麻爪爪创始人于学航：如何帮助你的下属找到长处？（下篇）｜学友落地案例

作者|于学航  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

高维君说：

德鲁克是现代管理学大师，他的著作有着深刻的底层逻辑，然而很多人在看书的时候，容易飘过。经常有学友在欧阳开贵、邓良老师的《德鲁克有效管理》线下课之后，感慨万千，觉得之前都白读了。

麻爪爪创始人于学航是德鲁克的忠实粉丝，长期跟随欧阳开贵和邓良老师学习德鲁克，并且积极推动德鲁克思想在企业的实践，也取得不错的成绩。

用于总的话来说，麻爪爪从四五百万的规模起，就完全按照德鲁克的逻辑来梳理运营公司，可以说整个公司是德鲁克管理思想的实验田。

12月12日，高维学堂邀请麻爪爪创始人于学航分享他学习和落地德鲁克思想的一些心得。上周，我们发了麻爪爪落地直播回顾文的上篇：《麻爪爪创始人于学航：如何用德鲁克思想找到自己的事业？》（点击标题阅读）。今天是下篇，关于如何带团队。请阅读。

在带团队方面，我主要围绕贡献四问、用人所长和高效会议这三个维度来给大家分享一些实践心得。这三个维度，一个是关系的维度，一个是用人的维度，一个是组织工作的维度，都是聚焦管理者的责任。

1

贡献四问

在欧阳老师和邓良老师的课堂上，贡献四问都给大家标注出来了。但是在我们公司，不但要标注出来，还要把它翻译成每一个人都能听得懂的语言。

贡献四问，是最高段位的反省。我认为关系中最难得的就是反省，反省的标准和方式有很多，德鲁克给出了最高段位的反思方式。

我举个栗子，我们是如何运用的。

在课堂上，邓良老师提供了一个方法：贡献研讨会。

我们公司也用过两次，效果的确很好。但是，贡献研讨会需要德鲁克知识作为基础，所以在开贡献研讨会之前，最好能大家一起共读一次。但是，随着公司不断有新人加入，组织这么一次活动，耗费的时间和精力也是蛮多的。所以，我们的做法是，平时在工作中运用。

比如说，我们的运营合伙人，他也是德鲁克的学友。我就按照贡献二问，经常问他：你需要我为你做什么贡献？

他就告诉我说，最近运营部在招人，但是自己经常在门店，时间不太及时，可能会导致人才的错失。

所以，他就请我帮他面试新员工。那我就帮他面试，运营部的好几个同事都是我面试进来的。比如，新来的同事需要建立德鲁克的思想共识，因为我经常讲，大家爱听，所以让我给新同事讲德鲁克，于是就有了现在第六期的麻爪爪读书会。

然后他也会问我：我能为你做什么贡献？

我呢，特别需要他在公司的战略层面跟我打思想的乒乓球，甚至质疑我。

所以，麻爪爪的很多战略，都是在我们两个不断的探讨中产生的，我们反复推敲，然后在实践中验证。其实，他到公司之后，加快了麻爪爪各方面的决策和行动，发展也有了明显的提速。

（图为麻爪爪创始人于学航。）

我觉得在日常工作不断地去运用，更能体会到这种贡献思维的价值。因为我们两个的榜样作用，我们的同事即使在一起玩扑克牌时，经常会开玩笑的就来一句：我能为你贡献什么？

那么，贡献四问会带来哪些改变和优势呢？

最明显的改变，就是前面提到的：各种英雄能够自动自发，然后根据工作任务的需要贡献自己的力量。

我举一个例子。我们的一位负责线上外卖运营的同事，找到我和运营总监，说有一个店铺人流量很大，但是生意不是特别好，他认为不应该是这样的结果，请求让他负责这个门店的线下运营。当然可以了。

两个星期后，他就把该店铺的营业额提升了50%，一个月后，这个店居然有了旗舰店的样子。上个月还在美团网和大众点评拿到了人气小吃TOP1的信任状。要知道，那可是重庆人气最旺的一个区域。

