职场人最大的幸事，莫过于遇到一个好导师

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作者|IDG君 来源|DG资本(ID:idg_capital)

IDG君写在前面：

据调查，职场人士中认为自己需要职场导师的人数比例高达97％。职场人最大的幸事，莫过于遇到一些好导师，他们能结合你的实际，提出让人心悦诚服的人生规划建议，从而帮你找到一条不必迂回的成功之路。

创业者/CEO也是一个公司的首席人力官，常会面临员工的业务或非业务上的各种突发问题，必要时也会对其加以指导。作为职场顾问、职场导师，当员工来到你的办公室时，你就是这些咨询者/被指导者——无论你怎么称呼——最信赖和仰仗的伙伴，甚至是他们在公司里唯一可倾诉的“树洞”。

那，应该怎么扮演好这个角色？First Round Review曾采访了数位职场中/高层以及企业创始人，共同探讨了”如何扮演好员工的‘职场领路人‘角色“的议题。

▍法则一: 首先弄清楚自己是什么类型的导师，然后相应地提出建议

创业公司nuffsaid的首席执行官和联合创始人Chris Hicken曾担任过两种类型的导师。因此他相信，导师需要更详细地了解他们所担任的导师类型。

“站在被指导者的角度，我认为人们需要两种不同类型的导师：A型导师比被指导者多三到五年的职场经验，也就是说，当他们晋升后便达到了导师的水平；另一种B型导师年龄更大，并且已经达到了被指导者所追求的成功水准，”Chris说。

仅年长三到五年的A型导师可以给你非常实际的操作指南，并帮助你解决当下面临的职场问题。B型导师并不擅长实际操作，但是他们的宏观视角可以帮助你思考自己还没接触过的领域。B型导师会将重点放在长期目标上，也会通过非常直接的方式来对话。

Chris补充说：“早期阶段，我通常比我的咨询者多三到五年的职场经验，所以我会帮助他们思考实际的应对方案。每次会议，他们都会提出一个问题，然后我们一起解决。如果我准备担任经验更丰富的B型导师，那我可能会选择更发散的思维以及对话技巧。”

▍法则二：分析解决问题是次要的

Rajiv Bahtia是美国打车共享平台Lyft的产品体验副总裁，她拥有丰富的团队建设经验，经常帮助那些新兴产品的创始人塑造他们的职业生涯。

她说，作为职业导师，你从一开始就要建立人际关系——不要一上来就试图解决他们的问题。导师的目的是让人们在面对挑战的时候提供一个可以表达，思考和保护的安全、中立的空间。只有首先获得信任才能真正了解问题的所在。因此要先建立信任。

Dana Mauriello是Sidewalk Labs的小企业战略顾问。她也强调职场师友关系需要有更广阔的视野。她说：“我当导师的第一点收获是，出色的导师并不是要解决战术问题，而是要从整体上去支持咨询者。”

▍法则三: 职场指导并没有统一标准

“根据我的经验，导师需要重新定义每个人在职场的成功。你会意识到通常的职业辅导往往根据通用方法自然地发展，但其他的一些被指导者则需要你付出更多的努力。” Clover Health首席行为官Matt Wallaert回忆道。换句话说，成功的职场导师与被指导者的关系因人而异。

职场指导不应局限于单一定义。如果导师愿意保持灵活性，那么导师和被指导者关系可以不断朝好的方向发展。

23andMe的产品设计主任Kevin Flores也分享了他的经历：“有些员工喜欢面对面实时的对话，但其他人可能更喜欢文字沟通，这样他们可以深入思考自己的个人目标或挑战；有些人比较随意，但另一些人则会井井有条，每节课都要做笔记。作为导师，你可以直接询问他们更偏向的相处方式，并在早期的对话中了解事什么在起作用，通过这些有用的反馈来继续加深你们的指导关系。”

 ▍法则四：确保自己听懂了潜台词

好几位导师都强调了倾听的重要性。对此，Stripe的合伙人和增长负责人Beth Robertson也添加了她自己的想法。

“导师要多加了解被指导者现在所处的阶段是什么。除了聆听他们现在所面临的挑战，同时还要听取他们的实际心声，” Beth说道，“要确保听到的内容无误，并通过开放式问题帮助他们提炼出高效的解决方案。”

▍法则五：职场导师需要做的大部分任务是让你的专注在正确的问题上

外卖平台DoorDash的增长营销总经理Micah Moreau负责包括外卖员、商家和消费者在内的用户留存和增长。这样的角色需要在关键问题上保持高度集中的注意力和敏锐性，这些特征都对导师非常有用。

他说：“我试着将90％的讨论重点放在问题上，包括如何定义问题，如何量化问题，以及如何确保我们是在共同解决最重要的问题。以我的经验，十分之九的时间并不是用来寻找最佳解决方案，而是确保人们专注于正确的问题。”

Sidewalk Lab的Dana Mauriello也认为应该反复确认对方所提出的问题是否是至关重要的，是否应该是第一优先。 “为什么被指导者会认为此问题应被优先考虑？这个挑战对个人有什么影响？有时候和被指导者讨论这种问题，我们会意识到，最开始我们认为的优先挑战，实际上并不需要那么优先。”

▍法则六：分享你在职场路上难能可贵的实操经验

Dare Olonoh是Salesforce的销售副总裁，他把他的收获分为了三类：

1.  自己职业生涯中所经历或观察到的更广泛的信息，可以给被指导者提供更宏观的建议，使他们了解自己尚未接触到的行业规则。Olonoh说：“我经常告诉我的伙伴，每个行业都会有一些特殊情况。比如，公司宁可从外部雇佣新人来担任某些新职位。为此有的人会感到担心，但事实是，这些事情在快速发展的公司中非常正常，千万不要觉得这是针对个别人的。”

