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宋志平:企业过度依赖管理,可能会招致失败

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 高维学堂 • 2021-04-06 15:35:12 来源:高维学堂 E5233G0

主讲|宋志平   来源|高维学堂(ID:gaoweixuetang)

► 高维君说:

宋志平被誉为“中国稻盛和夫”,曾带领两家“草根央企”做到世界500强。不过,他不仅仅是一名出色的经营者,还是一名高产的作者,至今写了17本关于企业经营的书,全是他40年来一线经验的总结和思考。

3月31日,由高维学堂和机械工业出版社华章公司联合举办的宋志平新书《经营制胜》线下私享会在深圳举行。宋志平老师在现场分享了很多精彩的观点和思考。他说:“不是管理不重要,而是经营更重要。经营是做正确的事,要眼光向外,目标是提高效益;管理是正确地做事,眼光向内,目的是提高效率。”宋老师的精彩演讲赢得了现场雷鸣般的掌声。(小编友情提醒,文末有福利哟。图片图片图片)

非常高兴在深圳和高维学堂的各位学员做一次交流。我今天想给大家讲三段话,主要围绕我的新书《经营制胜》展开。

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图为《经营制胜》作者宋志平。

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如何把两家草根企业做成世界500强

第一段话,简单介绍一下我的情况。

我大学毕业后在一家国企工作,就是今天的北新建材。在那里,我从技术员开始,一路做到厂长、总经理、董事长,做了23年,几乎所有的岗位都做过。

1993年,我做了厂长。然而,这并不是一个好差事,做厂长让我很为难。为什么呢?因为当时北新建材和很多国企一样,经营非常困难,工资都发不出来,几千号嗷嗷待哺的员工揭不开锅。

当时最大的问题是,员工没有积极性,还很冷漠。因为在当时的体制下,干多干少一个样,干和不干一个样,久而久之大家就没有热情了。每天都有好几百人迟到早退。

上任后我问员工,怎么才能激发你们的热情。他们说,我们好多年没分过房子,也没涨过工资,怎么热情起来呢。

我说这个问题好办。不过,盖房子、涨工资的钱在哪儿呢?都在你们手里,你们好好干,咱们多赚点钱,就多盖房子,多涨工资。那时,工厂挂起了两个大气球,一个飘带上写着“工资年年涨”,另一个飘带上写着“房子年年盖”。没想到,还真的激发了大家的热情。

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当时,我们企业里有一个热烟炉,经常熄火。员工们很迷信,说新厂长来了,让新厂长点火,大概就不灭了。于是,他们把我从办公室拉过去点火。我将火把扔到炉子里,下来后跟工人们说,“我其实最想点燃的是,你们心中的火。你们心中的火燃烧起来了,炉子里的火就不会灭;你们心中的火灭掉了,炉子里的火一定也会灭。”

结果,我当厂长的第一年,这炉子里的火就没灭过。工人们都说:“宋厂长好神,他点的火就不会灭。”我说,实际上是因为你们有了积极性,有了责任感,所以它不灭了。

我30多岁当厂长,是这个工厂的第八任厂长。前面的厂长在学历、资历上都比我高,而我把企业做起来了。为什么?原因很简单,因为我懂得人心并知道怎么激发人心,后来我把它称为“机制”。

其实,做企业不需要神仙,只要有机制就行了。没有机制,神仙也做不好企业。

在北新建材,当我做得风头正劲时,上级突然让我去做中国建材的一把手。中国建材是北新建材的上级单位。当时中国建材已经弹尽粮绝,主要问题是负债多。

在发表就职演讲的当天,我还在主席台上,办公室的人跑上来递给我一张纸条,那是法院冻结所有财产的通知书。这个情节真的很有戏剧性,电视剧编剧估计都编不出来。

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图为《经营制胜》作者宋志平。

在那样一个处境下,企业要怎么救?我先是召集了很多行业专家,开了一个研讨会。专家说,如果在建材行业想做到第一,必须做水泥。因为当时水泥在建材行业的GDP占到了70%。

中国建材以前是做石膏板的,没做过水泥,也不会做水泥。但是,要想发展,就得做水泥。怎么办呢?

