大变局时代企业需要应势与造势

（图片来源：摄图网）

作者|李平、丁威旭  来源|聚焦与余光（ID：Insight-ABC）

无人怀疑战略对企业发展的重要性，但企业家面对战略永远觉得不得要领，普遍感到异常困惑。但是，我们认为，这一问题可以得到基本解决，关键在于捅破窗户纸，或除去白内障。

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为何战略长期困惑企业家？

战略到底是什么？战略的意义与作用到底是什么？这些问题长期困扰许多企业家，但这窗户纸一但捅破，就会豁然开朗

由于长期缺乏明确而具体的定义，企业战略这一概念对于企业家一直显得虚无缥缈，让人觉得似乎永远不得要领。正是由于这一特征，战略成为企业管理领域（还有其他领域）里最为滥用的词汇。任何“招数”都能拔高提升到战略高度，只要附加“战略”一词，都能摇身一变，成为高大上品牌，待价而沽。因此，我们需要拨乱反正，指点迷津。

战略为何之问长期困惑企业家，正如苏东坡先生所言：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

因此，想要真正理解战略，需要跳出三界，达到“山重水复疑无路, 柳暗花明又一村”的境界。正如王国维所言，古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一境也。“ 衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也。“ 众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”此第三境也。

总体来说，对战略解读的基本观点有三大类别：

第一类观点是绝大多数人认同的传统主流观点（战略聚焦思路）：有人说战略是选择——决策之际，N个选项摆在面前，去选择了一个而放弃了其它的。也有他人说战略是聚焦——协同关键资源达成最核心的目标，不被其它非关键目标所动；还有的人说战略是扬长避短——以自身的长处攻击对方的短处，成倍地放大竞争优势，高效的获取胜利。这些是战略聚焦导向的定义。

第二类观点是少数人认同的较新观点（战略余光思路）：有人认为第一类观点过于静态，以及过于单一，没有考虑动态变化，也没有考虑多元潜在可能性。如果未来具有高度VUCA性，企业很难做出事前远见预判，因此需要全方位、无死角/无盲点的整体、动态的前瞻性布局/预案，例如备胎方案。这是战略余光导向的定义。

第三类观点是极少人的最新观点（战略聚焦与余光平衡的思路）：华为任正非对于战略具有独特洞见。他认为，战略重心在于两点：一是方向需要保证大致正确，二是组织必须充满活力。我们认为，这一观点体现了战略聚焦与余光之间的平衡。具体而言，战略方向维度需要以战略聚焦导向为主，专注战略设计规划；战略路径维度需要以战略余光导向为主，专注战略执行实施，因此两者需要有机兼顾平衡。这两点可谓战略的精髓与本质。

进一步分析战略方向与战略路径之间的内在联系，我们不难发现，组织活力与战略方向的关系相当有限，而与战略路径的关系却十分密切。方向正确不能保证组织活力，而后者也不能保证前者。然而，人们容易理解组织活力与战略方向的区分，但常常忽略两者的内在复杂联系。其实，方向正确是组织活力的前提条件，即后者必须建立在前者的基础之上。换言之，虽然方向正确不是组织活力的充分条件，但却是其必要条件；与此不同，后者既不是前者的充分条件，也不是其必要条件。

我们赞同任正非有关战略逻辑的真知灼见，但我们进一步认为，方向不仅仅局限于技术方向与产业方向，还包括整体方向，包括使命与愿景的具体理解。换言之，企业发展战略大体方向需要确定，但这只是基本方向（例如太阳生起的东方，或北斗星方向），但不是具体方位（例如北与东南方向，或精准经纬度）。

此外，在方向大致明确的前提下，组织充满活力变得格外关键。这正是邓小平为中国改革开放所提出的“摸着石头过河”基本思路，也与西方学者有关科学研究其实只是“模糊应付”（muddling through）观点具有潜在关系。

往更深层次挖掘，大家可以体会到“方向大致正确”与“组织充满活力”其实是一对悖论矛盾要素，因为前者需要明确而稳定，而后者则要求模糊而多变；前者注重长期时效，而后者倾向短期时效。这如同生态组织三台架构里面前台（敏捷、快速）与后台（稳定、长期）的悖论关系。

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为何战略布局需要远见预判？

战略布局的核心内容是方向与活力。方向需要远见预判，而活力也需要远见预判

中国企业家大都熟悉“没有远虑，必有近忧”的说法，但真正理解其重大意义的却很少。只有少数具备高度“忧患意识”的企业家才明白其中奥妙。

管理学之父彼得-德鲁克曾说，战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。这与任正非的战略两点论表面看上去似乎没有必然关系，但其实在深层是高度互补的。

