麻爪爪创始人于学航：如何用德鲁克思想找到自己的事业？（上篇）

作者|于学航  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

德鲁克是现代管理学大师，然而学习德鲁克往往面临两座大山：

一是入门难。德鲁克的著作有着深刻的底层逻辑，然而很多人在看书的时候，容易飘过。经常有学友在欧阳开贵、邓良老师的《德鲁克有效管理》线下课之后，感慨万千，觉得之前都白读了。

二是知行难。从认知到成果，中间又隔了两个太平洋。

麻爪爪创始人于学航是德鲁克的忠实粉丝，长期跟随欧阳开贵和邓良老师学习德鲁克，并且积极推动德鲁克思想在企业的实践，也取得不错的成绩。

用于总的话来说，麻爪爪从四五百万的规模起，就完全按照德鲁克的逻辑来梳理运营公司，可以说整个公司是德鲁克管理思想的实验田。

12月12日，高维学堂邀请麻爪爪创始人于学航分享他学习和落地德鲁克思想的一些心得。希望他的分享能给您带来一些启发。

大家好，我是重庆麻爪爪的创始人于学航，我们公司做的是卤味连锁，以凤爪为特色。目前有70多家店，集中在重庆，年营收大概5000万，还处在很早期的阶段。

（图为麻爪爪创始人于学航。）

麻爪爪有两个特点：

第一，它是在竞争非常激烈的重庆市场发育起来的，我们的很多竞争对手都是上市公司或准上市公司，比如绝味、煌上煌、周黑鸭、紫燕百味鸡。而且，很多店铺跟这些强劲的对手只有一墙之隔，但是我们活得还不错。

第二，麻爪爪从四五百万的规模起，就完全按照德鲁克的逻辑来梳理运营公司，可以说，整个公司是德鲁克管理思想的实验田。

我是从2015年起就跟着欧阳老师、邓良老师学习应用德鲁克，麻爪爪的事业从一开始的濒临倒闭，到现在的蓬勃发展，都离不开欧阳老师和邓老师的启发。

我今天的分享分四个模块：

1. 如何用德鲁克知识来决策事业目标和要事？

2. 如何用德鲁克知识带团队？

3. 如何用德鲁克读书会同频团队认知？

4. 德鲁克的应用边界。

希望你能通过我的这段经历，获得一些启发和认知。

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不同的业务，不同的顾客、渠道和市场

第一部分，如何用德鲁克的知识来决策事业目标和要事？

2015年之前，麻爪爪有三块业务：

第一块是技术加盟，我们在全国授权了72家连锁店，使用麻爪爪的核心技术和品牌。

第二块是电商业务，通过天猫向全国的顾客销售麻辣凤爪这款特色产品，并围绕这款产品开发了很多周边产品，比如辣子鸡、麻辣藕片、麻辣鸭脖等产品。

第三块是直营店业务，是我们最开始做的业务，但是模式很重，每一个新店要投资15-20万，甚至50万，还要面对各种复杂的管理问题。

当时的经营状况呢，每个月营收几十万，时不时亏损四五万。就这样，不温不火两年多过去了，我的微天使每次见面都劝我，早点放弃吧！认认真真劝了我三次。

如果你遇到这样的情况，你会怎么做决策呢？ 

我是先学习，再去做决策。于是，我开始跟着欧阳老师学习德鲁克。

那么，我学到了什么呢？我先给大家同频一下：

第一，创业者的第一项任务，就是思考：你的事业是什么？简单说，就是我们到底为谁提供什么样的产品或服务？这里有三个核心的关键字：产品、渠道和市场。

第二，做好一项事业，需要搞定一些关键要事，关键要事对应着核心知识，需要专人来掌握应用它，然后负责关键要事的人就组成了我们的组织架构。我们平时说的组织结构服务于战略，就是这样来的。

第三，我们真正要做好一件事，需要摆脱昨天。每个人和每个企业都有一些过去的羁绊，需要摆脱，否则时间和精力、人才、资金都会不够用。但是，即使摆脱了昨天，你会发现面临的机会可能有两三个。同时抓嘛？不行。你需要聚焦于最大的机会。

