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增长战略的底层逻辑

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 灰度认知社 • 2020-11-22 10:30:19 来源:灰度认知社 E4456G1

作者|曹升 来源|灰度认知社(ID:HDrenzhishe)

从今天起,我们将不定期地分享灰度认知社独家研发的观点和工具。

一、企业增长的

两大维度与四大市场

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企业的成长速度,取决于两点:一是客户决策难度,二是对手竞争难度。

第1个市场,如果能找到增量市场(轻度决策+轻度竞争),真是天上掉馅饼了。

这时候,就看这个市场有多肥了?

如果非常小,没人会在意;如果能做大,就各路英豪,都会杀过来。

所以这个增量市场,并不是一个固定的细分市场,而是一个非常短的市场窗口期。俗称大风口。

从这个意义上讲,所谓创新,就是开发出一个又一个增量市场。

第2个市场,是波动市场(轻度决策+重度竞争),这个似乎不太好理解。

比如,餐饮每1.2年左右全行业死亡一遍。这就是因为,门槛太低,进入者太多了,导致死亡率这么高。

所以,餐饮是一个轮作市场,前年小龙虾,去年黄焖鸡,今年酸菜鱼。

轮作市场,只是波动市场之一,并不是波动市场的全部。比如,还有突破市场,也是波动市场。

什么叫突破市场呢?现在的新能源车,就是。正在进行激烈地行业大洗牌。

显然,突破市场,是深层次的大风口。轮作市场,就有点提心吊胆了。

第3个市场,是深耕市场(重度决策+轻度竞争)。

比如B2B普遍都是这样的。发展得非常慢,客户从第1次接触,到最终有可能成单,可能要1-2年。

但是行业壁垒非常深,拿下来的客户,流失率极低。

这个市场,往往是项目制,需要定制式研发,这个是导致发展速度慢的原因。

谁能在这个市场中,把项目制变成标品产品化(哪怕是70%标品+30%项目制),都会进入快速发展通道。

这个市场发展慢,还有一个原因。就是商家企图一次给客户推销100种功能(大而全)。

然后,涉及客户内部太多部门,部门利益之间是冲突的,导致了不推不动,推了也不一定动,认识大老板也不一定起作用,这是一个尴尬局面。

于是,一部分商家,把100种功能中的80种给封掉,开放20种给客户免费用,或者非常低的价格试用。

这个正是问题所在。客户体验非常不好,相当于把一辆奔弛车,只给驾驶员的方向盘、油门、刹车给了用户,没有给到一个整车体验。

按照精益创业的方法论,我们不应该给汽车的部件给客户试用,我们应该给一个滑板车(独立交付的产品化)给客户一个整车体验。

除了B2B之外,短期看不到明显效果的保健品也是深耕市场。

第4个市场,是存量市场(重度决策+重度竞争),这时就麻烦大了,要拼生态,拼运营了。

那么,我们在这四个市场上的增长战略,应该是什么呢?

二、四大市场上的增长战略

战略,在窗口期(增量市场),就是抓机遇。

什么叫抓机遇呢?

增量市场,有自然增长,就是需求大于供给。所以,坐在家里,都会有客户主动找上门来。这时,抓住主力产品,就是卖产品功能,都能成功。

差异化竞争,在这时,并不太需要。重要的是找到产品能够转化的主航道,抓紧进行流量变现。因为不知道窗口期会有多长。

战略,在洗牌期(波动市场),就是抓差异。

波动市场,为什么一定要差异化竞争?

市场之所以波动,一方面是供给需求有周期性;另一方面是死亡企业大于新增企业。

死亡的,都是在高速增长期,产品同质化严重的。

比如:酸菜鱼,主打“鱼好吃汤好喝”,这是产品功能营销,在增量市场时有自然增长,所以没问题;

后来,市场拥挤了,大家互相到对方地盘抢生意,一下子产品同质化就暴露了。

战略,在凝固期(存量市场),就是抓壁垒。

比如:方便面是存量市场,高端速食面反而是增量市场。方便面在全国范围内销量固化了,高端速食面在1、2线城市快速发展。

这有两方面的原因:

一是高端速食面,受到外卖高速增长需求的拉动,形成了不健康外卖的替代效应;

二是高端速食面,在互联网上进行销售,传统方便面龙头企业,干着急追不上。前者是(外卖给的)机遇,后者是(传统巨头打不过来的)壁垒。

战略,在成长期(深耕市场),就是抓引爆。

在深耕市场,常态就是长周期运营。如果不能在价值链的某个节点上,形成引爆效应,那就非常麻烦。

可以是产品引爆,也可以是客户引爆,也可以是融资引爆。

比如:近几年强势崛起的几个大平台,美团外卖、拼多多、滴滴网约车,都是多点持续引爆,特别是借力资本市场,极大地压缩了产业长周期。

编者按:本文转载自微信公众号:灰度认知社(ID:HDrenzhishe)

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