A前瞻官网
前瞻网
a 当前位置: 前瞻网 » 资讯 » 大咖

汽车市场的增长策略

分享到:
 灰度认知社 • 2020-11-13 19:45:14 来源:灰度认知社 E8494G0

2

(图片来源:摄图网)

作者|曹升 来源|灰度认知社(ID:HDrenzhishe)

2020年11月7日,曹升老师在奥迪e-tron体验季成都站分享《汽车市场的增长策略》,本文整理自分享内容。

我们今天的内容主要围绕汽车业的变革展开,分为三个部分:

第一,汽车是生活方式品牌;

第二,智能硬件的营销策略;

第三,生活方式的营销策略。

未来生活里,我们跟车相关的部分是一种什么状态?

讲一个笑话:

两车相会,对面的司机晃荡把车窗摇下来,一边摇一边喊:“猪!”。

这边司机一听来气了,“你才是猪!”刚拐了弯道,咣当一下撞猪身上去了。其实对方是在善意提醒,这位司机误解了。

第一种情况,未来有一天车跟车之间是可以交流的,对面的车在提醒你说:

前面有一块大石头在马路上,你要当心。

有没有可能?这就是未来车联网的世界,车与车之间是可以互动的。

第二种情况,今天我要去一个地方开会,我把行程输进导航,车会通知我:

根据这个路线你会有20分钟的空闲时间,你上周在某某地方洗的衣服,是不是花5分钟去取一下?

这种可能性有没有?车帮我做一个日程安排,像个人生活助理一样。

在未来的世界,一年卖的新车,无人驾驶占比多少?

IBM给出了一个预测:

到2030年,

每个人平均拥有15台互联设备;

售出新车有15%是完全自动驾驶;

汽车共享将占到全球行驶里程数的26%;

软件占汽车创新的90%,代码行数将是现在的100倍。

2020年到2030年并不长,显然,汽车业正在经历深刻的变革。下面,我们从三个角度来解读一下:

一、汽车是生活方式品牌

1.汽车的趋势(汽车业的视角)

2

主要看四个方面:新能源车、自动驾驶、车载系统、车联网。

互联网的行业怎么看?

2.汽车的趋势(互联网的视角)

2

首先看出行。中国最大的出行服务公司是谁?滴滴。

第二个看物流效率。中国最大的物流公司是谁?应该是顺丰。

第三个,看移动终端。有一个非常奇怪的现象,很多互联网公司,明明是外行,纷纷都要造车。这是为什么呢?因为他们认为汽车是下一代移动终端。

第四个,看万物互联。小米说,我们现在全球2亿多设备都已经联网了,这在以前是不可想象的。

于是,我们生活发生了非常多的变化:

比如,我在没有回家之前,就可以通过小米APP远程遥控电器,它会按照我的生活习惯,提前15分钟把空气净化器打开,把空调调到我喜欢的温度,把热水给我烧开了。

科技进步在短期,比大家想像的要慢很多;而在长期,比大家想像的要快很多。

很多品牌在研究无人驾驶。无人驾驶短期内普及不会那么快,但是长期一定比我们想象的快。因为它不是直线式发展,而是一个拐点式发展。一开始特别缓慢,然后突然间超过某一个拐点全上去了,会加速发展。

3.移动终端的发展趋势

1

笔记本电脑解决我们智慧工作的问题。

智慧手机解决我们智能生活的问题,比如我们现在等个外卖订个机票。想去什么地方提前搜素一下,看着剧给别人发个信息,全在手机上实现了。

下一步就是车载系统,智能汽车。

有记者问过我:

为什么苹果要造车?为什么亚马逊要造车?为什么微软也要造车?为什么百度也造车?为什么包括华为都要造车?这些企业跟汽车之间是没有一点关系的,他们为什么都要造车?