这是我在欧阳老师和邓老师的课堂上，以及德鲁克的书中学到的核心知识。

（图为欧阳开贵老师在高维学堂课堂上。）

那么，我们再回到麻爪爪的业务本身来分析。这三种业务，它是不同的业务，不同的顾客、渠道和市场。

技术加盟的产品是什么？按道理说应该是一套开店的解决方案，但实际上能交付的只是一套技术和一套设计而已。它的渠道则是电商和我们的实体店。市场就是那些想开店的人。

那么电商业务的产品是什么？就是以凤爪为特色的麻辣卤味，渠道就是我们的各个电商平台，市场是在全国各地通过手机购物的人。

实体店的产品是以凤爪为特色的卤味，渠道就是我们的街边实体店，它的市场就是我们每一个社区的居民，他们希望晚上回家能够加一点菜或者在追剧、聚会的时候来点麻辣味道。

我们再看一下三种业务的现状。

加盟业务：当时全国72家，每家收费2.98万，每个月新开2-3家。配料包也有点利润。

电商：每个月20~50万，盈利不稳定。

实体店：有3家，月销售4~6万，也能盈利。

接下来，我们从未来性、机会和问题，以及它是不是我们期待的事业方向这几个方面来进行分析。

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麻爪爪事业的4个关键要素

学习德鲁克的人都注重现场考察，当时我就在全国走了一圈，来了深圳，去了苏州、上海、潍坊、青岛，看看加盟商做得怎么样。

我悲伤的发现，他们经营起来特别痛苦，因为他们要自己采购、生产、配送、销售、管理等等。90%的加盟商都挺煎熬的，只有七八家还能勉强应付，那是因为他们之前做过生意，有点经验。

从价值观来看，我们希望能做一些对社会有价值的事情，不一定能让社会变得多么美好，但起码不要变成社会的祸害。

但从当时的情形来看，这样下去的话，虽然公司能挣点钱，但也危害了很多的家庭，他们满怀希望地投入十几万，最后经营惨淡，生活非常的被动。我觉得这不符合麻爪爪的价值观，而且这只是挣快钱而已。我们认为这不是麻爪爪的机会。

再看电商业务，它的前途可能是光明的，但是需要投入很多资金，应该说它是一个可能的机会，但是考虑到终局，一定会面临和三只松鼠、良品铺子、百草味这样的企业去竞争。

其实，互联网的特点就是头部通吃，这些头部品牌控制了渠道。所以，我们是没啥优势的。我们认为，这可能不是我们的机会，需要暂时搁置。

再看街边实体店。这个市场是高度分散的，像绝味鸭脖、周黑鸭、紫燕这样的品牌，它的市场占有率都不会超过5%。同时，顾客总是希望有新的口味出来。所以说未来还是有的。

再从机会角度来思考的话，街边卤味店的生命力应该还是蛮强的。但是，问题也有，就是它需要很多的投资，管理起来也比较繁琐。我们认为，这是可能的一个方向，但是还需要验证。

接下来就要回到我们的业务本身，去找一些线索来验证这个事情。

我们发现，自己的3家店，在竞争非常充分的市场里，周边有绝味鸭脖、紫燕百味鸡这些强劲的竞争对手，但是在几乎没有投入太多时间和精力的情况下，依然在持续稳定地挣钱。

也就是说，实体店在没有投入时间和精力的情况下，它都能创造顾客。如果我们投入更多时间和精力呢，岂不是大有可为？我们认为，这可能是我们最大的机会。所以，我们决定聚焦于社区连锁。

