如何构建生态型组织？(下)

（图片来源：摄图网）

作者|王勇、刘晓晨  来源|洞见学堂（ID:Dongjian-Insights)

单位：清华经管学院中国企业发展与并购重组研究中心

在《如何构建生态型组织？(上)》（点击回顾）中，我们分析了生态型组织的调节机制和组织内及组织间关系机制，本期我们将分析生态型组织的适应机制和进化机制。

三、建立适应机制：自适应

达尔文曾说过：“能够生存下来的物种，并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。”

生态型组织的自适应是指主动创新、主动掌握和适应环境的变化，而不是被动适应变化。马化腾曾说：“敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要。”同样，“拥抱变化”是阿里巴巴的六大核心价值观之一。全球权威调研机构Forrester首次提出自适应企业的概念，并且归纳出自适应企业所具备的三大典型特征：第一，持续评估商业环境；第二，有效预测客户至上的商业机遇；第三，积极构建和发挥能够重新配置基础商业理念的能力。生态型组织的自适应机制包括市场自适应、技术自适应和组织自适应。

1. 市场自适应

在过去的工业时代，企业以产品为中心，企业生产什么，客户便消费什么。而在当今的互联网时代，技术更新速度快，市场竞争激烈，企业组织转变为以客户为中心，以实现客户价值为目标。不仅仅是市场人员，管理者以及产品技术人员如果能够更早地预见问题，并主动变化，就不会在市场中陷入被动。因此，生态型组织需要通过不断地快速响应、预测甚至引领客户的需求，才能在市场中生存并持续发展。

生态型组织需主动了解并快速响应客户需求。与传统的企业组织采用售后电话或客服网站等待客户反馈不同，在生态型组织中，小微团队要主动出击，借助互联网等新兴技术收集客户反馈信息。例如，小米通过建立用户社群，与用户互动，让他们参与进产品的设计、研发和反馈，极大地了解并满足了用户的需求。再如，腾讯内部有一条“千百十”法则，每个产品经理每周必须做10个用户调查、关注100个用户博客、收集1000个用户体验反馈。

生态型组织需从服务客户到主动预测客户需求。客户在对产品的选择、购买和使用过程中，会产生大量数据，随着大数据、云计算等技术的发展，企业组织具备了对动态数据实时监测的能力，通过大数据分析，能够有效地预测客户需求。例如，滴滴从不同的共享汽车业务团队收集实时交通数据，运用大数据分析，能够有效预测客户的需求规律，将乘客和司机进行灵活匹配，并为其推荐更优的出行路线。再如，亚马逊和阿里巴巴通过大数据分析，实时预测客户对产品的偏好，为客户提供个性化推荐服务。

生态型组织需主动引领客户需求。仅仅满足于客户已经存在的需求很难开发出突破性创新的产品，只有深入洞察客户潜在的、前瞻性的需求才能引领客户需求。乔布斯曾说过：“糟糕的企业对顾客的需求不知不觉，无法满足顾客需求；平庸的企业对顾客的需求后知后觉，局限于满足顾客需求；卓越的企业对顾客的需求先知先觉，始终引领顾客需求。”例如，腾讯通过QQ和微信，引领消费者社交习惯；阿里通过淘宝，引领消费者购物习惯；阿里通过支付宝，引领消费者支付习惯。

2. 技术自适应

随着信息技术的不断变革，大数据、云计算、人工智能、物联网等技术催生出很多新兴行业，同时也对传统行业造成了较大的冲击和挑战。生态型组织不断创造或引进数字化、智能化新技术，通过构建技术基础设施，推动组织、产品、供应链等的创新，实现对市场的自动化、快速及时响应。

例如，在餐饮业的数智化方面，海底捞走在了前列。2016年，海底捞开始将核心业务系统陆续上云；2018年，海底捞和阿里云合作搭建数据中台、业务中台和移动中台的基础架构，并在此基础上升级海底捞超级APP，重构会员体系；同年在北京开设了第一家智慧餐厅，采用自动配锅机、智能传菜机器人和智能厨房管理系统；2020年计划完成核心业务系统的全部上云，将自动配锅机和智能传菜机器人推向数百家门店。从“海底捞”到“云上捞”，网络服务能力极大增强，效率得到了很大提升。