因为他们不把车当车看,而是当成车载系统和移动终端来看,视角完全不一样。

这就是前面提到的IBM的预测数据:到2030年,90%车的创新都不是来自于硬件,而是来自于软件。

什么意思呢?到了2030年,我们区分车跟车的区别,我要买这个车不买那个车,90%的差异化的点是来自于软件创新。

智能家居比智能汽车还要往后一点,目前智能家居的爆发点还没到。

4.两大交锋

3

关于汽车,为什么会出现两个完全不同的行业视角?这两个行业的本质是什么?

5. 两大交锋的底层逻辑

3

车跟《孙子兵法》有什么关系?

上兵伐谋:在没有打仗之前或者在我们卖产品之前,先想一套策略出来。

其次伐交:相当于整合上游下游合作伙伴,此时,车还没生产。

其次伐兵:开始策划造一辆什么车;

其下攻城:开始真刀实枪生产和销售了。

原来《孙子兵法》讲了一套东西,跟我们造车之间似乎有相同地方,也有不同的地方。

1

不一样的地方在于,通常的做法是先把车生产出来,然后进行规模化销售。

销售完之后发现不行,我有些地方还没优化,比如供应链没有优化,接着进行上下游的整合。

整合完之后发现我做大了,必须要有战略,因为竞争对手开始打我了。

如果站在互联网的角度,反过来先想着增长战略。

拼多多最主要一款产品是什么?没有主要产品,它什么都卖。

拼多多最早卖什么火起来的?卖水果。它是中国最大的水果网上销售平台。

卖水果解决什么问题?水果容易坏,保质期特别短,但是有一部分人可以容忍保质期短,有一定的损耗率的质量标准。拼多多把水果供应商和这群人打通了。

拼多多没有明确的产品的,但是有增长战略。微信里面有10亿人,在淘宝里面只有5.6亿,还剩下4.4亿人去哪了,我要把这4.4亿人给捞过来。

拼多多是战略优先,战略中是用户增长优先于产品增长。

卖车也一样,最近有些新能源车市值涨得特别高,蔚来汽车的市值甚至超过了宝马,不可思议。

宝马这么强势的品牌,蔚来是后起之秀,二者的品牌价值差距太大。为什么会出现蔚来汽车市值超过了宝马汽车?

因为新能源车是从增长战略角度来做营销的,他们善于玩流量运营,善于玩用户运营。这个和传统汽车品牌商的套路不一样。

传统汽车品牌,是产品型增长,以货为主,先把产品生产好,找到一个销售场景,再找到人来转化。

而新能源车的新锐品牌,是增长型产品,它是反着来的,先把人找到。

我在什么场景下可以找到他?这个场景不是销售场景,是这个人在什么场景下生活。

最后,再强调产品是用来解决客户问题的一个载体。

于是,就出现了下图两大增长路径:

一个,是从货,到场(销售场景),再到人;

另一个,是从人,到场(生活场景),再到货。

3

三顿半咖啡在天猫双十一活动中,竟然比雀巢的销量还大,这就是典型的传统消费品牌,在一些特定销售场景中,面临的高知名度、低转化率的窘境。

现在一个特别大的趋势是,小品牌在一些特别渠道上干掉了大品牌,似乎以前的品牌公式失效了,什么原因?

三顿半从人下手,在什么地方起步?它先找到自己的目标客户,然后在下厨房APP里面带货,不可思议吧?

按道理应该在天猫里直接卖,或者开个线下店直接卖,到下厨房里面干什么呢?

下厨房是教人做菜的,是目标客户的生活场景。虽然不是销售场景,但三顿半确实在下厨房实现了从0到1的冷启动。

这是两种完全不同的增长思路。

6.产品的定义

以前的产品定义是:我是干什么的。比如我是一辆车,我就是一个出行的工具。以产品功能来定义产品的特点。

现在定义反过来:我们一定要给到一个产品三要素。产品一定是目标客户特定需求的解决方案。

3

你想想看,小米什么都卖,手机、电视机、电吹风、空调、插线板,它为什么卖这么多东西?按照常规来说,它不符合我们商业基本规则,因为不太聚焦。

但是,小米有一个非常具向的目标客户群,围绕目标客户群就可以实现范围经济,这样产品线宽就不是缺点了,就符合正常的商业规律了。

比如爆米花,在日常工作和生活中属于低欲望消费。但是一到电影院就变得老少咸宜。

我专门在电影院门口做了观察,看什么人买爆米花。小孩子拉着家长来买,老人家来一桶,小姑娘也来买一桶,小伙子也买一桶。我就觉得奇怪,那爆米花究竟是卖给谁的?