当然，德鲁克说，要摆脱过去。所以，加盟的业务我们就彻底停止了，不管技术加盟的顾客意向多么强烈，我们都不再开放技术加盟，也不想坑他们。

电商呢，有十几万客户，怎么办？不再投入，团队就保持最小的规模，保持一个基本的服务功能。并且，我还把最优秀的人才，也就是电商负责人调到实体店来，去做外卖。

于是我们就确定了我们的事业方向，就是开社区连锁。

确定这个事业之后，我们才有精力解决事业的核心问题，也就是为了做好这份事业，我们应该去做好哪些最重要的事情呢？这些要事，应该怎么去寻找？

欧阳老师经常在课堂上强调，寻找要事要从顾客最看重的价值出发，比如顾客的四所：所见、所思、所相信和所渴望的事情。

请大家思考一下，当你打算买点卤味的时候，你最看重的是什么？

我们调查下来发现：第一，顾客特别在意的是不是好吃，是不是有特色。第二，是不是新鲜的、卫生的。第三，是不是便捷的，方便购买的。第四，如果顾客愿意持续的购买的话，要看它是不是卫生、安全、口味稳定的。

其实这4种价值，也不是我们自己拍脑袋想出来的，而是要去做大量的顾客访谈，去外卖、团购的评论区查看顾客留言。

当我们得出了这4个价值结论之后，我们就找出了企业的要事。

如果要产品味道好，那么是不是要不断进行产品的迭代和研发，这就是企业端的第一件要事：研发。

如果要让产品很新鲜、卫生，那是不是要做好配送体系，保证这个产品生产出来之后能够及时配送到店，这就是企业端的第二件要事：供应链。

如果让要让顾客能随时购买，方便购买，马上就能吃，在选址上就要特别讲究，这就是企业端的第三件要事：选址。

如果顾客在意产品的稳定性，环境的干净卫生和食品安全，是不是就得建立运营体系？这就是企业端的第四件要事：运营。

你看，我们从顾客看重的价值出发，找到了事业前期的4个关键要事：研发、供应链、选址和运营。然后分别找到相应的人来负责这件事。这就构成了公司的组织架构，开始公司化的运作。

这个分析过程，对麻爪爪来讲是至关重要的，就是因为有了这样清晰的梳理过后，我们从去年底建好工厂过后，就进入了飞速发展。

尽管今年的疫情来对经济的影响很大，但是我们依然每个月新开6-8家店，从去年的十多家店到现在的70多家店，未来200家店的路径也基本清晰了。而且店均营业额比去年也提升了30%。

以上是麻爪爪四件要事的分享。

（图为邓良老师在高维学堂课堂上。）

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三个故事

这个过程中，确实也会存在一些困难和波折。我分享三个故事。

第一个故事，关于渠道。

从社区卤味的角度来看，机会是明确的，但是路径是什么样子呢？到底是先进商圈内的社区，还是纯社区，还是说通过外卖快速进入更多社区？

我们也犯了一些错误。

一开始，我们觉得要快速把这个市场打开，应该在商圈开一个旗舰店，如果生意特别火爆，那么加盟商就被吸引过来，市场也就能快速做起来。这也是很多项目的常规操作。

但我们开了两家店，都失败了，没有火爆的迹象。像奶茶、炸鸡、烤串可以排队，积累人气，从而进入良性循环。但是，因为麻爪爪的产品只要一两分钟，买了就走，根本积累不起人气。

另外一个因素就是，你在商圈里买了卤味之后，还要带回家，总有些不方便，于是顾客就不太愿意买。这个时候，我们才认识到，发力点不应该一开始就进商圈，试图想走捷径，结果却浪费了更多时间和精力。

商圈不能快速打开市场，那外卖行不行呢？

我们有一个直营店，外卖特别好，单纯外卖每个月都有七八万。于是，我们就产生了一种错觉，既然外卖就可以产生那么多的销售额，为什么不去直接做纯外卖呀？这样子对店铺的要求没那么高，房租也便宜，经营管理相对来说也比较简单。

于是，我们又开始组织团队开拓纯外卖店，开了5个店覆盖不同的社区，几个月过去了，发现依然是失败的。因为纯外卖需要花钱买流量，还要负担基本的人员工资，采购相应的设备，再加上平台的抽成，除了房租少一点，营业额也少，利润并不高，甚至是亏损，而这个模型也不成立。

