SaaS公司如何突破市场天花板？| 神策桑文锋

演讲|桑文锋 来源|奇绩创坛（ID：founders-first）

自2015年创立至今，作为一家SaaS公司，神策数据在5年里持续了5轮融资，服务了1000+付费客户，也成功实现了年增长率超过100%的优秀成绩。

在从0到1的过程中，神策创始人桑文锋都经历了哪些困难?做对了哪些事?在近期奇绩创业营的内部分享中，桑文锋介绍了他这5年的详细历程，从营销方法、销售团队搭建、客户服务迭代、到产品矩阵建立等4个层面，分享了自己的实操经验。我们已经推送过前两篇《To B企业的5个营销方法》、《To B企业如何搭建销售体系》，今天推出的是本系列的最后一篇《SaaS公司如何突破市场天花板?》，如下为分享全文，希望对你有所启发：

(神策数据创始人兼CEO：桑文锋)

▌客户服务方法论

接下来给大家谈一谈我对客户服务的理解。对于SaaS公司，服务体系这块是非常重要的。我有一个观点是强化服务体系，就是强化销售。许多时候我们只要把服务体系做强了，业绩自然就会提升，不是说我们要增加销售额，单靠增加销售就可以了，增加服务人员也可以提升销售额。

这是因为客户用得好，会给你引荐新客户，也会增购，这些都会让你的销售业绩变得更好。对于SaaS公司来说，整个服务体系是必要的，为什么?这就牵扯到SaaS这种模式最核心的特点，有些人会觉得核心是云的方式，你可以去掌握数据，你的效率更高。但我觉得这不是关键点，最关键的点还是订阅制，在于你按年去收费，表面上看是说我们的收入更加稳定，更加持续，但这背后很核心的一点，对比传统的卖License或者项目制的公司来看，他们80%的工作都是用来成单的，只要成了单，后面的付出都是成本，这个时候就会出现这种情况：我前面投入了很多，只要拿了首付就可以了，剩下的钱都不要了，反正对我来说这个也是赚，就不会好好做服务了。

但订阅制不一样，因为你只跟客户签了一年，你前面接入，培训客户就花了几个月，使用了一个季度，再过两个月就要续费了，你会想着我怎么更好的服务他。当然在这个过程里面，客户也会发现你给他提供的服务比较好，就会继续用。如果你服务不好，人家离开了，这就逼着你去把服务做好。另一方面来说，有一些SaaS公司会想，干脆多收几年的钱，一次让客户签3年，这不更好。我觉得这一点都不好，这恰恰打破了订阅制本身的魅力，如果你签了三年，头一年用不好，你没关系，反正还没到续费期。第二年用不好也没关系，等到第三年再说。这个时候就失去了客户的信任，客户在很长一段时间里没有发挥价值，所以我觉得在SaaS模式下，核心是订阅制，而订阅制是倒逼你要把服务做好，所以在神策，我要求面对互联网客户，只能签一年合同，不允许签多年合同。

另外针对一些传统客户，比如像银行，必须去做项目制，也是避免不了的。到现在为止神策的收入里面，虽然大部分是私有化部署的，但我们是私有化部署+标准产品+订阅制收费，这绝对是神策在中国To B领域的一个创新，我没有看到其他公司能像我们这么玩的转，或者说也这么玩，但整个营收规模没有我们这么大，所以这一点上来说，还是我们在服务上的一种坚持，在这种商业模式中的一种坚持。

然后再来说一下我们本身整个服务体系的打造。最早15年刚开始的时候，我的想法也非常简单，我就带着我这几个兄弟，像硅谷的创业公司一样，做一个小而美的公司。我当时非常崇尚Paypal黑帮，也希望神策能成为神策黑帮，各个都是精英，少量的人，但是能养活自己，做一个牛逼的产品，但很快就发现问题了，我们当时把帮助文档写得很好，写了30万字，产品也觉得做得很好，然后放到网上，就觉得挂在那让客户去买、去使用就可以了。

很快我们就发现客户连数据都接入不进来，当时我的合伙人还挺生气，他说这不能怪我们，帮助文档写的很清楚，但他们不看怎么能怪我们。我说不行，如果客户用不起来，那就是我们的问题。所以就想怎么改进能让客户更容易上手，之后就开始招分析师、客户成功、技术支持，帮助客户用起来。