德鲁克与任正非都试图将未来与眼前两个时间维度整合起来，都在强调两者的兼顾与平衡，既从未来看眼前，又从眼前看未来，两者不可偏废。但是，德鲁克没有具体说明如何才能达到“今天做什么才有未来”，而任正非则具体说明今天必须做到两点，既方向大致正确，组织充满活力。

将未来与眼前整合可以说是战略的核心特征之一，即时间特征（另一特征是空间特性，即把全局与局部整合），以此可把战略与战术区分出来，因为战术只是关注眼前（其空间特征关注局部）。

这与曾鸣教授的看法具有异曲同工之妙。曾鸣认为，战略的核心就是围绕终局和布局展开：先将视线升到万米高空，俯瞰5-10年后的行业态势（预判终局），然后回到地面，根据终局确定当下步骤（当下布局）。我们改进曾鸣的说法，将终局和布局融为一体，通称为“战略布局”，包括方向维度导向的战略视野（内含使命与愿景）与路径维度导向的战略活力。所谓战略就是要求企业家自问两大方面的问题：（1）有关方向——未来是什么样子？我们想在未来成为什么样子？（2）有关路径——为了让未来变成现实，我们现在必须做些什么？如果现在不做，可能会有什么后果？

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战略远见预判就是审时度势

《孙子兵法》最为重要的洞见是审时度势，即战略远见预判。这恰恰就是战略布局的核心内容

《孙子兵法.谋攻篇》讲到：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。” 这里的“察”讲的就是审时度势的战略远见预判。此外，《孙子兵法.计篇》指出：“夫未战而庙算胜者, 得算多也; 未战而庙算不胜者, 得算少也。多算胜, 少算不胜, 而况于无算乎! 吾以此观之, 胜负见矣。” 此处的“庙算”也是讲战略远见预判。

现在企业管理实践中常常引用“知己知彼，百战不殆”的基本原则，但很少有人注意其实最为重要的核心原则是“知变”，而战略远见预判则是建立在“知变”的基础之上。孙子兵法讲“将不通于九变之利者，虽知地形，不知地之利也”。“知变”主要是远见预判企业未来机会是什么，威胁是什么，机会在什么条件下怎么变成威胁，而威胁又在什么样的条件下怎么才能变成机会。

更为重要的是，我们需要明白人类不是只能被动地受外部情境左右，而是可以通过主动努力创造对己有利的情境，即“造势”或“创造风口”。我们也可事先准备，提前迎接有利情境的到来，即“应势”或“迎接风口”。这两个机制都体现在我们以前文章中，包括战略视野的聚焦与余光、T型战略模式的纵向深度与横向广度、骆驼型发展模式与独角兽发展模式融合的老虎型发展模式、忧患意识的危机感与使命感、组织韧性的反弹与反超，尤其是在“青蛙效应”与“老虎效应”中得到生动反映。

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如何造势与应势？

造势主要体现在战略方向维度，核心能力是战略远见预判。应势主要体现在战略路径维度，核心能力是组织活力

战略远见预判的意义来自战略的本质。战略是一种具有三维结构的现象：在空间维度上具有全局与局部的结构性组合编排；在时间维度上具有眼前与未来的发展性组合编排；在系统维度上具有目标与手段的效用性组合编排。在这三大维度中，战略目标以及对全局与局部关系的把握都着眼于未来，其中远见预判显然占有特殊的位置。

古人所说的审时度势，以及当代战略所说的“对全局性、长远性重大问题的筹划和指导”，均体现了战略的这一特性。

在当代战略管理的研究中，明茨伯格提出的战略5P（Plan 计划、Ploy 计谋、Pattern 结局、Position 布局、 Perspective 视角）定义战略为一种有意识、有目的的行动程序，强调了战略的预见性，尤其是计划、计谋、布局与视角等强调事前预判思路，只有结局是事后行动结果。

由于未来情境几乎无法事前知晓，战略远见预判显得格外重要。其中，未来情境的不确定性是战略远见预判最为重要的先决条件或前提条件。也就是说，没有不确定性，就不会有战略远见预判的必要性。

不确定性难以用概率表示、而且因果之间也缺乏直接明显的关系, 同时也难以预测和预判未来的发展趋势。这些都给企业或其它组织合理度量环境的不确定性设置了障碍。1997年发表在哈佛管理评论的一篇文章提出“剩余不确定性”(residual uncertainty)概念, 即经过最为精细的多种可能性分析之后仍然存在的某种不确定性。

这可以分为四个层次: 大致确定的单一前景 (a clear-enough future)、概率可能性确定的数个前景 (alternate futures)、具有确定变化范围的多元前景 (a range of futures)、无法确定模糊性的多元前景 (true ambiguity)。