2.  使用个人经历作为案例：“面对相似的情况时，我会分享我的感受，并分析我为什么会做出相应的决定。人性化很重要，这就是为什么个人故事可以让人印象更深刻。个人故事可以建立情感联系并帮助别人更有勇气。”

3.  问题的框架：例如，当你要求升职的时候，你需要谈论升职对公司和团队意味着什么，而不是仅仅关注个人的需求。比如“我对公司的发展方向很兴奋，希望有机会在未来做出更多贡献承担更多的责任，因此希望能被考虑升职”。

▍法则七：跳过空泛的指南——说出你的故事并且分享你的资源

Colin Zima热衷于讲故事。他在2014年加入Looker，之前在HotelTonight领导数据方面的工作。

他说：“我并没有针对性地提供指导，我会试图去举例类似的情况，并分析我当时做对或错了的点。我也会分析当时我上司或同事的想法，还有观察CEO是如何解决这些问题的。”

Zima还认为，导师应该把自己创业初期的各类文档们分享给被指导者，确保他们能收到实际的帮助。“我共享了各种文档，无论是职务说明，产品规格还是职业晋升阶梯。为了更贴合实际，导师可以谈谈这些文档和流程是怎样随着时间的推移逐步演变的。”

 ▍法则八：授之以鱼不如授之以渔

Box and Checkr的前副总裁（现为Okay的共同创始人）Tomas Barreto认为：作为一名导师，我通常会尽量避免直接给出解决方案，因为导师和被指导者之间的讨论很可能会涉及信息的不对称和缺乏完整背景的情况。”

这里有一些其他的替代方法：

·      分享相似的故事，因为这些故事更容易被记住和重新应用

·      提供一种能被广泛应用的“原则”

·      权衡各种可能的解决方案

·      50/50规则：花一半的时间来问问题，缓解信息的不对称，另外的50％的时间里要确保被指导者在讲话、输出，以此来建立他心理上的安全感

导师有很多模式可以去匹配员工的具体情况，而被指导者可能是第一次将这些模式拼凑在一起。导师需要确保他们最终融合各种方法，而不是直接为他们解决难题。

▍法则九：让咨询者通过反复验证得到自信

“根据我的经验，人们在面对新挑战时通常会有一定的想法，但是由于以前没遇到，他们缺乏信心，并对下一步行动感到犹豫，” Twitter的前高级工程总监Jan Chong说。

“作为导师，我会把他们说的话复述一遍。有时，这个简单的举动就可以让对方思路清晰起来并且增长自信，也可以让半生不熟的想法变成更完整的计划。也许来自外部视角的解读会让他们发现自己一直在回避的某些事实，” Chong说。

有时候，咨询者已经知道自己该如何处理棘手的问题，他们只是需要别人帮助确认方法的可行性。

 ▍法则十：帮助被指导者练习检查盲点并分析利害关系

对于Vivian Cromwell来说，视角至关重要。在Google从事工程师工作十多年后，她开始了自己博客和旅行摄影业务。

Cromwell喜欢挑战和启发被指导者从多角度看公司的发展。“我问了很多问题，尤其是关于他们的感觉以及办公室其他人的感觉。我想确保他们认真做了功课，以便更全面地了解整个团队。有时，我会跟被指导者模拟进行有挑战性的口头交流，在其中，我扮演了他们的角色，而他们扮演团队中的一员。这样的锻炼可以帮助被指导者养成从别人的角度看事物的习惯。”

▍法则十一：鼓励情绪并学会自我调整

Mango Health的首席运营官Caitlin Collins在过去七年里从IC芯片团队转到了高管团队。

她说：“我希望我的员工能够分享给我他们所面临的最大问题，那些最深的恐惧和不安全感。并帮助他们找到工作中最大的压力源。导师需要认识到这种情感，并鼓励员工知道这是很正常的事情。我的目标是帮助我的员工不要忽视工作中的这些方面，而应该拥抱它们并向前迈进。”

在Asana负责用户运营的Sara Caldwell也说道，在这种情况之下导师要充分展示和运用同理心。

▍法则十二：深入了解被指导者的能力喜好，再给出指导方向

Clover Health首席行为官Matt Wallaert 说：“我总是试图从结尾开始——了解对方想从这段指导关系里收获什么。因为一旦他们有了终点，前进的道路就会变得更加清晰。”

但这不仅仅是问你的被指导者成功后想成为谁的问题。他说：“我不鼓励人们说‘我想成为一个X’，因为这通常是错误的信号——很难准确地想象出X的实际工作。”

“我还试图使对方超越‘我想要更多的自主性’这样的笼统的说法。对于不同的人来说，自主性是不一样的，因此，作为导师，你必须深入了解它对你的员工意味着什么。”

导师工作不是告诉别人什么是对的，或者试图影响他们的需求。导师的职责是帮助界定这些需求的边界，然后在这个方向上画出一条道路。

 ▍小结：

我们难免会听到身边朋友或同事的抱怨，抱怨自己遇人不淑或怀才不遇。其实， 无论在什么环境之下我们都要坚信“三人行，必有我师焉”，在职场中与其不相信有奇迹，又或是守株待兔，坐等贵人降临，不如擦亮眼睛发现身边所有值得学习、借鉴的人或事。当你抱有这样的学习态度时或许你的职场导师就会接二连三出现了。

本文为《How to Be a Career-Changing Mentor — 25 Tips From The Best Mentors We Know》的上半部分，共有25条法则）

编者按：本文转载自微信公众号：DG资本(ID:idg_capital)