3. 组织自适应

传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的互联网时代颇显迟钝。因此，生态型组织要柔性化，及时进行灵活动态的自我调整，主动变化以适应充满不确定性的外部环境。

GE公司CEO韦尔奇是“柔性化组织”的积极倡导者，他曾这样描述理想中的组织：“在一个无边界的组织中，信息可以自由流通，没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。我们必须攀越横挡在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍。”

组织僵化与柔化的不同很可能会影响组织的成败。例如，20世纪90年代初，柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，两家企业的不同应对方式产生了不同的结果。柯达因其庞杂僵化的组织体系，在短时间内难以改变其业务定位，导致错过了市场机遇。反观富士，在二次创业中立即投身产品创新，不仅在数码摄影技术领域占有一席之地，还将业务拓展到电子产品和医疗保健等领域，精简业务流程，进行公司重组，从而成功转型。

四、建立进化机制：自进化

生物界中的进化有两种方式：一种是渐进式进化，即由一个种群逐渐演变为另一个或多个新种群；另一种是爆发式进化，即新型种群迅速取代原来的种群。

同样，生态型组织也要建立进化机制，进行自我进化。管理大师彼得·圣吉说过：“一个组织拥有长期竞争力的关键，在于比竞争对手更快更好地主动学习和自主进化。”马化腾认为：“进化度实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。”

企业组织进化分为两种方式：一种是改革，是“吐故纳新”的过程，在不改变原有根本形态的基础上，在局部进行的改进和改良，一般称为渐进式变革；另一种是变革，是“破旧立新”的过程，打破原有形态的组成结构，重新建立新的形态，一般称为激进式变革。组织文化作为组织的基因，从组织成立之时就应确定，随着组织的发展，最好是在原来的基础上迭代升级，进行渐进式变革。对于组织结构，当面临旧时代向新时代过渡之时，要主动进行激进式变革。对于组织业务，已有业务要主动响应客户需求，进行渐进式变革；同时，要不断进行激进式变革，通过颠覆式创新不断增加新的“物种”。

1. 组织文化进化：文化迭代，自我更新

组织文化是组织的基因，包括组织的使命、愿景和价值观。通常情况下，在生态型组织成立之时，组织文化就已确立。随着外部环境的改变以及组织的发展，不需对过去的组织文化进行颠覆，而是在原有基础上，进行传承、完善和升级。

例如，阿里巴巴在创立之时就确立了“让天下没有难做的生意”的使命，以及“企业要活80年”、“成为世界十大网站之一”和“只要是商人，一定要用阿里巴巴”的愿景，2001年形成“独孤九剑”的价值观——激情、创新、教学相长、开放、简易、群策群力、专注、质量、服务与尊重。2004年，在成立五周年之际，阿里将愿景改为“成为一家持续发展102年的公司”，希望可以跨越三个世纪。并形成“六脉神剑”的价值观——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。2019年，在成立20周年之际，面临数字经济的新时代，阿里将愿景改为“活102年：我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家活102年的好公司”、“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”。价值观从“六脉神剑”升级到“新六脉神剑”——客户第一，员工第二，股东第三；因为信任，所以简单；唯一不变的是变化；今天最好的表现是明天最低的要求；此时此刻，非我莫属；认真工作，快乐生活。阿里由一家电商企业蜕变为打造电商基础设施的企业。

再如，腾讯的组织文化也经历了三代。2003年，第一次发布组织文化，使命为“用户依赖的朋友、快乐活力的大学、领先的市场地位、值得尊重的合作伙伴、稳定和合理的利润”，愿景为“创一流的互联网企业”，价值观为“正直、尽责、合作、创新”。2005年，发布第二版组织文化，使命为“通过互联网服务提升人类生活品质”，愿景为“最受尊敬的互联网企业”，价值观为“正直、进取、合作、创新”。2019年，发布第三版组织文化，将使命和愿景合一为“用户为本，科技向善”，价值观为“正直、进取、协作、创造。”腾讯由一家互联网企业蜕变为以互联网为基础的科技与文化企业。

