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VUCA时代呼唤战略远见预判

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 聚焦与余光 • 2021-05-11 06:30:14 来源:聚焦与余光 E8556G0
100大行业全景图谱

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(图片来源:摄图网)

作者|李平、丁威旭  来源|聚焦与余光(ID:Insight-ABC)

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从战略预测转向战略远见预判

VUCA时代常常出现“黑天鹅”事件,因此需要从传统战略预测转向战略远见预判。传统战略预测仅仅应对情境风险性,而战略远见预判则是应对情境不确定性。

新冠病毒疫情极大地改变了人们所熟知的世界,而此类“黑天鹅”事件提醒我们,个人、组织、国家均需要具备一定的战略远见预判能力(strategic foresight),以此应对VUCA时代出现的特殊挑战。战略远见预判的目的不是预测未来,而是提供未来发展的方向。尤其是使人们能够以创新性方式想象多种未来可能,从而提高感知、适应、塑造未来发展的动态能力。

战略远见预判并不能帮人们弄清楚未来到底是什么,而是帮助人们弄清楚如何去思考未来。越来越多的研究表明,在一般条件下做出一定程度的情境预测(forecast) 相对容易;但是,当VUCA 时代来临时,传统战略预测工具(例如线性分析与移动平均值等)遭受极大限制,无法有效应对外部形势。因此,人们需要从传统战略预测转向战略远见预判。

在上一篇文章中,我们介绍西方学者提出的“剩余不确定性”四种类型,并对其进行重新梳理修正。我们指出,第一层与第二层一应该被称为两类不同“剩余风险”,即第一层为“低风险”,而第二层为“高风险”;第三层介于风险与不确定性之间,可以被称为“混合型”,即“低不确定性”;这也是传统战略预测方法与最近兴起的战略远见预判方法之间的混合类型;第四层才是真正的“剩余不确定性”,即“高不确定性”,完全属于战略远见预判方法。为了简化、实用的考虑·,我们将第三层也纳入战略远见预判,成为其次要部分。因此,战略远见预判所应对的情境是以上四个层次中的后二个,尤其是第四层。因此,战略远见预判既属于不确定性范畴,也部分涉及风险性范畴(第三层),两者兼顾平衡。

依据以上分析框架,我们认为,传统战略预测仅仅对情境风险性有效;这是因为传统情境预测是以风险的统计概率为其基础。与此不同,战略远见预判则对情境不确定性具有独特效果。这就说明了为何我们需要从传统战略预测方法转向战略远见预判方法。

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与战略预测、战略判断的区别

战略核心内容包含战略远见预判与战略预置布局。战略远见预判既不同于传统战略预测,也不同于战略判断,当然也不能替代战略布局。

战略核心内容包含战略远见预判与战略布局,还有战略执行行动。虽然战略远见预判不可避免带有较高的或然性与不清晰性,但它在企业发展中绝对不可或缺。指导实践中的能动性和创造性,都源于思维认识的能动性和超前性。超前性的战略思维,是战略思维中最难把握、又是最需要的核心内容。

前面提到,战略远见预判不同于传统战略预测;此外,战略远见预判也不同于战略判断。战略判断是指对当前战略形势所做出的现实结论,而战略远见预判则是对未来某个时期的远见预判。战略远见预判的难点在于难以准确判定若干必然性与或然性因素在未来情境涌现过程中的动态发展,包括这些因素将在何时何地通过何种方式出现。

战略远见预判的超前性,要求企业家综合运用抽象思维、形象思维和悟性思维(直觉想象力)。例如,情报信息(包括人工智能机器学习所需要的大数据等)属于抽象思维;战略目标愿景与战略路径图属于形象思维;出奇制胜的另辟蹊径则属于悟性思维。这就需要兼顾平衡不同思维方式。例如,笼统、模棱两可的预判具有适应性强,但适用性差的特征;具体、可操作性的预判则相反。

