强，大方向正确下的势能更强。

事情的虚假繁荣有可能真的会成为一种击鼓传花的真实繁荣。

虚弱的创始人有了资本的强心剂，以及有了强势美丽的股东背景之后，杠杆确实大了。

北大的 90 后创始人 ofo 是一个例子，今天被 VC 推到牌桌前的消费品创始人都是如此。

资本化意味着规模要不断做大，要不断前进，步履不停。

资本打倒一切，是反噬的方面。

作为创始人，尊重项目的客观规律，不是你想做什么，而是你能做什么，你能做什么决定了项目是什么，项目的上限有限，资方的期待如何满足。

天使还好，继续一轮一轮地融资，项目上限不高就讲故事。

一边讲故事一边做业务，业务业务做得拧巴，融资股东这边期待过高，创始人会非常痛苦。

创始人的状态和能力是核心，但是决定上限的是项目的客观条件，强扭之后，项目容易死亡。

这还是小事儿，牺牲自己的圈子的 Credit 为了融资而融资，更是对生命的巨大浪费。

3，先做生意，再干大的，

如果一定要区分生意和创业的阶段，理想的规划当然是用生意存储足够多的安全空间，然后再去以期求个大的。

但是有一个核心变量是，创业不是规划好的路径，有些时候时运不济需要坚持，有些时候运气来了需要梭哈，大部分时候是平平淡淡的做生意。

但是要如何要求一个从未见过 10 亿美金公司如何管理的 CEO 去一直想象更大更强更远的事情。

可是资本化的同学就是在这样拔苗助长的，所以我对资本化的速度是有顾忌的。 

二、管理95 后团队需要什么？ 

做群响一年多，接触的 95 后候选人几百个，真正已经共事的来来回回的也超过 20 个了，我邀请的 95 后同学有一些显著的特征：

开朗、草根、年轻、体力好，期待机会，缺乏机会，缺乏空间。

我想，小创业公司的 95 后们是不是都会大概率有这样的属性呢，我总结一下一年来，我自己的经验，分享给群响会员：

1，对团队下属的心态：充分授权、充分信任。

虽然团队盘子小，但是我尽最大努力，每个月、每个季度、每半年，甚至时时刻刻地尝试梳理业务，有些时候是一种组合，有些时候是重新打散。

小公司势必会因为业务起不来放弃，也势必会因为业务起来得太快，用得太狠，这些都不是可以预期的。

但是群响希望做到的是，进入团队的每一个人，都可以在有一些经历和作品验证自己的实力和稳定性之后，

得到充分的授权和充分信任，这是感受问题，也是业务穿行到结果、追溯到人的机制问题。

2，欢乐

一个比较明显的区别，甚至我觉得除了这个区别之外，95 后和 80 后没有任何区别。

就是 95 后受不了假大空，受不了油腻，受不了浮夸，受不了官腔，受不了老板高高在上。

又是一个感受问题，要创造快乐的工作环境，群响这一年，我致力于此，当然也被我们的 HR 说太过了。

但是效果也很卓著，欢乐的工作氛围有利于工作关系变得简单，有利于打鸡血。

我有次在群响会员群里看到有一个老板的朋友圈居然还在讨论，员工上班时期能不能带耳机这个问题。

天呢，我觉得人生绝望。带耳机与不带耳机都要讨论吗！

3，要分钱

老板的天性就是不舍得分钱，创造利润之后的奖金发放制度，一定要在一开始的时候，设定一个项目预期，然后设定明确的数字对应规则，言出必行。

创业公司的业务变化速度太快，并不能像大公司一样机制化奖金制度，但是正是因为变化快，而且人少，所以说可以一个月一定，且随时项目制。

分钱的原因，提高市场上其他 Offer 的竞争门槛，降低优秀人才离职率，然后还有一个非常纯粹的就是，分现金是真的很爽。

4，持续招聘、持续新陈代谢

这一点，群响这一年，时而做得好，时而做得好，我要单独写一篇文章告诫自己，记录一下。

三、CEO 做业务的心态探寻

1，对灰色空间的自我探寻，对未知艰险的一往直前

这一年，观看我自己的内心，也在围观很多创业者，群响会员的朋友圈，发现很多中年老板创业，很多高管创业，总是非常希望高举高打。

他们的高举高打就是让小朋友去完成冷启动的技术问题，自己只 Cover 战略逻辑问题。

可是问题的关键是，战略的关键在一开始的时候，就是从细节出发的基础执行与探索过程。

因为连细节执行的方向都是不确定的灰色空间中，只有 CEO 自己有足够的动机、心力、能量，推进和调度全公司的资源一起向前。

我看着 VC 时期的一些大佬创业者起起伏伏，也看着很多老大哥教育我不必注意细节，更让我无比注意。

2，对规模充满敬畏，对管理能力有认知，对能力边界有认知

群响这一年，经历了业务收入月度的快速增长，也有过回落，然后继续增长，大致是一个非常线性、符合常规规律的增长率。

我自己在不断探索群响增长和商业模式扩大的时候。

以及群响团队在从 3 个人，到 6 个人，再到目前的 14 个人，再到之后计划的 20 个人的时候，

深深感受到规模带来的各种好处和坏处，规模会吃掉毛利，规模会衍生很大的管理成本，规模会让信息的流动速度降低。

企业收入的规模成长需要人数的规模，可是人数的规模带来的种种劣势，需要企业主非常深刻和精细化的应对。

没有见过 1000 人的企业跑步前行的人，没有经历过大公司的管理的创业者，也需要自己摸索。

我需要对这些有敬畏心。

3，不放弃自己的欲望，只坚定自己的欲望

在这一年，我不断问自己，也不断被问，为什么做群响。

内心的回答，完全不是有初心的，我甚至觉得这样的答案，于我自己的内心都是一种大不敬。

我很直接简单，缺钱想赚钱，恰好资源、技能、团队以及市场需求，金风玉露一相逢，就必须要做了，似乎就是自己的事儿了。

不过这里面啊，真的感受到自己的天命，非常玄乎。

我和前辈们说，我现在赚钱可开心了，我得到了很大的正反馈，一位前辈说，要是只为了钱，以后肯定走不长。

我不以为然，答：饭要一口一口吃，路要一步一步走，不期速成，我会努力，但是现在赚钱的开心也要珍惜。

以上，作为一周年，创业心路历程、团队管理以及 CEO 心态的总结。

编者按：本文转载自微信公众号：群响刘老板（ID：applemanliu641）