其实这样的案例还是蛮多的。我们的平面设计在贡献思维引导下，变成公司的首席品鉴师。每次出新品，她的意见都被当做非常重要的反馈。

当然，贡献四问也有一些关键点和坑。

 关键点：

1. 贡献是导向外部，连接外部的。

2. 在行动层面，贡献一定要结合具体的工作任务，否则就很容易空；而在知识方面的贡献，一定要严而广（后面的职务界定会提到）。

 坑： 

1. 很多新同事一听贡献，就以为是公司给他们洗脑呢！其实，贡献是工作产出，不是奉献。这个一开始就要说清楚。

2. 大家刚开始接触这个概念肯定不太能理解，它需要时间来适应，不能太着急用，但是一旦建立了共识之后就比较好用。

3. 不能指责人。不要动不动就指责，你的贡献方向不清晰啊。我觉得这是上司的责任，很可能是工作任务分析不到位。

4. 贡献一定是由上而下，就像我跟合伙人不断相互贡献，用行动来践行这一点，而不是靠说教。

2

用人所长

用人所长包括：如何用自己的下属所长，如何用上司所长，如何了解整合自己的长处。其实，每一个知识点都颠覆我们之前的认知，对我们帮助很大。

今天我重点分享如何整合下属的长处。

如何找到自己的长处？邓良老师在课堂上强调：就是哪些事自己做起来很轻松，别人做起来却很困难的。

在我们的实践中，有三个关键步骤。

1. 事前：要有职务界定书

这个职位界定书上，不同于我们平时说的岗位说明书，大概包含这5点内容：

第一，你的具体的任务是什么？

第二，你的贡献方向是什么？就是除了具体的工作任务之外，还有一些暂时可能说不清楚，但有可能是你能做的一些事情。比如，前面提到的外卖运营去运营实体店就是这样来的，他的职务界定书上，贡献方向就有写为店铺盈利做出贡献。

第三，讲明上级下级横向的关系是什么。

第四，就是信息流。这个一般在岗位说明书里不会讲，但恰恰是最核心的一点，因为对知识工作者而言，信息就是它的最重要的原材料。

信息流程两个维度，一是作为信息接收方来讲，我需要什么样的信息，我从谁那里获得信息，以什么方式获得？二是作为信息输出方来讲，我产生什么样的信息，我的信息应该提供给谁？用什么样形式给他？

第五，学习。就是找到自己的长处后，还有不断补充相关的知识。

我们认为职务界定书是用人所长的起点，如果这一点不清楚的话，那么用人所长就往往是良好的意愿。

2. 事中：交流五问。

这个交流五问就是邓良老师所说的新人五问。本质上是五个维度的问题，关于工作、认知、机会、危机、信息。

以我这几年的实践经验，任何一个愿意思考的员工都会被这五个问题点燃的。

（图为欧阳开贵老师在高维学堂课堂上。）

3. 事后：绩效面谈

就是要看一看你原来的贡献是什么，现在做得怎么样？

比如说，我们电商主管原来做得挺不错，非常擅长引流和转化。后来他又负责微信公众号和文案，再后来又负责招商。

最后对比下来，发现他引流转化其实挺棒的，所以后来聚焦社区连锁后，就做外卖去了。

因为外卖跟电商逻辑其实是一样的，都是引流和转化，所以他负责外卖做得非常不错，从单月10万到100万用了不到半年。然后，他做文案也还可以，所以我们让他培养一个人来负责文案。但是，做招商他就挺痛苦的，因为他比较内敛，后来就没有再去做这个。

当然，人无完人，其实人人都会有一些限制，也不一定就是缺点。对于这些限制，只要不发挥坏的作用就好。而且有些限制是可以突破的，比如说这名外卖主管不习惯当面跟别人沟通，那这个一定是限制，一定要求他去做沟通，只是说你可以用自己内敛的方式去沟通就好了。现在，他已经进步很多了。

作为一名管理者，最重要的一个就是：正直。评估的方式，就如德鲁克所说的，你的孩子愿不愿意让他来带。

绩效面谈的焦点是找长处，帮助团队成员成长。以前，我们一谈到绩效，大家就会争得面红耳赤，公司和员工、上司和下属之间还要进行博弈，还搞出很多不满。现在呢，每个同事都很开心，他们就说能不能经常搞一搞。因为很多人平常总觉得找不出自己的长处，但是通过绩效评估，给他找到了长处，他自己也会很开心。