最后，我们还是老老实实回到最笨的办法，一个一个开社区店。七八个店开下来，发现社区店其实盈利很稳定。这样，我们最终确定了渠道方向。

第二个故事，关于要事的资源配置问题。

我们很早就认识到选址很重要，并配置了两个人专业做这个事情。但是效果并不理想。

因为欧阳老师的引导，我带着身边的朋友一起读德鲁克的《为成果而管理》这本书，读到成本结构分析时，我们就把公司的成本结构梳理了一下，惊讶的发现选址的投入只占到了营业额的0.5%。然而，选址是很重要的一件事，这点投入明显是不足的，于是一下子幡然醒悟，加大了投入。不仅仅是人力的增加，还加大选址的分析工作。

我们找了整块时间对选址进行了分析，找到它的核心知识是什么，应该怎么样分工，应该怎么制定绩效，才能快速选铺，又避免选了一些很差的铺。

很多做品牌连锁公司，选址比我们快，但是死得也特别快。

为什么呢？

因为负责选址的人评估一个铺就拿一定的提成。那么，同意开店就意味着提成。当然是开店越多越好。

我们既要避免这个困局，又要加快速度，怎么办？

麻爪爪的做法是，提供店铺信息的工作和评估店铺的工作分离，提供店铺的同事按照开店数量算绩效，评估的同事按店铺质量算绩效，同时我每周花1-2天参与每一个店铺的评估。

我一边评估一边把这些思路和想法分享给评估的同事，让他具备判断力，还帮他打磨出一套选址的知识，在日常工作中传授给我们的加盟商。

这个调整后， 麻爪爪就开始快速的成长，每个月都会选出十几个备选的店铺，新开6-8家。

你看，虽然我们认识到选址这件事情很重要，但是如果投入的人力、时间、精力和知识不足，发展就只是一个良好的意愿而已。

第三个故事是，人才也需要花很多时间和精力。

我们知道，研发是我们的关键领域。我有个人选，他想自己创业，我就一边请他做顾问改善产品，一边等待，一直等到他的事情干黄了，最终决定加入到麻爪爪中来。他来了之后，产品就真的不同了，顾客经常有“哇塞”的感觉。

第二个人是运营，他也是欧阳老师的学生，我们是学习的时候认识的。为了吸引他加入麻爪爪，持续接近一年。

你看，这些重要的合伙人，就需要花很多的时间和精力去物色，去沟通。

刚才讲到麻爪爪的要事是研发、供应链、选址和运营，大家可能觉得很奇怪，为什么没提到招商和品牌？

我是刻意这么做的。因为前面四件事做好了，后面的招商、品牌工作才能展开。

比如第一个加盟商就是主动找到我们的，他拿出一个位置很好的超市改做麻爪爪，15平方的店铺月销售18万。从而变成了麻爪爪的品牌信任状。

当然，随着规模变大，招商和品牌也逐渐成了我们的要事，负责招商和品牌的人也已经到位了。

最后，决策事业和要事是需要反馈的。其实，真正做决策时，还是有一些忐忑，不知道方向是不是对的，怎么办？

从顾客端和加盟商端寻找反馈。当顾客在美团评论说后悔买少了，还有顾客在门店一次买八斤凤爪时；当加盟商开了一个店又开一个，他的朋友也来开，他的员工也来开时，我们知道方向大概是做对了。

我们能够确认的是，这个分析套路是符合德鲁克的底层逻辑的，德鲁克这些知识给了我们非常好的一个保驾护航，让我们非常有底气，能够从最开始的纠结到现在的坚定。

注：因为于总分享的篇幅比较长，本次内容我们分上下篇推出，今天是第一篇，事业篇；第二篇，是团队篇。敬请关注哦。

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欧阳开贵老师点评

这是蛮生动的一个案例。这部分内容涉及到事业，如果大家以后有机会上《德鲁克的事业战略》这门课应该会更清楚。但是今天我还是想再补充一点，因为针对事业这一块，各位企业家应该是特别关心的。