所以我们逐步把整个体系从开始只考虑产品，到后来发现要做产品+标准服务，到后来17年又切入传统客户，像银联万达这种客户，进一步发现我们把流程和文档发给客户，过了两周，一点动静都没有，我就发现这不行，这样我们的客户永远交付不了，我就让一个核心研发转去做项目经理，去客户现场，就这样坚持了4个月时间，终于把传统客户项目制交付的过程也梳理清楚了。

再之后我们又遇到了新的问题，有些传统客户，你帮他把数据接进来了，把指标也配起来了，但他不知道如何去指导业务，我们就发现我们还得改，还得去针对一些战略性客户提供资源，给他建议产品应该怎么做，运营应该怎么做。但咨询这块我们做的非常少，因为真正能够咨询的只有核心人员，而核心人员资源是非常有限的，我们只能针对一些战略客户，联合去做一些创意性场景的时候，我们才会做，否则一个普通客户我们是不会卖这些服务的，没办法规模化。

在这之上又到了18年，18年中开始，我们就开始做产品矩阵，我发现我们服务的这些客户的需求是多样化的，神策早期的“神策分析”这个产品只能解决一个场景的问题，其他场景的问题怎么办?就需要有更多的产品，并且我也发现做To B有一个特点，就是你一旦跟客户建立信任关系，客户巴不得所有的东西都用你的，关键你有没有，你怎么把客户价值做的更大。如果你研究美国做To B做的比较好的公司，Oracle、SAP、Adobe，你会发现他们全都是产品矩阵，都是全家桶，整个产品体系都有。

获取客户难，但你可以把生意做得更大，这个时候就需要扩展你的品类，所以经过这么一个过程，我们逐步就把神策的服务体系完善起来了，自底向上分成了三层，最底层是产品矩阵，中间是服务体系，服务体系拆解成三块，流程、组织、效率工具。

通过流程让客户感觉到一致的服务，不管我们服务的人员是新手还是老员工，客户感知是一致的。通过组织把决策进行分解，你不能期望有一个人什么都能干，什么问题都能解决，通过这种分解，我们也不依赖于某一个人。同时，通过效率工具提升效率，我们去服务一个客户，比竞争对手服务一个客户的效率高20%，长期下去他就输了。并且服务这一层，也可以通过流程、组织、效率工具去做扩展。

再往上就是咨询，这个就是刚才提到的，我们针对一些战略性客户，关键客户提供咨询。所以我坚持了一个大的原则——能用产品去解决，就不要用服务去解决;能用服务去解决，就不要用咨询去解决。把咨询尽量服务化，把服务尽量产品化。其实服务跟咨询最大的区别就是在于服务是标准化，我们可以培训一个人，照做就能做下来，而咨询是定制化，必须是一对一的来考虑到底怎么解决问题。

这是我们的整个服务框架，从神策本身的服务团队，包括技术支持，分析师、项目经理、客户成功等等角色，都会通过各种各样的工具跟客户打交道。另外，在流程上有两个关键点，一个是实时交付，刚跟客户建立合作，如何让客户用起来。另外一块是持续交付，持续交付就是说客户中间有变更，比如他有新的产品调整，或者人员调整，我们就要去进行新的培训指导。

我们把服务流程切的非常细，每一步都有哪些角色参与，都有哪些交付物，都会列得非常清楚，这样就保证每一个客户跟我们合作的时候，体验都是非常完整的，我们会一步步引导他把数据驱动落地，当然中间变更的时候，我们就会制定新的运营计划，然后跟对方去确定方案，最终落地下来。

▌产品市场匹配

最后给大家聊一下我对市场的认识。我们最早创业的时候一般都是有一个Idea，有了Idea之后，就去想如何拿到天使投资，把产品做出来，把团队搭起来，就是这么一个过程。但是你越往后做，你会发现市场非常重要。我们经常讲PMF(Product Market Fit)，早期的时候，我们更关注Product，如何把一个产品做出来，但是越往后你会发现Market本身就是天花板，是更关键的因素。早期我去见投资人，大家也是问你做的市场有多大，空间有多大，我也只是跟他们讲一讲，但具体有多大，我也说不清楚。当然，早期投资人对这个问题也只是有一个定性的判断，并不会有一个定量的判断。