所以，这个绩效评估跟平常还是不一样的。第一次使用就颠覆了我之前的认知。

以上就是三个工具的分享，希望大家在实践中多去尝试，只有去用了才能体验到它的威力。

 坑： 

1. 长处不是性格，不是特质，而是长期的工作表现。

2. 长处是可以挖掘，培养和训练的，是刻意练习的结果。

3. 找不到长处是上司的错，工作要分解、调整，实在不行要找人来补。

4. 敢于在长处上提高标准。

我们早期的研发算是很厉害的，但工厂建立后，有了新的要求，然而他却不愿意提高标准，导致进展很慢。后来，研发合伙人来了之后，一下子就发生了翻天覆地的变化，原来一款产品一两个月都没有成果，但是研发合伙人进来后就很快，一两个星期就能搞定，而且标准非常高，顾客吃得时候会有哇塞的感觉。

所以，要敢于在长处上提高标准，实在提高不了，就去外部找。

3

高效开会

麻爪爪怎么开会的？现阶段，我们有四个非常重要的会议，分别是：运营会议、机会会议、问题会议和学习会议。

其他的会议，我认为尽量少开，能不开就不开，内化在日常的职务界定，工作交流和工作流程之中，而不是通过开会来推动工作。

但是这四类会议是比较重要的，需要单独拿出整块时间来开的。

为啥要开这四种会议呢？

德鲁克说，企业的目的是创造顾客，有且只有两项基本职能：营销和创新。同时，德鲁克还说，企业经营的是两样东西，一是顾客，二是知识。

我们认为，运营会议对应着营销的方方面面，机会会议和问题会议对应着创新和综合管理，学习会议对应的知识。

可能有学友很纳闷，经营会议为什么跟营销有关？

其实，学了德鲁克的人，基本上都不会把营销单纯认为是做广告、做个品牌设计，其实它是一个全面的事情，涉及顾客需求的方方面面，从产品、定价、渠道和推广、品牌等等，顾客能感受到的一切东西都是营销。因为营销的本质是创造信任，赢得顾客的首选。

1. 运营会议

每个部门的负责人，比如说研发、供应链、选址、运营、财务、设计、招商，结合他们自身的贡献领域，呈现自己部门的仪表盘数据和成果。

然后，每个人发表完之后，其他人就会提问、质疑或者给予支持。这个运营会议还是蛮挑战人的，大家都会比较紧张，然后就会非常慎重对待这个事情。

我们就是通过这种机制来逼迫每一个人对自己的工作进行复盘和分享。

2. 机会会议

机会会议和问题会议是源于德鲁克的一本书《创新与企业家精神》。德鲁克说，创新精神是需要管理、营造的，需要全员参与。

机会会议，就是要探寻一些意外的成功或者意外的失败。例如，突然有一个店铺，顾客经常打包七八斤凤爪；我们的加盟商来自意料之外的市场等待。目的就是为了发掘一些可能的创新机会。

当然，这个会议一开始质量可能并不高，但其实质量高低并不是重要的，它的重点在于激发每个人的想象力，去关注工作中的机会。

3. 问题会议

在《卓有成效的管理者》这本书中，讲到因为缺乏系统和远见而导致的时间浪费。怎么办？就是要去发现一些系统性的问题，然后系统化的解决问题。

举个栗子，我们运营部的同事说，随着新店越来越多，招不到合适的人，好不容易招到了又留不住，耗费了大量的时间和精力。

这看起来好像是一个招聘和培训的问题，事实上会不会是其他更深层次的问题？我们马上就开始追问，最后归因为运营体系的不完善。

比如说，同事告诉我，过去几个月他面试了上千人，最终聘用了30多个人。我就很奇怪，这是在招空姐吗？为什么面了那么多人还找不到合适的？你招聘的标准是什么？

还有，培训体系不合理。店员的培训时间只有三天，太短了，这对新来的同事来讲，从熟悉产品，到摆盘，到话术，到收银，到收盘子，还要填写报表，那是排山倒海的压力，而且一站就是14个小时，谁受得了？

实际上，当我们把问题上推一层，就会发现，我们运营的培训流程是不合理的，需要进行重新整改。

问题会议的目的，就是要把问题上升到更高层级，然后识别问题背后的问题，正确归因，然后系统性解决一揽子问题。

4. 学习会议

学习会议的目的是什么呢？把公司关键领域的关键知识沉淀下来。比如，如何选一个年收入70万+的街边店？如何核算店铺的利润？我们会给每个领域的负责人创造一个分享的机会。当然，在这之前，我们会有一个打磨会议，帮他梳理、沉淀。

