高效领导者的10个领导力习惯

 作者|洪杉  来源|红杉汇（ID: Sequoiacap）

[ 编者按 ] 什么是领导力？

如何领导团队？

怎样才算一个好领导者？

有人说，领导力是勇气，而领导者是那些善于发现人和过程的潜力、并敢于开发这种潜力的人；也有人说，领导力就是影响力，要有清晰的愿景让人自发地追随你；又或有人说，领导力的重点是沟通力、解决问题的能力……

纵观商界，不难发现，每一个出色的领导者都有着不同的领导力公式，并不能通过简单地套用模板就习得优秀领导力，从而带领团队走向成功。

不过，领导力的培养并非无章可循。有一些习惯，如果我们能够加以练习，是可以帮助创业者掌握领导力核心，并在实践中得以发挥效用。本文从10个实用的团队领导习惯出发，帮助你从“善小”开始而为之，从而提升自己的领导力。

高效领导者的

10个高效领导力习惯

编译：洪杉

01

打造极具说服力的愿景

一个公司的愿景，是领导者和团队成员共同认可的，是能够引导与激励组织成员聚焦方向性的长远发展、充分发挥个人潜能的，是影响着整个团队及成员的行动和思想的。但是在这之前，想要让人们追随你、承认你的领导者身份，是需要你先来提出愿景。

也就是说，如果想要让人们追随，那么你就需要有一个清晰的、令人信服的愿景，并通过行动来强化这样的愿景。

缺少远见的领导者往往也缺少追随者，也就称不上是真正的领导者。从这个角度上来说，领导力的本质是拥有清晰的愿景。一个你在任何场合都能清楚有力阐述透彻的愿景。

那么我们如何打造愿景呢？首先，你必须回答两个问题：

•我想解决什么问题？

•如果这个问题得不到解决会怎样？

好的愿景可以作为领导者每次决策的参考。而每一个决定，都应该致力于帮助你解决企业想要解决的主要问题。

02

不厌其烦地、精细化地沟通你的愿景、优先事项和目标

“优秀的企业领导者，不仅创造愿景，将它清晰地表达出来，为之感到自豪，还会雷打不动地推动它的实现。”

——杰克·韦尔奇

（美国通用电气公司前董事长兼CEO）

制定愿景是领导者最重要的工作，但不沟通就不会有人知道你的愿景是什么。也就是说，仅仅创造愿景是不够的，你还必须要将它传达出去。

对于领导者来说，最有力的工作工具是沟通。良好的沟通能力是领导力的核心，也是优秀领导者的关键特征。 

构思愿景，不需面面俱到，但要清晰。而在与他人沟通的时候，也需要清晰细致。你可以通过一个框架来进行沟通：

•想想受众：他们关心的是什么？营销团队和财务团队的关心侧重点不同；客户和利益相关者的重点也不同。

•传达他们所需的信息：愿景如何与他们相关？

•清晰传达你的行动步骤：你希望他们接下来做什么？需要做什么？你希望何时完成？

•调动团队的情绪：这个过程将如何使他们受益？你要把公司的目标和他们的个人目标联系起来。

03

招聘、雇用、培训、留用和提升最优秀的人才，打造优秀团队

制定好愿景和战略后，更为重要的是找到对的人，并且让对的人处在对的位置上。也就是说，在团队中选择合适的人与愿景和战略一样重要。没有一个好的团队，领导者就无实现愿景，而领导对的人会使一切容易得多。

人比事情更重要。卓越的领导者会先找到对的人，摆脱错的人，并让对的人坐在对的位置上。

如何建立一个优秀的团队？

首先，领导者需要学会“宁缺勿滥”，不要急于招人，但持续寻找；

其次，要果断决策，当知道有调整人事的必要时，要马上行动；

最后，一旦组成了合适的团队，就要向他们清晰地传达你的愿景，然后为他们让出发挥的空间。

正如乔布斯所说：“雇用聪明人并不是为了告诉他们怎么做，我们雇用聪明人是为了让他们告诉我们该怎么做。”

04

专注于最最最重要的目标，带领团队全程参与

领导力并不在于你的职位头衔或者称号，而是在于你的影响力；而工作成果就是领导者影响力的直观证明，它是你将工作的热情、激情传递出去后，团队成员、客户给你的实质反馈。

另外，作为领导者，建立团队的目标就是为了获得成果，实现愿景。所以，团队的执行力是非常重要的。当我们专注于成果本身时，并不一定就能获得成果，而想要获得成果，就需要完成所有能够达成成果的任务。