虽然对潜在多元信息的敏感性(如同“春江水暖鸭先知”的见微知著能力)可以成为战略远见预判的基础,但战略远见预判主要依据对于方向与趋势的超前认识与前瞻思维,包括合理设想与未雨绸缪,达到“明者防祸于未萌,智者图患于将来”的境界。需要指出,即使无法准确预测全部细节,但知其大略、知其要点则是完全可能,即可以预判方向与趋势的大致轮廓。

此外,战略远见预判还是战略布局的必要基础,因为战略布局就是根据战略远见预判所作出的超前性资源配置安排。换言之,没有战略远见预判,也就没有战略布局。当然,我们不排除没有事先战略布局的非战略执行性质的涌现式战略行动(emerging strategy)。特别需要指出,企业创新活动在很大程度上需要战略远见预判的支撑,尤其是长期导向的探索式突破性创新活动更是如此。

03

战略远见预判工具与步骤

战略远见预判工具主要包括“多视角情境规划”与“地平线扫描”。可从供应链与商业模式两个角度分解商业运营流程。情境变化的拐点异常重要。

正如前面提到的,战略远见预判方法超越传统战略预测工具(例如线性分析、移动平均值)。以下我们重点介绍两个战略远见预判的重要工具,即“多视角情境规划”(multi-lens scenario planning)与“地平线扫描”(horizon scanning)。

战略远见预见工具中最容易理解与使用的就是“情景规划” (scenario planning)。它涉及几个阶段:找出影响未来市场和经营状况的因素;探讨这些驱动因素如何相互作用;想象各种看似合理的未来;根据这些未来修改当前的商业模式或企业战略。这是一个不断探索的过程,这个过程允许高层管理者在当前行动与对未来的规划之间建立既可预定、又可变化的桥梁。简而言之,所需要的不仅仅是想象力,而是有一定规律性的想象力。这正是战略远见预判的实质。

“情景规划”以寻找并选择未来企业发展的总体战略方向为第一步,并以此为前提条件,通过未来战略方向倒推出现在需要采取的具体战略路径,这是第二步。这与曾鸣提出的终局+布局思路有关,即先将视线升到万米高空,俯瞰未来行业态势(预判终局),再将视线带回地面,根据终局确定当下的每一步(当下布局)。

“情景规划”首先需要把战略视野上升到万米高空,俯瞰本行业,以及潜在相关行业未来5-10年后(或者更长的期间)的总体态势。但是,万米高空视野足够开阔往往伴随模糊程度的大幅提升,即战略余光一定会分散战略聚焦。这就产生了第一个挑战:我们应该把战略注意力放在何处?

对此问题,我们推荐采用“情境规划”的升级版,即“多角度情境规划”的两个具体步骤。第一,我们可以依据价值链 (value chain) 分解商业运营流程,即分成“供给方”、“需求方”、供需双方的互动范式等三个维度,以此预判未来情境发展趋势。

1.供给端生产技术的改进或革新(例如,流水线的发明、智能制造的兴起)

2.需求端消费者对更好解决方案的渴望(例如,产品与服务的个人化定制)

3.供需两端之间互动方式的优化或改造(例如,互联网电商与工业万联网)

具体而言,我们可以采用三个不同视角:

视角1:未来5-10年(也可短至3-5年,而长至10-20年)以后,供给方面将会发生哪些突破性重大变化?

通常情况下,某个行业获得了爆炸式成长,大多是因为供给端某项技术获得了突破性进展,或者一个新兴技术被有效引入该行业。因此,我们需要自问以下三个基本问题:

1.本行业内,哪些技术有望取得突破性重大进展?

2.哪些新兴技术,尤其是可从其他行业引进的技术,有可能成为未来行业标配?

3.因为以上供给要素的影响,行业未来的总体面貌将会怎样?

视角2:未来5-10年(也可短至3-5年,而长至10-20年)以后,需求方面将会发生突破性重大变化?