我们认为，以上四个层次中只有第四层才是真正意义上的不确定性或剩余不确定性，而前三层均属于不同风险性类别，并不属于不确定性。换言之，风险性是指，虽然无法完全确定未来情境，但可以大体预测前景的可能性范围，即未来为部分可知，至少从统计学概率角度而言。不确定性则是指无法预见哪些前景可能发生，以及它们发生的可能性范围，也就是说无法确认统计学概率，即未来为完全不可知。

基于以上分析，我们应该将第一层与第二层称为两类不同 “剩余风险” (第一层为“低风险”；第二层为“高风险”)；第三层介于风险与不确定性之间,我们可以称之为“混合型” (第三层为“低不确定性”)；这也是传统战略预测范畴与最近兴起的战略远见预判范畴之间的混合类型；第四层才是真正的“剩余不确定性”（第四层为“高不确定性”），完全属于战略远见预判范畴。

为了简化、实用的考虑，我们将第三层也纳入战略远见预判，成为其次要部分。因此，战略远见预判所应对的情况是以上四个层次中的后二个，尤其是第四层。因此，战略远见预判既属于不确定性范畴，也部分涉及风险性范畴（第三层），两者兼顾平衡。如下图所示:

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这又让我们想起任正非的战略重心两点论。我们认为，“方向需要大致正确”应对“剩余不确定性”中的前二层，而“组织必须充满活力”则应对其后二层，尤其是第四层的不确定性。换言之，战略方向属于风险范畴，不但可能事先大体确定，也有必要大体确定；相对而言，战略路径则涉及风险（第三层为“混合型”）与不确定性两大范畴，以第四层不确定性为主、第三层“混合型”为辅。因此，战略路径基本只能依靠组织活力。

换言之，“方向需要大致正确”与造势密切相关，而“组织必须充满活力”则与应势密切相关。因此，造势主要依靠方向正确，而应势则主要依靠组织活力。

组织活力体现为两大维度：一是体现为组织行动的灵活机动或敏捷性，这需要杜绝大企业病，打破僵化的官僚化习气；二是体现为组织成员的整体创新性，既包括具体业务方面的创新（例如技术研发、市场营销等职能领域的试错与创新），更要包括战略思维方式与商业模式方面的创新（例如敢于挑战现有主流思路与高层基于以往经验积累产生的习惯性固有理念；这可采用复盘与蓝军等机制，尤其是成为复盘精神、蓝军精神的文化基因）；即包括路径依赖性的应用式创新（如同小步快跑），更要包括路径突破性的探索式创新（如同大步跳跃）。

与组织韧性高度关联，企业战略远见预判能力主要体现在三个方面:

一是组织触角： 企业必须是一个开放系统, 能够全方位地接触到来自企业外部环境的各种变化信息, 并能进行有效的管理。

二是组织预警： 企业必须建立危机管理机制, 对外部环境变化较大的因素进行动态分析, 不断提高组织的感知能力。

三是组织反应： 企业必须建立竞争新形势下的战略思维模式, 强化企业应急战略体系的构建, 适时保持企业发展战略与外部环境变化的互动与匹配。

造势与应势可以区分三种不同方式：

一是企业可以主动影响未来情境产生的可能区间，例如通过率先建立行业标准，以及首先创造全新市场应用场景范例。这属于最为积极的造势机制。

二是企业可以更快应对情境变化，先声夺人，例如速度更快、更为敏捷、更为灵活机动发现并利用机会等。这属于最为积极的应势机制。这也类似“老虎效应”（比他人早跑一步，并跑得更快）。

三是企业可以相对保守，静侯他人先行，等看到明确好处之后才快步跟随。这属于最为保守的应势机制。当然，这比“青蛙效应”（没有应变行动）还是要好很多。

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结语

克劳塞维茨讲，“面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。” 对于个人，前者是眼光，后者是胆识；对于组织来说，前者是方向正确，后者是组织活力。正如“明者防祸于未萌，智者图患于将来”，我们希望更多中国企业大变局时代成为既能应势、又能造势的时代英雄。

作者简介：

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人、《聚焦与余光》公众号创始主编。

丁威旭博士为国际化学者，在英国曼彻斯特大学获得硕士学位、日本立命馆大学博士、美国加州大学伯克利分校Haas商学院访问学者。现任中国管理模式研究院研究员、Seshat人工智能学术写作辅助平台创始人、《聚焦与余光》公众号联合创始人、执行主编。

编者按：本文转载自微信公众号：聚焦与余光（ID：Insight-ABC）