1

场景是拉升消费欲望的工具。有些场景下能卖掉,可是离开这个场景就卖不动。爆米花就是典型的场景化产品。

三顿半咖啡解决了什么问题?

最早解决的痛点是,在家里如何能喝到味道媲美咖啡厅的手冲咖啡?于是,它发明了一个挂耳咖啡套装,用袋装咖啡来模拟专业人士手冲咖啡,在家里面就可以喝到。

一个好的产品一定有产品三要素,即目标客户特定需求的解决方案,无论是谁,包括车也一样。

如果按这三要素来下个定义,我在这里提几个问题:

奥迪车是一个什么产品?谁是奥迪车的目标客户呢?什么是奥迪车的使用场景?奥迪车解决了目标客户的什么问题?

3

营销是我坐在家里面就有人主动上门,是让客户来找我;销售是我去找客户,去转化他。这两个完全不同。

营销有三大痛点:

第一大痛点,认知障碍。假设中科院出了一个报告,说山西大葱各项指标全面碾压山东大葱,我拿这个报告,到山东去卖山西大葱,能卖得动吗?卖不动。山东人已经习惯了吃本地大葱,这就是认知障碍。

第二大痛点,消费欲望。大多的场景下,客户并没有消费爆米花的欲望。如果找不到电影院这个场景,怎么卖得动呢?

第三大痛点,行为习惯。很多的时候,客户没有形成品牌记忆和固定习惯,消费的随机性还比较强。

思考一下:奥迪车有没有认知障碍?奥迪车客户消费欲望在什么场景中最强?奥迪车客户形成了哪些行为习惯或者强化记忆?

这里讲一个观点:

客户并不需要我们的产品,客户需要的是解决他的问题。

客户是自恋的,我们不要自恋,我们不要觉得我们自己的车好,就对新品牌的崛起掉以轻心。

新消费的赢家,往往都是以人为本的消费者品牌。谁也不能对抗这个新消费大趋势。

7. 价值的交付

我们创造商业价值,分为两种:一种是容易感知的商业价值,另一种是不太容易感知的商业价值。

在商品缺乏的时代,客户对产品有耐心有精力去研究,所以,不太容易感知的商业价值,也会被客户注意到。

客户感知价值

价值感知:闪送

同城快递、一对一、安全,这些关键词,都是快递行业的必备需求,也就是我们通常说的行业卖点。你说对手也说,典型的同质化竞争,两家卖的效果都不好。

闪送早期是怎么从同质化的快递中突围的呢?

闪送早期创业的时候,广告的编码效率比竞争对手要高。主打三个数字:

1,10,60。

这三个数字之间是有逻辑关系的。1分钟下单,10分钟上门取件,在北京五环以内,平均60分钟以内送达。用三个数字进行客户价值编码,转化率是非常高的。

当时顺丰还是次日达,闪送比顺丰的优势,就这么简单、高效地表达出来了。当顺丰缓过劲来之后,也推出1小时送达业务的时候,广告编码就不能这么讲了,转化率就低了。

解决问题:QB house

快剪是从日本来的,在中国现在发展比较快。

什么人是快剪的客户?

非常缺时间的人。

这里要提示一下:以前是卖方市场,产品比较少选择余地小;现在是买方市场,产品过剩。我们一定要讲清楚谁是我的目标客户,有目标客户和没有目标客户转化率可大不一样。

上个世纪90年代,QB house的创始人去剪发,等待时间太长,受不了了,干脆自己创办一个10分钟剪发品牌。

按照日本人的个性,10分钟剪发在日本有没有认知障碍?

显然有的。日本人特别在意工匠精神和这种契约感,我们都是60分钟理发,你这个10分钟理发不是骗我吗?一开始,客户都不愿意来理发。

10分钟快速理发,这个是典型的解决客户问题。但是客户不买账。那怎么营销呢?