你可以通过以下3项原则来带领团队获得工作成果：

•专注于最最最重要的目标。与其专注于10个目标，不如选择1-3个达成愿景所必须完成的目标。一个很好的思考题是：“为了实现整个组织的最最最重要目标，你最想提高团队哪个方面的表现？”

•杠杆原则。将团队的大部分精力、时间和资源投入到能够推动结果并帮助你更快完成最最最重要目标的活动中。

•创造为目标负责的团队氛围。前三项被认为是计划的前置原则，最后这条则是关于推动成果产出的。取得成果的最快方法，就是让大家都对这个最最最重要目标负责。

当然，获得成果只是基本，我们还需要思考如何带领团队更快地获得更好的成果。领导者可以从这三个方面着手：

•重点（Focus）：本周需要完成的三个重点目标是什么？

•行动（Action）：我们的行动计划是什么？

•结果（Results）：有哪些地方要改？要庆祝哪些成功？

05

记录留档业务流程的每一步

如何打造更为专业的组织？其中一个方面就是帮助新员工快速上手业务。所以领导者应该有意识地对业务流程的每一步进行记录留档，方便员工间的知识传递。这些记录不仅仅是有经验的员工将自己的知识、技能和行为分享或传递给新员工，还能够用于新员工培训，保证业务流程的一致性等方面。

从长远来看，知识传递能够帮助领导者与团队节省大量的时间和金钱，帮助降低后续可能的风险，同时营造更专业的组织形象。

06

开高效的会，专注于获得更好的结果

“会议越长，成事越少。”

——蒂姆·库克（苹果公司CEO）

篮球运动员需要篮球场才能展示技能；艺术家需要白色画布才能展示才能；而领导者，需要高效的会议，才能显现自己的专业。

高效开会的好处很多。节省时间，减少混乱，增加团队凝聚力，并让团队更容易实现目标。你可以从以下几个方面着手进行一场高效的会议：

•设置议程。

•不要邀请超过8个人开会。

•准时开始和结束。

•每个人都发表意见。

•会议以制定好一个行动计划结束。

07

营造日常的紧迫感，让团队成员主动做事

如何调动每一个团队成员的积极性与行动力？或许在日常中营造紧迫感是个不错的办法。

有危机感的公司，会为员工创造高度的紧迫感，让大家主动做事。当领导者创造出一定的紧迫感后，会激发出员工内心深处想赢并采取行动的决心，会迫使团队立即采取行动，从而减少拖延，更快地交付结果。此外，紧迫感会激励团队去完成组织中最关键的任务。

所以，作为领导者应该在团队人心中创造出足够高的紧迫感。那么如何在日常工作中营造紧迫感呢？你可以：

•为团队设定每周目标，并将每周目标分解成更小的任务；

•讨论需要的数量和质量，以及达成目标的最后期限；

•指派有责任心的合作伙伴；

•每周回顾进度，并让员工对自己的目标负责。

不过，营造出紧迫感并不是领导者的最终目的，最终目的应该是实现业绩。所以在营造紧迫感之前，我们还需要：

• 让所有利益相关者参与进来。要出成果，你就必须凝聚所有成员，获得他们的认同和支持。

• 以慢为快。清晰地表达你所寻求的每一个改变背后的目的，目标是创造一种紧迫感，但却不是匆忙做事。

• 清除障碍。与团队合作，消除他们与组织目标之间的任何障碍。

• 沟通急迫性。要不厌其烦，当你觉得你已经传达了当下的紧迫性时，试着再传达一次。

08

委派任务，下放权力，把对的任务委托授权给对的人

委托与授权并不容易，但它是十分强大的工具，可以扩大你在组织中的影响力，提高团队的生产力。委派任务，只创造了追随者；下放权力，才创造了领导者。

委托与授权并不是“少做事情”的艺术，而是完成更多任务的科学。这样做的目的是把领导者的时间花在更高价值的活动上，而不是说什么都不用做了。如果你只是把工作委派给别人，自己却什么也不做，你的团队就也不会对事情上心。所以，在委托与授权之时，还要解释清楚目的，并表达好你想让他们成为更好的领导者的愿望。

