作者|张山领 来源|茅庐学堂(ID:maoluxuetang)
一个好的目标有多重要?
◎ 第一,人本身就需要一个目标。这是人的本性需求,先有目标,然后去实现。
◎ 第二,问题是被目标界定出来的。如果没有目标和目的,问题是不存在的。有了目标,影响目标达成的才是问题,不影响目标达成,其他都不是问题。
但是,很多企业也知道目标的重要性,却不知道怎样定出一个好的目标。
为此,我们特别做了一期《定目标》专题,希望帮助你了解何为目标,并以此制定出一个好目标。
前两期内容已经发布,分别是:
1.目标从哪里来:自己觉得目标好,但下属不认可,怎么办?
2.什么是好目标:从100亿到120亿,为什么他们的员工主动往上调目标?
那么,到底该如何制定出一个好目标呢?我们先来看一个真实的案例。
01
案例:打造品质天猫
有一年,天猫的战略是“打造品质天猫”,这和原来的淘宝有了明显的差异化:淘宝做更大规模、普惠的电商平台,天猫则做精品,打造品质。
有了这个战略之后,那么推导下来,BD团队的KPI该怎么设定呢?运营团队的KPI又该怎么设定?
定GMV吗?通常来说,电商追求的目标大都是GMV,这是很多电商平台陷入内卷的主要原因。
但是,天猫的BD团队没有选择GMV,而是定了国际一线大牌的入住率指标,为什么?
因为天猫要提升品质,而只有高端品牌、大品牌,才能体现品质。
在当时大家眼中,京东赶上了淘宝,而实际情况是,淘宝和京东有明显差距,京东走的是精品路线,阿里走的低端路线。而天猫则是在淘宝中诞生出的新业务,是天猫在追赶京东。
后来的结果大家都知道了,天猫用了很短的时间就追上并超过了京东。接下来拼多多也一定会走这条路线。
再进一步,运营团队指标一定是GMV吗?也不是。
客单价乘以转化率决定GMV,如果单纯追求GMV,当客单价提升不了怎么办?往往会把大量低端产品加上去,以吸引客流量。
而要提升品质,关键要提升一些类目的客单价。每一个类目的客单价提升,总的客单价也会提升。基于这些,再保证转化率,最终GMV就能达到。所以,运营的指标是把客单价提高。
通过天猫的案例我们可以知道,一个好的目标基于你到底想要什么,再做进一步的推导,从而设定出目标。
02
三步沟通目标对齐
如何知道这个目标好不好?有什么逻辑关系呢?在我看来,目标设定时向上沟通、左右对齐和向下对标是三个关键的路径。
1.向上对焦
作为中基层管理者,目标往往是高层制定的,但不能一拿到目标就去执行,要向上对焦。阿里也强调要有思辨的执行力。
当你接受一个目标时,一定要讨论清楚,向上对焦:
◎ 清楚目标的最低要求。有了保底要求,就会去追求更高的东西;
◎ 要完成这样的目标,可以得到公司的何种支持和帮助;
◎ 公司的资源是否能够支持目标的实现。
举个例子。有一家教培机构,上一年实现了7个亿的目标,今年定的目标翻了一翻,要做到14亿。这个业务的负责人经过测算发现,只要投放量做到,按照原来的打法,是可能完成的。
但当签完字、做完方案后,他向公司提出要3亿的广告费用,公司却告知只有1亿的资源。任务还是14亿,预算却减少了三分之二,这个任务他明显不可能完成。
所以,接受目标向上对焦,除此之外,你还要了解老板到底想要什么,即使给个数字,也要看它数字背后的要求。
2.左右对齐
你的目标不是一个人能够决定的,也不是一个团队能够搞定的,所以要关注上下游的目标。
我在做销售市场支持时,下游就是销售,他们需要我们提供Leads(客户线索),所以我们经常会一起聊今年的目标,希望得到多少支持,如果不够怎么办,有无其他解决方案……
上下游部门之间需要经常对齐,最后形成了一种协同和配合。
阿里就是通过目标的通晒达到了协同和配合。我们在三板斧的场里也会创造这样左右对齐的场景,让上下游的目标能够更好地串联起来。
3.向下对标
当你做好向上对焦、左右对齐以后,就更清楚上级主管要的是什么了,这时就可以开始向下做对标了。
你要向下属明确对他的目标要求和标准,以及能给到的资源,同时,你要把最差的情况告诉他。
比如完不成最低要求,他将会离开组织。虽然很残酷,但组织是对事不对人的,不管谁在这个位置,这都是最低要求。“你想清楚后,再往上努力,我也会将能给的资源和预算告知你。”说清楚后,最后再划分权限。
这三步做完以后,目标就可以由大家共同探讨去生成了。
通常这个过程是N型、W型或M型的。上层管理者定完以后向下讲,下面再去看。下面弄完以后再向上做汇报,反复检查,所以,目标不是一下就能定出来的。
阿里在从战略到往下拆解,前后差不多要经历三个月左右,才能把这一年甚至未来1~3年的目标定下来,但这个过程很有意义和价值。
当组织慢慢形成习惯以后,效率就会快很多,一个月就能把目标定出来。
很多公司都过去一个季度了,目标仍然没定出来,直接开干。这是要避免的情况。
编者按:本文转载自微信公众号:茅庐学堂(ID:maoluxuetang),作者:张山领
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