虽然消费者需求总体相对稳定(其大体趋势就是偏好高性价比),但随着消费者对信息掌握愈来愈多,也愈来愈方便,消费者主动权愈来愈大,买方市场逐步转向卖方市场,消费者对于产品与服务个性化定制的需求成为大趋势。这对供给端提出新的挑战。因此,我们需要自问以下四个基本问题:,

1.本行业内,消费者对于性价比的需求趋势是否有所重大变化?

2.个性化定制需求会在哪些方面变得最为重要?

3.其他行业是否可能在需求方面影响我们现有行业?

4.因为以上需求要素的影响,行业未来的总体面貌将会怎样?

视角3:未来5-10年(也可短至3-5年,而长至10-20年)以后,供求之间的互动范式将会发生哪些突破性重大变化?

除了供给端的技术驱动和消费端的需求驱动,另一个因素是供求之间的互动范式。最原始的、最常见的供求之间的互动范式就是供求直接买卖,但未来供求之间的互动范式变得更加多元,例如近年兴起的“变买为订阅”、“变买为代养”、“变买为租”等。因此,我们需要自问以下两个基本问题:

1.本行业内,供求直接买卖范式是否可能被其他交易范式替代(部分替代或全部替代),因而成为未来行业标准?

2.其他交易范式对我们企业的竞争地位有何重大影响?

“多角度情境规划”的第二个具体步骤是依据商业模式分解商业运营流程,即分成“价值创造”、“价值获取”、两者互动等三大维度。

1.价值创造 (value creation) 专注为客户需求提供最大价值,其中包括价值主张 (value proposition)与创新产品原型(product prototype)

2.价值获取 (value capture) 专注企业之间通过竞争分配获取最大利益,其中包括销售收益架构 (revenue architecture) 与供给成本架构 (cost architecture)

3.以上双方之间互动方式的优化或改造(例如,大企业常常采用“快速跟进”quick follower 市场进入方式,在价值获取方面具有明显优势;新创企业只能采用“首先启动”first-mover市场进入方式,在价值创造方面具有明显优势)

价值创造以需求客户方价值最大化为核心,而价值获取则以供给企业方价值最大化为核心。虽然两者具有彼此排斥的张力部分,但也有相互依赖的共享部分,因而形成双方相生相克的阴阳平衡关系。

需要指出,“多角度情境规划”的两个具体步骤都涉及供应、需求、两者互动等三个不同视角(因此称之为“多角度情境规划”,为“情境规划”的升级版),两个具体步骤对三个视角的流程分解顺序排列有所不同:供应链手段的流程分解从供应到需求,而商业模式的流程分解则从需求到供应。然而,条条道路通罗马,两个步骤在效果上是异曲同工。

与“多角度情境规划”不同的另外一个战略远见预判工具是“地平线扫描”。该工具包括具体四个步骤:

1.确认影响未来的重要因素

2.根据这些要素的独立作用与相互作用,合理想象多个未来情境

3.针对每个未来情境提出一套战略布局方案

4.最终从每套战略布局方案中,选择共通主题,作为长期战略布局的基础。

“地平线扫描”方法蕴含一个重要洞见,即在做战略决策时,不仅需要从过去经验中学习,还要从未来想象中学习。此外,这一洞见同样适合“多角度情境规划”方法。因此,战略远见预判的独特作用与价值在于启发如何对未来进行合理的想象,并且把这种想象力在一定程度上实现某种形式的“规范化”。在VUCA情境条件下,懂得合理想象未来的人,才能获得可持续的竞争优势。

最后,我们介绍描述情境变化轨迹的一个重要概念,尤其是与新兴行业早期发展轨迹密切相关,即新兴行业真正开始进入起飞阶段的拐点。这个拐点概念非常重要,过早进入可能遭遇新兴行业的夭折,但过晚则可能失去新兴行业起飞的最佳时机。一般而言,新兴行业在经历初期备受零落以后的早期发展大体经历四个基本阶段,即“炒作阶段”(普遍看好前景,因此大量投资进入)、“幻灭阶段”(普遍失望,因此大量投资撤走)、“突变阶段”(突然发生重大变化,开始朝着起飞方向发展)、“起飞阶段”(开始起飞,开始走向成熟)。由此可见,预判从突变阶段到“成熟阶段”的拐点对于进入新兴行业的时机把握非常关键。