于是,QB house就在价值感知上下了很多功夫。

一般的理发店进去大概要排队多长时间,总得进去问一下,浪费时间。

QB house在门口设三盏灯,绿灯就是进去立马可以理发,黄灯是到里面等5分钟,红灯是5分钟以上。这是价值感知点,跟闪送一样,广告编码效率非常高,同时,客户体验感非常好。

不仅在价值感知上,QB house还找到了最关键的一个:锚定价值。

什么叫锚定价值?

把两个不相关的事物一下子放在一起,特别短的时间就能理解就能懂,比如央行叫超发货币叫什么?发大水。你一句话就懂了吧?

其实超发货币跟发大水之间就是两个不同的事物,完全不能直接逻辑关系相等。这叫类比说事。

QB house特别狡猾,宣称自己是时间产业。

剪头发的为什么叫时间产业?它说我帮你节省了50分钟,要比帮你节省了5000日元还要值钱。这句话一出来,它的目标客户就出来了。什么人会对这句话有感?

时薪1万日元或者期望自己时薪到1万日元的人,看见这句话会特别有感。

前者时薪已经到了1万日元,更在意自己时间的价值。后者工作量大,节奏快,想多赚钱,努力提升生活质量。

QB house成了全球第一个敢在地铁里面开理发店的品牌。地铁的人流特别奇怪,人挨人人挤人,恨不得立马就走了。通勤人的注意力是最难抓的,很少有人东看西看。但是QB house把生意做成了,后来成为世界知名的快速增长型公司。

在商品过剩的时代,客户的注意力越来越稀缺,客户决策的重要性优先级都在发生变化,比如颜值要好,体验要好,要能发朋友圈等。

于是,客户决策与容易感知价值之间的相关性,越来越强。

这就对我们品牌广告与效果广告,带来了极大的挑战与机遇。

这里再讲一个观点:很多人觉得自己的产品很牛,其实产品只是载体,客户感知价值才是交付标的。

以前咱们买车,客户决策主要围绕这两点:一个是功能消费,一个是品牌消费。功能消费是我要开自己的车到哪里去,品牌消费是奥迪代表我的社会身份。

现在不一样了,现在客户感知价值很多,客户决策的驱动力也非常多,整体竞争环境压力更大了。

8.需求的内涵

3

无感需求难卖,这个大家容易理解,就是商家在自嗨,客户不认可。

行业必备需求很难卖,这是为什么呢?因为必备需求是行业卖点,你能说,竞争对手也在说,也就是太同质化了。

我们能不能找到客户期望的需求,或者我们自己独家的魅力需求。如果找不到,转化率会非常低。

我们总以为自己生产的产品功能决定了产品属性,错了。客户需求决定产品属性。

比如爆米花可不是一个简单的小零食,爆米花就是电影院神器。

客户需求决定产品属性,你别跟我说爆米花跟瓜子是一样的,真不一样,在电影院里面嗑瓜子很烦,是不能作为电影院神器的。

你卖的是房子,客户买的是家。客户做决策的时候第一反应不是看你的房子有多好,而是我们夫妻俩是不是要做出牺牲,为谁牺牲?中国人多半都为孩子上学牺牲。

我们在卖房子时讲了100个卖点,然而,客户只有1个买点,就是小孩上学。我们100个卖点和客户1个买点之间,是巨大的鸿沟,没跳过去。

这里也有一个核心观点:

客户需求决定产品属性,场景是拉升欲望的工具。如果不在特定场景中,明明是目标客户,但就没有消费你的欲望。

3

二、智能硬件的营销策略

第一部分,我们提到了:未来汽车是下一代智能硬件。

那么,我们这个部分就要来讲一讲,智能硬件是怎么营销的?我们重点看华为与小米两大品牌。

首先要给一个观点:

智能硬件,都不是在卖硬件本身,而是在卖内容与服务。

1.对标学习

华为手机,最早的价值主张是国产商务手机,是对三星的进口替代。

随后,又通过与保时捷的跨界合作,拉升了品牌溢价能力。

1

最后,通过与徕卡合作,把照相手机,打造成了中国手机最大的单一客户决策点。

这些与未来汽车的销售技巧,都是相通的。

2

小米最早打的是极致性价比,后来另辟蹊径把用户圈上来,围绕用户去卖其它东西。小米是国内唯一一个做用户运营的手机商,用户运营是它最大的特点。

围绕着用户运营,小米开始打造AIOT生态圈。

小结一下:

华为手机,厉害就在于,把客户决策聚焦到了单一客户决策点(照相手机)上来了,而且把国产消费类电子产品的价格,拉升到国际一流水平。

小米手机,厉害就在于,把目标客户群锁定了,同时,通过做用户运营,渗透到目标客户更多的生活场景中,能卖更多的产品,实现了范围经济。

管理学大师德鲁克说过:"当今企业之间的竞争,不是产品和服务之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。"

华为、小米这两家,都把智能硬件,卖出了独特的商业模式。

2.两轮驱动

通过对标学习,尽管华为、小米营销策略不同,但是我们发现智能硬件有两大通用的驱动力,分别是:技术级壁垒与消费者体验。

3

上图是苹果手机的一个演示版。

如果我们认可未来汽车是智能终端,那在技术级壁垒和消费体验两个方面,还是有很多价值可以挖掘,还是有很多营销策略可以借鉴。

大家先想一下,到2030年的时候,90%以上的创新来自于什么技术?软件技术,不是硬件技术。

3.底层逻辑

3

冥想APP Calm融资8800万美元,去年销售收入差不多1.5亿美元。

这里的底层逻辑都是相通的,那就是智能硬件的核心价值,往往不是硬件本身,而是内容提供商和服务提供商。

三、生活方式的营销策略

我们在前面提到汽车是生活方式品牌,那这里我们就重点来讲一讲生活方式品牌怎么营销?特别是怎么结合互联网做营销?

1.互联网可以带货的流量

1

整个互联网可以带货的流量有两种,一个动销流量,一个势销流量。

第二杯半价是动销还是势销?动销。有一种消费欲望,第二杯半价捡便宜了。

换季是动销还是势销?动销。人捡便宜是本能,这是动能。

势销是什么?

比如我接待客户,我可以去买个大众车,也可以买个奥迪车,但是我买了奥迪车,这是势销还是动销?势销。礼品都是势销。产品还是个功能,一旦转化成礼品之后,客户决策点就变了。

2.需求内涵

2

需求对应的是两个:需+求。

第一,需,是需要。现实生活中有一个落差,产生了不方便,所以客户会需要。它可以卖得快,但是不能卖得贵。

第二,求,是想要。对未来有一个期望,客户不会感觉到生活有缺陷,但是如果期望实现了,会非常高兴。所以它能卖得贵,但是不能卖得快。

动销可以卖得快,势销能卖得贵,但它俩都有对方的缺点,动销就不能卖得贵,势销就不能卖得快。

有没有什么产品,卖得又贵又快的?当然有。比如苹果,就是大众奢侈品。

苹果为什么能卖得又贵更快?

因为苹果不仅是全球最大的智能手机生产商,而且是全球最大的音乐分销商、全球最大的游戏分销商。

以前音乐分销商最大的是沃尔玛,游戏分销商最大的是任天堂,都被苹果直接碾压了。

苹果超强溢价能力是来自卖内容的,我们千万不要被它卖硬件本身所迷惑了。

未来的汽车一定要像苹果一样,也是卖内容的,卖服务的。

3.四大流量

3

四大流量:交易前流量、交易中流量、交易后流量、无交易流量。

① 交易前流量

3

雷军说的这句话在哪儿起作用?交易前。

假设有两款手机,一款叫小米,一款叫大米,大米是告诉你产品性能:

我是用什么芯片?用什么屏幕?用什么电池?这些都是产品属性,会在交易中拦截流量,形成转化。

小米手机可以在大米之前拦截它:

