躬身入局后，就成为老鹰和蚯蚓啦

（图片来源：摄图网）

作者|邓康明 来源|领教工坊（ID：ClecChina）

历史学家许倬云曾说，拿全世界人类曾经走过的路，都算我走过的路。

管理也是如此。

在管理这条路上，已有无数管理学者、企业家跋涉远行，你尽可把他们走过的路，当作你走过的路之一，在实践中碰撞出无数可能的选择。

领教工坊【企业家学】栏目，集结一流管理学者和企业家，笔谈春秋，一期一会。

【企业家手感 X 王亚军专栏】

曾国藩说：“天下事，在局外呐喊议论，总是无益，必须躬身入局，挺膺负责，方有成事之可冀“。

躬身入局，意思是不要只是指指点点，要把自己当做解决问题方案的一部分。

罗振宇在2020年3月的演讲中引用了这段话，大家印象深刻。

当时正值新冠疫情初期，加上之前已经开始的中美之争，大家念叨的不确定性变得更真实起来，沉下心来做事情更重要。

硬币都有两面，“躬身入局”也不例外。还有一句话叫做“当局者迷、旁观者清”，警告我们不要陷在局中而失去判断。

其实，德鲁克也自称为旁观者，旁观好像也有旁观的道理。入局还是旁观？其实二者从来不是简单的对立。

一

躬身入局

与

当局者迷

 躬身入局，是说给旁观者听的

在这个高度专业化的时代，有各种不同的职业旁观者：咨询公司、大学、智库、独立学者、管理大师、评论家、朋友圈管理学家等等。

旁观者的角色是提供意见和建议，而接受与否、效果如何，则由企业自己负责。

旁观者的收费模式往往是固定费用，比如以一个项目、一场培训、一项研究、一年的服务等作为计费的基础。

但是，由于信息越来越透明，理论突破越来越难，旁观者的价值就越来越低，而价值创造的关键就变成“做到”：能否把大家都知道的事情做到极致。

知道和做到之间，相隔十万八千里。如果不躬身入局，旁观者们就只能慢慢出局了。

 当局者迷，是说给局中人听的

企业内部，每个人都已经入局，做好自己分内之事是底线，但解决困难问题的能力不是说有就有的，所以企业绩效会有高下之分。

当企业到了一定规模后，高层决策对企业价值的影响也越来越大，这时仅有入局做事是不够的，必须要有高质量的谋局（战略决策）。

谋划时如果能站在旁观者的角度，就会更好地评估趋势、市场环境、公司现状，看到局中人视线不可及之处，决策质量就可以更好。否则，当局者迷，就会困在自己的成功经验里。

这种思考其实就是“格局”。格是动词，与“格物致知”中的格一个意思，指分析、评估。所谓“有格局”，其实就是有分析评估当下形势和各种资源之间关系的能力，能看到更远更深更广。

“知己知彼，百战不殆”，其实知己远难于知彼。

同样的，在战略思考中客观评估企业现状其实非常难，比拥有远见更难。局中人做不好这件事，外面的旁观者也做不好，只有局中人以旁观者的视角才能做好，没有其他方式。

每家企业发展到的今天，是众多局中人一起奋斗打拼的结果，要让每个人在评估企业现状的时候保持客观理性，是极其反人性的；而让一个团队做到客观理性，难度是反人性的N次方（N=团队人数）。

职业旁观者（如咨询顾问、学者）如果没有与企业的长期深度交流和发自内心的关爱，很难愿意去理解企业历史上的关键事件是如何塑造当下的组织，往往只能做些表面的技术分析，隔靴挠痒。

如果缺乏对现实状况实事求是的认识，任何宏大战略都是建立在美好愿望上的沙滩城堡，一个大浪过来就没了。

这种程度的企业自我认知，只能由企业领导者们去做，主动升级自己的思维和心态，别人可以帮忙但无法替代。

这种升级，就是要让局中人建立起旁观者视角和能力。企业领导者们需要通过读书、学习、交流、思考等与外部的互动，逐渐建立起这种视角和能力。

优秀企业能把建立自我认知这件事也做到极致，比如华为的蓝军策略就比“建立局中人的旁观者能力”更进一步。

华为投入真金白银和高级人才，让蓝军模拟竞争者来攻击华为的战略，通过压力测试充分暴露问题然后修正策略。

在军队中用军事演习来练兵已经有很长历史了，这个方法也被企业战略决策方法所借鉴，称为“战略演习”，在全球大型企业已有广泛应用。

战争是竞争的最高形式，战略选择属于高投入、高后果；华为的压强思维也与此类似，少数选择、重大投入、重大后果，所以也重视战略演习。

这个做法，就是要让局中人建立竞争者视角。

二

局中人心态做事、旁观者思维谋局

企业的中高层领导者都应该是局中人和旁观者的混合体，以局中人心态做事、以旁观者思维谋局，才能有格局、能谋划、做大事。

在罗振宇讲述的那个“躬身入局”小故事里，两个人挑着担子在狭窄的水田田埂上，互不相让，僵在那里；这时一位旁观者进到地里，把路人甲的担子先拿过来自己担着，让这两个人可以侧身过去，然后再把担子还给路人甲。这就是躬身入局，解决当下问题。

但是，如果大家看到这一步后就皆大欢喜了，就不会有人去思考未来如何减少或消灭这种事的发生，比如修更宽的小路、建路网等流量大时的系统解决方案。

这个例子非常生动地说明，光从旁观者变成“躬身入局”是不够的，还要再次抽离，扮演一个拥有谋局能力的“旁观者”。

企业家及其高管需要更多地以旁观者思维去想事情，在中长期组织能力建设上花更多的功夫，而不只是解决一个个当下的具体问题。

当然，如果失去对一线的感觉，体系建设就会做虚，就会解决假问题、假装解决问题，甚至假装解决假问题。

怎么办？一个解决办法就是用T型策略：T的一横是要对体系有整体把握，T的一竖是要在特定时间段深入到少数关键问题，一竿子扎到底，穿透到业务最一线并与团队共同解决问题，在此过程中迭代体系并获得组织洞察。

原台湾《天下杂志》副总编辑洪震宇有一个比方很适合在这里引用，他说成功的企业家往往有“老鹰的视野和蚯蚓的执行力”：

只要像蚯蚓钻得够深更深入，具体发现问题，寻找资源与方法，进而解决问题，累积足够的经验，再拉高格局，用老鹰的视野看待这些经验，就有创新与横向连结的价值……

我们最怕飞太高的老鹰，看不清地面变化，不了解实际痛点，只是炫耀看似高深的学问；

我们更担心挖太深的蚯蚓，故步自封，失去格局，无法对外沟通。

—原台湾《天下杂志》副总编辑洪震宇

其实，就是要以局中人心态做事，以旁观者思维谋局。最好的状态，就是实时共存，是矛盾的统一体。

决定做一件事的时候，那一刻及以前是谋局，是不断的思考和想法的推演碰撞，是液态、流动的感觉；那一刻及以后是定心做事，是相信成功的必然和付出的坦然，是固态、锋利的感觉。

所以说，躬身入局之后，脚上有泥巴、胸中有天地，成为老鹰和蚯蚓，就是许多成功企业家活出来的生命形式。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）

作者：王亚军，现任宝龙地产执行副总裁；2012-2018年曾任龙湖集团首席战略官，推动建设地产行业敏捷组织原型；更早前在麦肯锡纽约和大中华区服务，是麦肯锡大中华区组织及战略转型业务的创始团队成员