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从业务视角看人才和组织发展

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 红杉汇 • 2021-01-19 14:31:11 来源:红杉汇 E2669G0

作者|洪杉  来源|红杉汇(ID: Sequoiacap)

HR如何与CEO同频沟通?

公司何时应该进行组织变革?

创业企业如何吸引和保留人才?

主题演讲:

从CEO视角看组织和人才发展

苏凯

红杉中国投资合伙人

少谈理论,少谈体系,从具体问题入手,做事有针对性。

目前市场上各种HR理论不断出现,HR从业者不断学习新的理论,但是对于快速发展的创业企业,“适合”其实最重要。我们不用急于去模仿某家伟大的公司,更重要的是:我们是不是理解自己真正要什么?我们当前面临的问题是什么?

我不知道大家有没有这样的体会,当财务、HR和业务几位负责人发生争论,对问题持不一样意见的时候,HR负责人很难占到上风。原因是什么?不是HR的口才不好,也不是HR不努力。从CEO的角度来讲,CEO更关注结果,但是不少HR往往喜欢讲理论。

大多数时候,从CEO的视角来讲,对过程性的、理论性的、开放性的讨论缺乏足够的耐心。在有限的时间和精力的讨论中,如果我们用充满理论的讨论方式,较难获取快速的认可和共鸣。我认为相对行之有效的方法,把一些问题具体化,少谈理论,少谈体系,从具体问题入手,做事有针对性。 

有一个非常好的具体化的方式——名单。如果我们能够把几份名单管理好,会大大的提升工作的针对性和具体效果,以及改进与CEO之间的沟通语言。

大多数公司对于核心员工是有名单的,而对于不同的业务形态和业务诉求,名单是不一样的。我所说的名单应该是多份名单的动态调整和组合,而不是一份不变的东西。对于HR来讲,我们有义务帮CEO用一个个名单的方式做具体的沟通和管理动作。 

当近距离观察名单上人员变化的时候,当名单更新非常及时和精准的时候,名单的价值就非常高,并且拿出来的东西全部有理有据。在一些公司里,最高决策层可以快速调整、快速决策、快速任用,这些“快速”看似随心所欲,其实是有基础在支撑的,我们习惯称背后的基础为“人才供应链”。一份名单平时越专注,点滴积累越清晰,拿出来的名单质量就越高,你和业务部门、CEO之间的对话就越通畅,越能够解决实际问题。 

名单是无处不在的,包括内部的名单(例如公司核心人才、新业务储备人才),外部的名单(外部人才地图)等等,它可以帮助我们把人才供应链真正具象化,从内部到外部动态化管理,包括这些人的姓名岗位、职业发展路径、绩效跟踪、薪酬福利、满意度,甚至对家庭的背景了解。这一切都是最后CEO和创业企业家做决策时的必要信息。

圆桌会议

赵小迪

北森人才管理研究院副院长、

测评产品市场与产品研发总经理

缪海源

红杉中国人力资本团队负责人

1.企业何时应该进行组织和人才变革?

赵小迪:变革的时机,我觉得有三个方面信号。第一个是客户层面,比如重要客户能不能跟我们非常稳健和长期地一起走下去;第二个是组织层面,部门之间的协同沟通和解决问题的效率是不是高;最后一个是员工层面,员工进入公司以后,是否有快速的发展和成长。

一个高效的企业,内部在开展业务的时候,应该像在高速公路上一样顺畅,但有些阶段总觉得团队的目标达成像在“沼泽地里爬行”一样困难,再加上有一些核心人员的主动离开,这个时候可能就到了非常重要的组织和人才变革期。

今年北森做了很多尝试,梳理了上三路的愿景、使命、价值观等等,包括重新梳理了业务流程。到目前为止差不多半年多的时间,第一个是我们的人效差不多有40%的提升,第二个是前端团队,例如销售和顾问,收入有20~30%的提升,更少的人做了更多的事,得到了更好的产出。 

2.在人才获取方面,创业公司如何跟大厂竞争?

缪海源:首先早期的高管招聘一定是一把手工程,创始人必须自己冲到招聘前线。

其次,从人才供给角度看,核心人才的定义是这个人至少能解决组织内部一个层面、一个方向的事情,你在找这样的人的时候,同行也在找这样的人,所以对于核心人才来讲,他们永远不缺机会,他们永远是被动的候选人,而不是活跃的候选人。针对这些人,我们的经验是“像销售一样去做招聘”,要把各种“销售”(招聘)渠道打开,同时形成一个人才地图,知道这些人在哪里。

第三个就是要尽量调动周围所有的资源,包括公司股东的资源、CEO的资源、联合创始人的资源,以及内部现有存量员工的资源,把漏斗全面打开。 

在这些渠道打开之后,在人才池里面我们要怎么做?我个人感觉是单纯拼薪酬是不现实的,建议可以去谈total package。CEO要去花大量的时间去谈创业的意义,把公司平台、团队、希望做什么样的事情反复强调。另外,整个高管招聘里面的参与方,包括创始人、业务高管、HR,应该通力配合,尽可能打开销售渠道,尽可能锁定潜在的候选人,在锁定之后不断投入时间精力,然后形成total package。 

3.在“留人”上有没有可以分享的经验?

赵小迪:从北森的人才大数据上看,过去主要是三个因素影响员工保留:人岗匹配一直排在第一位,第二个是工作的资源,就是我们能不能给他充足的资源,不断给员工赋能,第三个是工作的环境。这三个是差异化留才的关键因素。

但是今年变化比较大,现在的前三名是人岗匹配、企业愿景、高层领导。“企业愿景”是说公司到底是不是一个有前途的公司,“高层领导”是说管理层在激烈的市场竞争中,有没有展示出比较好的领导力。这两点和员工对公司的认可度有很大关系。 

对于创业公司的一个提醒是,我们的愿景、使命、价值观值得老板们反复宣讲。业公司很多时候靠的就是愿景驱动,我们要干成一件什么事,是不是公司所有人都清楚?我们人力的同事有没有很好的机制设计,把老板们卷入进来,让CEO持续发声?另外,人力同事也不要把留才这件事情都扛在自己肩上,只靠自己来做结果往往不好。

编者按:本文来自微信公众号:红杉汇(ID: Sequoiacap)

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