德鲁克不喜欢把事业看做一门生意。他认为，事业内外要结合，最重要的是，要成为整个组织的事情，而不只是老板一个人的战略而已。

刚才学航谈到，麻爪爪当时有三块业务，为什么到后面只聚焦其中一块？而且这还是当时不被他们所看重的，而且后面发展也比较快。

德鲁克说，一个企业如果想跳得更高，要有一个前提，就是你的基础一定要越牢固。他认为，一个事业通常有三个层次，让我们的基础非常牢固，并且逐步跳得更高。

第一，确保现有事业有效。

大家注意，有效绝不是说我还能挣钱，我能活下去就叫有效。德鲁克讲的有效，是要把所有能够整合的资源放大为成果。

放大到什么程度呢？

至少不能低于你的市场地位，否则你的市场定位是不保的。如果你是领导者，你取得的成果还不如第二名，那么你的第一很可能不保。

为什么麻爪爪聚焦到线下实体店？

因为如果它的基础不牢固，可能后面加盟也收不起钱，即使收得起，加盟费一定是越来越低的，而且别人也不会找它，不会把优质的店铺给到它。

所以，如果没有一个起跳的牢固的基础，想跳高跳远那都是空谈。

（图为欧阳开贵老师在高维学堂课堂上。）

第二，挖掘现有业务潜力。

在确保现有事业有效的基础之上，我们一定要去挖掘它的潜力。因为你的基数已经不小了，而且有了这个基础过后，才有资源、时间和精力去挖掘潜力。

就像学航为了吸引人才，花了一两年时间等一个人，注意到没有，因为他有了这个基础过后，他才敢于去等，否则哪里等得起？很有可能那个人还没来，企业就不在了，而且他也不敢去等，是不是？

德鲁克认为，现有的企业大多数在这里都没有做好，只有少数的企业也许有开始做。

第三，差异化创造未来事业。

我们知道，差异化固然比较好，甚至我们还很喜欢谈颠覆式创新，德鲁克的建议是，没有前面的这些基础，基本上可能就越搞越乱。但是有了这些过后，我们一定要在创新上发力。

德鲁克在《创新企业精神》里面谈到，创新组织应该单独成为一个事业，但是它的前提是，前面的基础要有，否则你也无法支撑。

比如说，很多研发都是五年十年过后才有可能看到效果，问题是，那个时候看到的效果也未必是对的，那么我们还敢不敢继续投入？

我们现在看到华为的辉煌，都很钦佩感慨。虽然现在国际上遇到一些状况，但总体来讲是非常好的。但是，你要知道，20年前它在干什么？

其实20年前它就在干创新的这些事情，这些早就在做了。

所以说，我们学华为是可以的，但是我们要了解它20年前在干什么，如果做不到的话，空谈这些东西，只能是越搞越乱的。

找到事业，就是要从确定的现在推导出不确定的未来。怎么推导？其实就要这么推，这是扎扎实实推出来的，而不是去空想。

这是我对于学航他们在事业这方面做的一个补充。虽然他们现在还不够大，但是他们的脚步是扎实的，也是可以期待的。

我再补充一点，学航有一点我也是蛮佩服的，他要吸引关键人才，为了那个人他愿意等，等也要等到。这样的一个决策，其实并不简单，这是需要企业家的气度的，也需要他能沉得下来。

我分享一个案例。日本有一个人叫本田宗一郎，就是本田的创始人。二战过后，本田宗一郎就看到了汽车行业大发展的时机，但是他发现自己的长处和兴趣，只是在工程研发上，对公司的管理他是没有兴趣，也是没有能力的。

所以他说，找到这个人之前，我宁可不创立这个公司。大家注意，这是一个国际性的大机会，他都愿意等，而且他确实也等到这样一个人。后来他就专注在研发工程那一块，当然对于汽车制造来说，这方面还是蛮重要的。

后来，我们也看到了，他们并没有错过日本这样一个发展的机遇。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），来源：高维学堂“麻爪爪”落地案例直播专场，分享嘉宾：麻爪爪创始人 于学航