我记得学MBA时老师讲过,做企业要先定目标,目标定了后缺什么找什么,而不是有什么做什么。我决定要做水泥,缺水泥厂就找水泥厂,缺钱就找钱,缺人才就找人才。

首先就是找钱。我们先到香港上市,拿了一笔钱回来,20多亿港币,尽管不多,但拿到钱后就不一样了,银行也不再围追堵截在后面要债了,还变成了支持我们的人。

这个钱还不够,怎么办?我想到做水泥的民营企业,它们有钱;于是,我们搞混合所有制,把民营企业的钱也用起来。最后把1000多家水泥企业混改了,发展成了今天的全球水泥大王。

我带领大家把中国建材做起来了,感觉终于松了一口气。国资委突然又把我叫过去,让我做国药。国资委觉得我善于重组,让我到国药去重组,把医药平台建起来。

国药当时也是一家小小的企业。于是,我就把中国建材这套方法移植到国药。中国建材重组的是水泥,医药的重组则是从医药分销入手。

当时,美国医药分销的只有3家大公司,而中国有2万多家,都是小公司。那个时候,国家总理每年都在人大会上讲,要建立全国医药分销网。但是没人建,因为这需要很多钱。于是,我担任国药集团的一把手后,说我们来建。

2009年,国药控股在香港上市。拿到钱后就开始和民营企业重组,重组了全国600多家医药分销企业,覆盖了全国290个地级市,形成了今天的国药的医药分销网络。

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2013年,中国建材、国药集团的收入都做到2500亿元以上,成为世界500强企业。现在,国药集团的年收入能做到5000多亿元。

这是个漫长的过程,我在企业做了40年,直到2019年年底,年龄原因退休。

我做的企业虽然是央企,但不是资源垄断性行业,而是处在充分竞争领域,而且是困难重重的草根央企,到今天,这两家企业都是非常绩优的公司。

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做有效的经营者

第二段话讲讲今天的主题,为什么要“做有效的经营者”。

我们这一代人都是经历过管理热潮的。20世纪五六十年代是美国等西方国家的管理热潮,六七十年代是日本的管理热潮,八九十年代则是我们国家的管理热潮。

当时正值改革开放,但我们几乎不知道怎么管理,所以都是学习西方国家和日本企业的管理。我那时也经常出国学习,一年去日本学习两次。后来我国引入了“管理十八法”,有TQC、PDCA循环、零库存等,都是从日本、美国和欧洲国家引进的方法。

但是,今天的环境发生了巨大的变化,绝大数企业的管理已经到了一定水平。如今,企业最主要的问题是不确定性,如市场的不确定性、技术的不确定性、商业模式的不确定性等。

如果今天的企业领导还像原来那样,只盯着管理,就有可能失败。1997年,美国哈佛商学院克里斯坦森教授在书中这样写道,“良好的管理可能导致部分企业衰败。”企业如果过分依赖管理,可能会失败。因为你将会和变化、创新失之交臂。

今天倒闭的企业,不是跑冒滴漏、脏乱差的企业,大都是管理井井有条的企业。为什么呢?因为在产品、方向、战略上失误了,所以倒闭了。

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图为高维学堂联合创始人刘军。

当然,不是管理不重要,而是经营更重要。

我前几年见到德国前业主委员会的主席,相当于中国企业家协会的会长,他80多岁了。我问他,“根据你这么多年的经验,做企业最重要的是什么?”

他说,最重要的是两件事:作为领导,你要做正确的事,做出正确的选择;作为部下,你要正确地做事,执行力要好。

我认为,经营是做正确的事,是要眼睛向外,它的目标是提高效益;管理是正确地做事,眼睛向内,目的是提高效率。把管理和经营加在一起,才是企业工作的全部。

那么,有效的经营者应该是什么样的?我归纳了五条,今天简单说一说。

第一,做出正确的选择。

因为你是经营者,你面对的巨大问题是在不确定性做出正确的选择,别人替代不了你。

企业家最难的就是决策。大家集思广益,说完了,最后你得去按那个确定键,到底做还是不做。企业家做决策,是如履薄冰、如临深渊的,是有压力的。而且当你做了决策后,如果发现信息不对称,或者环境发生了变化,你还得改变自己的决策,哪怕是你昨天签了字的。