2. 组织结构进化：主动变革，自我进化

生态型组织从一家初创企业，随着业务规模的不断扩张，逐步成长为一个大集团。面临不断改变的外部环境，历经不同的成长阶段，生态型组织要通过主动变革，重塑组织生命力，助力企业不断自我进化。

生态型组织要善于发现商业世界中的变革性机遇，抓住自身发展节点，适时升级组织架构。通过主动变革，完成新发展阶段的业务突破和组织重生，从而适应变化中的市场环境。每一次变革都是基于未来战略所做出的必要调整，反过来讲，每一次大的战略升级背后都有组织变革的推动。

例如，腾讯历经三次主动变革，组织结构从职能制到事业部制，再到事业群制，直到后来的业务调整以及中台的建设，通过不断自我进化，适应复杂多变的市场环境。

腾讯成立初期，采用职能制组织结构。随着QQ空间等增值业务的发展，业务越来越多元化，组织规模大幅增长，开始出现跨部门的沟通障碍。2005年，腾讯进行了第一次组织变革，将职能制调整为事业部制，从初创公司的粗放式管理进入到精细化、规模化的生态协同管理，从单一的社交产品升级为一站式生活平台。

2012年处于传统互联网和移动互联网时代的更迭时期，由于业务扩张迅速，不同业务部门之间的矛盾和内耗开始显现。已经成长为互联网巨头的腾讯进行了第二次组织变革，将事业部制调整为事业群制，各事业群在形式上成为独立的公司。组织变革确保腾讯从传统互联网向移动互联网过渡升级，并且借助于“技术连接一切”开始构建移动互联网开放生态。

随着移动互联网流量红利的逐渐消退，腾讯主动从消费互联网转向产业互联网，业务中心逐渐转向“2B”和“2G”，需要更多的跨部门协同。2018年，腾讯进行了第三次组织变革，一方面成立平台与内容事业群，将内容、流量等资源实现平台间的打通；另一方面成立云与智慧产业事业群，将资源大幅度倾斜至云和数字化业务领域。另外，还成立技术委员会，建立开放的数据中台和技术中台。这次调整使得腾讯的组织结构更有弹性，完成了又一次自我进化。

3. 业务创新进化：探索创新，自我蜕变

在传统的机械型组织中，企业更多追求控制和效率，一个“异端”的、与原有业务领域不符的创新项目，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织的已有战略、竞争优势相冲突而被排斥。但生态型组织鼓励多样性，其对创新的探索相当于生物的基因变异，通过持续的生成创意，并进行试验，通过环境的自然选择——即用户的数据和评价，能够培育、激发和进化出多种多样的“物种”，使组织不断丰富与扩张。正如马化腾所说：“真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。”

创意生发于边缘，成长于跨界，依托共享平台的支持，小批量验证，持续优化迭代，最后形成突破，是生态型组织自进化的最关键机制。也可以概括为大胆想象、小步测试、快速失败、不断学习、持续迭代。例如，在Supercell，游戏开发者根据兴趣提出全新的游戏概念，一旦获得肯定，随即形成一支由5-7名队员组成的小型游戏开发团队，之后，依靠事先商定好的衡量标准，以数据最终决定是成功上线还是忍痛废弃。

小结

随着信息技术的发展以及复杂多变的外部环境，企业需建立生态型组织。借鉴种群生态学，企业构建生态型组织需要建立四大机制：第一，建立调节机制，随着业务规模的扩大，通过拆大化小进行自我调节；第二，建立组织内及组织间关系机制，组织内通过“小前端+大平台”提升自组织能力，组织内的员工有自驱动和自管理能力，组织间从零和博弈的竞争思维转变为协同共生的关系；第三，建立适应机制，通过提升市场自适应、技术自适应和组织自适应能力，主动变化；第四，建立进化机制，达到组织文化、组织结构和业务创新的自我进化。

构建生态型组织没有统一的参照模板，不同的企业需要根据自身的发展阶段、组织特点和资源基础，结合企业的商业模式和业务逻辑，整合各项要素，选择适合的转型路径，最终建立生态型的组织文化、组织结构和管理机制，并在生态型组织的基础上搭建或融入商业生态圈，实现企业的可持续发展。

编者按：本文转载自微信公众号：洞见学堂（ID:Dongjian-Insights)