 关键点：

1. 主题一定要清晰。

2. 开会的成本是蛮高的，每一个开会的人都要提前准备。

3. 会议要有记录和同频。

4.会议要有行动方案。

早年德鲁克担任可口可乐的顾问，前总裁奇奥夫，说：德鲁克清理了我的脑袋，每次开完会，然后德鲁克就说，不要告诉我，你对这次会议多么满意，你需要告诉我的是，你要采取什么与众不同的行动。

坑： 

1. 不要发散，一次集中解决一个核心问题。

2. 不要盯着别人的问题不放，而是应该盯着机会。

3. 要允许不同意见，鼓励大家大胆发言，即使不同意见价值不大，也要允许发言，因为这对发言者价值很大，他会开始思考，跟工作相融合。

4. 要注重行动方案陈述、承诺、后期支持和跟踪。

（图为邓良老师在高维学堂课堂上。）

4

德鲁克读书会

德鲁克的知识，真正学懂了，你会发现，这对我们几乎是颠覆性的。因此，如果没有同频认知，可能在沟通中会出现很多的偏差。

所以，我们公司有每周四的晚上6:30~9:30，都有一个读书会。从2015年开始，我们就启动了读书会，至今举办了6期，一共105场，公司的每个同事都参与过。

读书会对新人是极大的激励，他们宁愿在晚上打车回家也要参加。也有很多朋友围观学习我们的读书会，有留学归来的创二代，有上过湖畔大学的企业家。

那么，我们读书会是怎么开的呢？大概有五个步骤。

第一，认领作业。每一个人提前去认领某一章的某一部分，然后他要反复阅读，理解和梳理这部分的行文结构。虽然说，一开始可能也理不清楚，没关系，有了这样的意识和安排，起码大家会多读几遍，投入度大大加强。

第二，共读。例如，一个人读两段，大家接龙。

第三，行文结构拆解。领任务的同事分享他理解的行文结构是什么，然后大家补充，提不同意见。

第四，人人发言。大家分享文章中的金句，工作中的案例和疑惑等等，然后再相互答疑。

第五，总结发言。我们的方法是先静默思考三分钟，围绕三个关键词：感想、收获和行动方案。然后人人发言，结束合影留念。

这五个步骤是按顺序产生的，在我看来，每个步骤都必不可少的。当然，在发言环节，行动方案不是强制环节，是提倡的环节。

有了读书会的同频，平时的沟通探讨才有丰富的土壤。

在这里，分享一个麻爪爪内部的五力模型：

自知力：以时间管理为起点

领导力：明确首要促成的事情

整合力：不断整合人的长处

反省力：在贡献思维的引导下

分析力：平衡取舍采取行动

关键点： 

1. 领导要以身作则，多下功夫。

2. 要有耐心，允许低质量的发言，但是要控制时间。

3. 以提高个人能力为切入点，最终要引导到工作上来。

4. 鼓励自我反省，更要尊重自我反省。

坑： 

1. 不考核，而是通过榜样作用的带动大家参与，否则会起反作用。

2. 不要评判和纠结于过去，否则没人讲真话。

3.创造能量场影响更多人参与，积累慢变量。 

5

德鲁克的应用边界

第一，创始人要做好心理准备，因为一旦开始就回不去了，一旦下属学会德鲁克，他就开始思考，你就无法当暴君了。

第二，有些企业强调执行力，听不进不同意见，那你可能就不要去用。

德鲁克强调，每一个人的视角都是珍贵的，都可能为公司做出贡献，不同意见是决策的第一原则。

第三，如果做企业就是为了赚快钱，那么也不适用。

第四，总想一招鲜吃遍天，不愿意学习各个学科知识的创业者。

创业是一件蛮复杂的事情，需要融合多学科的知识，虽然德鲁克思想很系统，但也还是不够的。

总结一下，希望高维学堂的每一位学友都能学透德鲁克这门知识，大胆地实践，小心地验证，然后成功地落地，促进企业增长，让员工获得成就感，也让这个社会更加美好。

最后感谢欧阳老师和邓良老师，几年的持续跟踪学习，他们的课堂改变了我的人生，也改变了我的企业。也感谢高维学堂给予我这样一次机会来总结分享麻爪爪的实践心得。谢谢大家。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），来源：高维学堂“麻爪爪”落地案例直播专场，分享嘉宾：麻爪爪创始人 于学航