有人问我,企业家怎么去做选择,我总结了一些方法,概括起来就是“四问、四不做、四要”。这些方法在我的新书《经营制胜》里都有。

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第二,有效的创新。

经营者必须是个创新者。这是经营者的一个非常重要的任务。

创新,风险很大。大家经常说,不创新等死,创新是找死,可能死得更快一点。但是,不能说有风险就不干,但又不能甘冒风险,要把风险降至最低。

创新要有效益,因为企业赚不到钱就做不下去。如果技术创新没有好的管理,导致成本比较高,那也是没法弄的。所以企业的创新是有约束条件的,就是效益。没有效益,再好的技术都不能做。

我们不是做风险投资的,搞风投的话,10个项目里有3个赚钱就行了,就能覆盖其他所有的损失。

但是,做企业不能这么想,也不能像风投那么干。那么,多大的概率才能做创新呢?我认为,70%的成功率就可以,也就是说10个项目里,有7个成功3个失败,企业才能干。

德鲁克在《创新与企业家精神》一书中说,创新就是有目的地寻求机遇的过程,有目的的创新可以使风险降低90%。我不知道他怎么算的,但我相信他的结论。

熊彼特曾提出,资本的主要功能是用于创新,资本是创新的杠杆。为什么美国人拥有那么多的创新?就是因为美国的资本市场很发达。

当然,中国的资本市场也开始发达起来了,虽然跟美国相比还有一定的差距。

但是,大家想想,荷兰阿姆斯特丹的资本市场交易所到现在已有400多年的历史,美国最早从梧桐树协议算起也有200多年的时间。中国的资本市场只有30年的时间,发展到今天这样的程度,真的是不简单了。

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当然,光有资本也不行,还要跟上互联网发展的步伐。互联网本身是个技术,对绝大部分企业来讲也是一个工具。今天的企业,要么“+互联网”,要么“互联网+”,否则就会变成一个传统的制造型企业。

这中间有什么差别?

传统的制造型企业,是线性增长的。而互联网企业,是指数级增长的。过去,大家都看不上拼多多,然而没有几年的时间,它就做大了。为什么?因为它是指数级增长的。

这些指数级增长的企业,大家一开始都不在意它,没人把它当回事,但它很快颠覆了你的认识。

所以,我们一定要坐上这班车,要么“互联网+”,要么“+互联网”,不然我们就要被淘汰了。

第三,创造价值。

对今天的企业家来讲,很重要的是企业必须得获利,或者企业必须得发现价值,并创造价值和绩效,这对企业来讲至关重要。

大家可能会说,这个我懂,做企业就是赚钱。但是,你看有多少企业赚不到钱呢?所以,发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。衡量这个企业家是不是优秀,最后还是回到了价值和绩效。这是有效经营者的一个核心能力。

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图为《经营制胜》作者宋志平。

第四,要整合资源。

有效的经营者不能光会创造资源,还要学会整合资源。当今这个世界,大企业多数都是靠整合资源做起来的,而不是靠自己滚雪球做起来的。

我们一方面要自己创造资源,另一方面要学会整合资源。这是经营者必须要想的事情。

中国建材从开始小小的20亿,前年做到了4000亿,就是一路整合发展起来的,现在是全球最大的水泥企业。

第五,共享机制。

机制很重要。我前面讲过,做企业,有机制不需要神仙,没有机制神仙也做不好企业。

我们的国企、民企都存在着机制的问题。

我前年去看任正非先生,向他学习机制。我认为华为的成功就两点:一是企业家精神,尤其是任正非的企业家精神所产生的影响力;二是它有一个机制,就是财散人聚的机制。华为开始也挺困难,后来由于这个机制,发展得很好。