在进行委托授权时，你可以从三个方面进行工作安排：

•内容和形式。决定要委托和授权什么，以及怎样的形式在你的组织中是可以接受的。比如说，如果你需要获得另一个部门的信息，那不妨在给他们发电子邮件时抄送他们的经理。

•期望。它涉及三件事：质量、数量和截止时间。

•结果。解释清楚没有完成任务的后果和在规定时间内完成任务的奖励。设置结果是为了让完成任务的人更为负责。

当然，更重要的是，把对的任务委托授权给对的人。

09

有意识地创造正确的团队价值观与文化

“创造能够吸引优秀人才的工作场所和公司文化。雇用了优秀的人，他们会使工作变得跟玩一样充满乐趣。”

——理查德·布兰森（维珍集团创始人）

组织文化处处体现在团队成员做事的方式，以及他们所容忍和拥抱的东西。如果领导者容忍不良行为，不良行为就会成为组织文化的一部分。反过来，如果领导者提倡努力，那么展示努力就会成为他们文化的一部分。

健康的文化能够吸引合适的人才进入公司，从而实现卓越的业绩。你可以从“沟通什么”（价值、愿景、使命和战略）、“如何去做”（身体力行，言传身教）、“鼓励什么”（越鼓励什么，大家越容易不断去做什么）、“反对什么”（受到惩罚的行为往往很快就会消失）几个方面来打造你的团队文化。

10

有效地解决问题，并在问题发生之前预知问题

解决问题是领导者工作的重要组成部分。当团队成员不再向你寻求帮助时，要么是对你能否提供帮助失去信心，要么认为你不在乎问题的解决与否。而这两种情况都是领导力的失败。领导者的职责并不局限于计划、控制和组织团队，而是需要有能力解决问题，并在问题发生之前预知问题。

如何高效地解决问题？你可以使用STIR框架：

• 具体问题（Specific Problem）：确定你想要解决的问题。

• 锁定方案（Target a Solution）：锁定一个你想要实施的解决方案。

• 实施方案（Implement the Solution）：迅速实施解决方案。

• 回顾进展（Review Your Progress）：根据需要经常回顾你取得的进展。

不过，在解决任何问题之前，你需要思考该问题的本质：这是一个需要解决的问题，还是一种需要控制的紧张感？问题是暂时的，只要你意识到它的存在，就需要去处理；而紧张感却是永久的，它无法被解决，只能被调节。

情报

#勿固步自封，勿画地为牢，勿做井底之蛙#

CIO/CTO应避免的 6个IT管理陷阱

▨ 避免充当守门人，而应充当“开门者”。要花时间了解业务部门的首要任务和重大项目来帮助他们，而不是限制他们对IT资源的访问和使用。否则长此以往，会导致IT部门失去了参与创新项目的机会，继续被视为一个成本中心。

▨ 避免强迫性的微观管理。对技术完美性的严苛追求会导致过度微观管理，这会破坏个人的主动性和相互信任，而后者是培养团队创造力和创新的关键因素。只有当呈现出具体的成果、明确的指导原则以及给予承担风险和发挥创造力的自由时，IT团队才会蓬勃发展。

▨ 避免过度放任管理。也就是走向过度微观管理的反面， 它同样也会对IT运营和开发能力产生破坏性。从管理的角度来看，IT与任何其他业务部门没有太大区别，同样需要建立组织架构、可衡量指标和愿景目标。

▨ 避免陷入数据海洋而优柔寡断。在IT管理领域，这等同于低绩效、缓慢或糟糕的结果、自我怀疑和决策疲劳。真正的领导者会挺身而出，根据看起来还不充分的有用信息，快速决策。

▨ 避免只是发布命令而不是请求解决方案。当面临严重挑战时，许多IT领导者习惯于直接告诉团队该做什么，而不是让团队自己解决问题，这种方法的缺点是它关闭了创新解决方案的大门。好的做法：不是告诉团队如何“执行”，而是向他们解释“挑战”是什么。

▨ 避免鸽子笼效应。即让专家型人才只专注于特定领域，而缺乏能力增长的宽度。如果不允许个人在组织内改变角色和成长，他们离开时就会流失人才并付出重大代价。应鼓励人才与其他业务线“交叉授粉”，并允许他们有机会学习和实践不同技能。

编者按：本文来自微信公众号：红杉汇（ID: Sequoiacap），作者：洪杉