04

只是起点,而不是结尾

如同围棋,开局布局很重要,但开局以后的步骤同样重要,甚至包括收官细节方面,尤其是在势均力敌情境下。

如果说战略远见预判是战略思考与设计,那么这还只是思路想法,尚未采取具体行动,而后者常常更为重要。许多研究表明,不少企业在战略远见预判方面相当优异,但却无法取得竞争优势与市场绩效;绝大多数企业在战略远见预判方面差距很小,但在竞争优势与市场绩效方面差距很大。这个强差人意结果的关键原因在于企业缺乏战略执行力。

围棋为战略整体流程提供有益启发。围棋比赛包括“布局”、“中盘”、“收官”三大阶段。“布局”为围棋第一阶段;“中盘”为第二阶段;“收官”为最后阶段,指双方经过中盘争夺,胜负已经大致确定之后,最终决定胜负具体程度的阶段。

战略远见预判与动态能力维度之一的认知能力密切相关,而战略布局和战略行动则与动态能力另一维度密切相关,即执行能力。需要特别指出,我们有关动态能力需要区别两种不同动态能力类型的洞见,对理解战略远见预判具有特殊意义。具体而言,应用式渐进性(改良性)动态能力类型与战略远见预判关系不大,因为前者本质是路径依赖的,并不需要关注战略远见预判;与此相反, 探索式突破性(激进性)动态能力类型与战略远见预判关系密切,因为前者本质是路径突破的,特别需要关注战略远见预判。

由此可见,战略远见预判与“谋万世”、“谋全局”、战略余光、横向广度、战略方向大体正确等概念密切相关。需要特别指出,战略远见预判不是关于长期使命与愿景(例如,立志成为百年老店或长寿企业,一般常在20年以上),而是专注中期战略目标或战略方向,例如3-5年中短期、5-10年中期、10-20年中长期。值得注意,这些时间维度与“剩余风险”与“剩余不确定性”具有内在关联。不难理解,短期(3年以内)基本属于“低风险”类型;3-5年中短期属于“高风险”类型;5-10年中期属于“低不确定性”(即介于“风险”与“不确定性”之间,或两者混合);10年以上属于“高不确定性“)。如下图所示:

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总之,没有战略远见预判,我们无法启动战略布局;没有战略布局,我们很难有效采取战略行动。反之亦然,没有战略行动,再好的战略布局也是空想;没有战略布局,再好的战略远见预判同样也是空想。因此,战略远见预判(例如战略方向)与战略执行行动(例如组织活力)构成相生相克的阴阳平衡,而战略布局则将阴阳要素联系在一起。此外,战略远见预判既有关预判威胁,也同时有关预判良机。如下图所示。

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05

结语

对应我们上一篇阐述战略核心内容(战略关键在于造势与应势)与战略远见预判密不可分的文章,本文主要介绍战略远见预判的几种重要具体工具,以及这些工具的具体步骤,包括“多视角情境规划”(价值链流程分解与商业模式流程分解)与“地平线扫描”。

为了更好理解战略远见预判的意义,我们强烈推荐大家参考我们以前发表的文章,其共同主题就是战略聚焦与战略余光之间的阴阳平衡。

作者简介:

李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授、丹麦哥本哈根商学院中国企业管理终身教授、浙江大学求是讲座教授、2020年斯坦福大学全球2%经管专业顶尖学者、国家自科基金重点项目负责人、《聚焦与余光》公众号创始主编。

丁威旭博士为一位国际化的学者,在英国曼彻斯特大学获得硕士学位、日本立命馆大学博士、美国加州大学伯克利分校Haas商学院访问学者。现任中国管理模式研究院研究员、Seshat人工智能学术写作辅助平台项目创始人、《聚焦与余光》公众号联合创始人、执行主编。

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