但到了C轮以后，关注点就不一样了。我发现我跟投资人去聊的时候，他们已经不关心你做的到底是什么了，就问你一共多少客户，多少潜在客户，平均客单价多少?你的市场有多大，现在估值多少，未来会涨到多少，就变成完全的数字游戏了。在这个过程里面确实也让我越来越敬畏市场了。因为你做到后期，恰恰市场本身是天花板。并且我也关注到一些连续创业者再去创业的时候，他们非常关注的就是市场，比如说李想，李想之前已经做了汽车之家，他跟我们聊的时候就讲，我已经做成了一个百亿美金的公司，接下来的目标就是做成一个千亿美金的公司。如果这个市场本身就养不活一个千亿美金的公司，他就不会去选择。

但对于从0开始的创业者来说，往往是从Idea开始，才会慢慢培养对市场的认识。我现在去看一个市场，会看4个要素：

第一是客户痛点，客户的需求到底是什么?第二是客户群体。

第三是商业化，针对这个痛点你打算怎么定价?怎么去收费?

第四是竞争态势，这个竞争怎么去面对。

这4个方面都会影响市场的空间大小。比如我们在17年的时候，从开始只做互联网客户，扩展到互联网+的客户，产品其实没有变化，但面向的群体扩大了，这个时候市场就放大了。我在17年融C轮的时候，许多投资人之所以看好我们，很重要的一个原因就是发现神策团队不仅能做互联网客户，还能做互联网+，这个市场空间就变大了。

另外一个就是客户需求痛点，客户的痛点其实是一系列痛点，你用一个产品去解决一部分需求，你还可以去扩展解决他更多的需求。在这一点上来说，客户痛点就是需求集。我非常认可老百度余军的一句话，他说用户不是人，用户是需求集。你看一个用户在用你的产品，核心来说是解决他几个需求点，你要判断的是你到底解决了他哪些需求点，哪些刚需的点。

神策最早只有一个产品——神策分析，到18年的时候，我们开始扩品类，扩品类的原因在于我们期望业务可以每年100%的往前增长，但这个市场可能只有30%的速度在增长，当你做到头部的时候，你就会遇到这个问题，你怎么去把市场进一步扩大，一方面扩大群体，另一方面就是扩品类，这是一般常见的逻辑。所以我们从一个产品开始到产品矩阵，现在神策对外有5个产品，除了神策分析，还有智能运营，智能推荐，还有用户画像，神策客景，通过这些方式，我们可以给客户提供全生命周期的数据分析套件，用全家桶方案去解决他的问题。

还有一点就是商业化，像我们做SaaS跟传统卖软件的问题可能是一样的，但是你的商业模式变了，从之前卖License，到现在卖订阅制。这里我要强调的是，订阅制不是说变相跟客户收更多的钱，这是一个误解。订阅制核心的一点是通过这种方式，跟客户建立了更友好的合作关系，让客户使用我们的产品，发挥更大的价值，通过我们的产品和服务，客户也愿意付我们更多的钱。所以是整体商业价值变得更大，不是说因为你改变商业模式，收到了更多的钱，前面我也提到神策在市场里的差异点，有些人可能觉得私有化部署就不是SaaS，这是没有理解什么是SaaS，SaaS核心是订阅制，我们神策就是私有化部署，标准产品和订阅制服务——Software as a service，只是 Software部署在客户环境里面。

最后一点竞争态势，比如像To C市场里，滴滴快的并购，美团点评并购，这些都会影响竞争格局，影响竞争格局之后，你在市场里能拿的份额不一样，定价权不一样，市场空间也不一样。但如果大家都竞争，都不赚钱在里面火拼，这个市场就比较小，这是我对市场的一个认识。

所以当我们遇到问题发现市场不够大的时候怎么办?我觉得可以通过这4个角度去考虑一下。需求痛点，我们能不能解决更多的需求;客户群体，我们能不能调整客户群体，扩大品类，扩大群体类型;商业化，我们的收费模型，比如从按效率收费，能不能改成按效果付费;最后，竞争态势，怎么通过一些方式影响竞争局面，比如站队，拿到巨头的钱，一下子多了一个获客通道，这些都会影响你在市场里的话语权分量。

编者按：本文转载自微信公众号：奇绩创坛（ID：founders-first），演讲者：桑文锋