我店里不管卖手机还是卖什么东西,全都是照着最好的指标去,但是价格只卖一半。

你就会先到它那里逛一逛,而后再到其它的店里看看,它会拦截大米的流量。

② 交易中流量

3

这就很明显了,交易中流量。它开始比货,比产品性能。

③ 交易后流量

3

郑州有一个岳文生烧烤,就一个人经营,在小巷子里,交易过之后也没有流量。

我看到这个案例就感觉特别奇怪,它只卖荤菜,没有素菜,还不卖酒水,饮料也没有,座位也没有,只在晚上卖,完全不符合做餐饮的逻辑。

结果他有时下午2点左右就把晚上的货都卖完了。为什么?他把所有的客户群拉进微信群了。大家可以提前在群里预定。

岳文生烧烤特别有个性,每天一只黄河北的小母羊,强调肉质比较好。

另外一个是什么?你是老客户,在去之前点了20串,到店之后想再多来10串,对不起没有了。

老客户拉新,本质上是交易后的流量运营。

④ 无交易流量

这一批国货潮的本质是什么?中国供应链向中国品牌迈进。

以前品牌、研发和设计这最核心的两头都不是我们的,只有中间的供应链是我们的。中国企业代工生产,卖不了耐克这样的钱。

现在这一波起来全是中国供应链、中国品牌和中国设计。包括汽车,很多汽车看起来质量都不咋地,品牌声量差远了,但是销量特别大。

1

这是一个典型的无交易流量,并不指望通过这个广告本身卖多少钱,而是通过跨界异业合作,来制造广告效果。

这是个社会事件,具有一定的自传播属性。

2

交易中流量是大家已经有高消费欲望。

交易前流量是有困扰,但是没有答案,消费欲望比交易中要低,是中等消费欲望。

交易后流量往往没有了再次消费的欲望。我刚刚吃完饭,刚刚买辆车,哪还有欲望?

无交易流量就完全没有消费欲望了。

对于4种不同的消费欲望,我们一定要以人为主,要有目标客户,然后根据它的欲望值设定不同的营销方案。

3

最后总结一下:

第一,汽车是生活方式品牌。未来是移动终端+生活方式,技术驱动+消费体验两轮驱动,流量入口+内容营销。

第二,汽车是新零售新消费。以增长为导向,以客户为核心,以产品为矩阵。先把人的价值感增长起来,产品只是个载体,价值感知才是交付标的。 

关于作者:曹升  灰度认知社创始人,客户决策导师和增长策略导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户,帮助客户解决三大痛点,打造百亿市值。

编者按:本文转载自微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)

本文来源灰度认知社,内容仅代表作者本人观点,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。(若存在内容、版权或其它问题,请联系:service@qianzhan.com) 品牌合作与广告投放请联系:0755-33015062 或 hezuo@qianzhan.com

p33 q0 我要投稿

分享:
标签: 汽车 增长

品牌、内容合作请点这里:寻求合作 ››

前瞻经济学人微信二维码

前瞻经济学人

专注于中国各行业市场分析、未来发展趋势等。扫一扫立即关注。

前瞻产业研究院微信二维码

前瞻产业研究院

如何抓准行业的下一个风口?未来5年10年行业趋势如何把握?扫一扫立即关注。

前瞻经济学人 让您成为更懂趋势的人

想看更多前瞻的文章?扫描右侧二维码,还可以获得以下福利:

  • 10000+ 行业干货 免费领取
  • 500+ 行业研究员 解答你的问题
  • 1000000+ 行业数据 任君使用
  • 365+ 每日全球财经大事 一手掌握
  • 下载APP

  • 关注微信号

文章评价COMMENT

还可以输入2000个字

暂无网友的评论
前瞻数据库
企查猫
前瞻经济学人App二维码

扫一扫下载APP

与资深行业研究员/经济学家互动交流让您成为更懂趋势的人

下载APP
前瞻经济学人APP

下载前瞻经济学人APP

关注我们
前瞻经济秀人微信号

扫一扫关注我们

我要投稿

×
J