因此,作为经营者,你要知道怎么去激发大家。过去做企业,完全是靠管理,怎么提高效率,怎么人盯人。今天光靠这个不行,要靠一些激励的方法,让大家共富。 

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不学习成不了优秀的企业家

第三段话,做企业不是无师自通,企业家要学习,不学习成不了优秀的企业家。

我认为,企业家既要工作还要学习,而且两者必须结合起来。

我这么多年都是一边工作一边学习。我做销售员时,就到德国、瑞典去学习。当副厂长、厂长期间,我先学了日本产业教育,然后又去读了MBA。

我刚刚做厂长时,工作太忙了,我给老师打电话,说我不学了。老师说你怎么把忙和学习对立起来了,越忙越应该学习。我一听老师说得对,就坚持了下来。

在这个过程中,我也不光做企业,还教书、写书。我给清华、北大的学生上课,从1994年上到现在,上了27年的课。

前年,清华经管学院还给我发了一个卓越贡献奖,白重恩院长说,“宋总给我们上了25年的课,现在真正有25年教龄的老师都不多,我们要给他一个奖。”

再说到写书。2010年,我的一个老领导说,我们企业家不能一天到晚只读外国人的书,也得动手写写,不然后面的企业家只能读外国人的,或者从零开始。

我想,的确应该写写。于是,我2010年出了一本书叫《包容的力量》,到现在大概是第17本书了,包括去年由机械工业出版社出版的《企业迷思》和今天的《经营制胜》。

这些书的好处是内容真实,都是结合我的工作而写的;缺点是受我自己的局限性,过去做中国建材、国药集团,我的经历基本上是个人的视野。

不做企业领导这一年多,我也跟大量的企业家接触,过去主要是大企业,目前接触的主要是上市公司和创新创业企业家。

我有两个很大的体会:第一,社会上企业家学习的热情极其高,超出我的想象;第二,我发现民间企业培训机构办得很好,这也超乎我想象。

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深圳的创新创业精神

最后,我想跟大家谈谈我最近的一些感受。

今年春节,我在深圳过的。虽然我以前也经常来深圳出差,但是这次和以前不一样。我感受到了一个不一样的深圳,尤其是深圳的民间创新特别厉害。

为什么深圳的创新创业这么厉害?深圳被誉为“中国的硅谷”,我的理解是,它被誉为中国的硅谷,是因为它像硅谷那样富产民间的创新精神。

我大学毕业时读过一本书叫《企业英雄》,讲的是美国西部为什么出现很多企业家,这些企业家是怎么养成的。

根据这本书的观点,美国西部当年都是牛仔,他们都是骑马挎枪打天下的。不过,美国西部出了这么多企业家,原因不是这些牛仔,而是跟着牛仔去的那些女孩,她们很独立,很有冒险精神。

后来,这些女孩变成母亲,她们教育自己的下一代时,也不是循规蹈矩的,而是教育孩子要独立,要有冒险精神。这个特别有意思,我读完以后印象相当深刻。

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图为《经营制胜》作者宋志平。

深圳也是这样。当年深圳来了不少人,最后走了一些,也留下了一些。留下的这些都是能吃苦的。现在他们的二代又来了,成了二代创业。

这跟北方城市不一样。北方有的年轻人,第一愿望还是在行政机关里搞个小职务,哪怕官不大,但是觉得日子安稳,家里也高兴。但在南方,家里都是希望孩子创业自己做生意。

这是本质的不同。久而久之慢慢分化。这个归根到底是价值观的问题。费尔普斯先生在《大繁荣》一书里这样写道,“创新不是制度的问题,而是价值观的问题,是文化的问题。”

我觉得,这也挺有意思的。我前年去以色列,这是一个谜一样的国家,水资源不丰富,到处都很干燥。就是这样一个国家,创新却做得特别好。在以色列,大学老师在学校讲课,一般都是同时开着四五家公司;同学在课堂上听课,也开着两三家公司。

他们不光是创新技术,还创办公司,然后把公司当产品卖掉。因为那么小的地方,没法做大企业,所以就把初创公司卖了。现在美国、中国很多企业都去买他们的公司。

深圳人有句话也让我印象深刻,就是深圳的土特产是企业家精神,我觉得说在了点上。

编者按:本文转载自微信公众号:高维学堂(ID:gaoweixuetang),主讲:宋志平,来源:宋志平在高维学堂深圳教学区演讲

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