张山领对话祝铭明：打造一套战略循环系统（直播全文）

嘉宾|张山领、祝铭明  来源|茅庐学堂（ID：maoluxuetang）

今天我们请到了茅庐学堂创始人张山领老师（大山），和Rokid 创始人兼CEO祝铭明老师（Misa），为大家分享：抛弃死战略，打造一套战略循环系统。

今天两位老师讨论的不只是“战略”，更是一套关于战略的“系统”，这也是我们茅庐学堂原创的企业战略落地方法论，关于这个话题，期待两位老师的精彩交锋。

01

张山领对话祝铭明：企业战略和组织文化

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战略要融入骨血

张山领：今天分享的主题是企业战略和组织文化，Misa怎么理解战略以及战略对企业的价值和作用？

祝铭明：我们很少专门谈战略，创业公司还是要把战略融入每天的工作中，身心合一。战略本身对公司至关重要，但它特别有趣。不是天天把它拿出来展望，而是真实地思考，避免流于表面。

真正的战略每天都在指导我们的行为，指导公司每个人的工作。不论是对外输出的产品、整个团队，甚至企业的合作伙伴。

战略是长在骨血里，而不是长在脸上。

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引领者和跟随者的分水岭

张山领：曾鸣教授曾经说过，战略需要思考。比如，企业在行业或者产业链中的角色和地位，您怎么看待AR、AI领域未来的发展？Rokid在整个产业链中扮演什么角色？ 

祝铭明：Rokid的使命是“Leave Nobody Behind”——让每个人享受科技。

如果科技产品强大、先进，会改变整个社会和每个人的生活方式。科技的改变有人能跟上，有人跟不上。比如，有些人不会使用打车软件、外卖软件或者线上支付。

Rokid的使命是通过人机交互技术的探索和引领，打破甚至消除人类与科技之间的隔阂。这个使命在创业初期就很清晰，不管先从行业落地，还是先从消费者落地。

从小部分人开始，然后普惠每一个人。这是创业第一天就开始坚守的信念。只要科技在发展，人和科技之间还存在适应能力的隔阂，我们就不能忘记初心。

我们的定位是成为新一代人机交互变革中的引领者，不做跟随者。这也意味着我们要去推动行业的一些边界，不是简单在一个可知边界内部整合或者打造产品，而是在做产品、做行业、做服务的同时，打破整个行业边界，甚至引领行业。这是我们给自己的定位，知之非难，行之不易。

目前为止，Rokid在行业里有一定影响力，允许我们带领合作伙伴、用户，按照我们的节奏奔跑，却仍然感到步履艰难。

我们还是一家体量很小的公司，虽然我们有足够的心智，但还需要更加强壮，才可以替大家承担风险，尤其是早期探索的风险。

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打造平台，先要打造产品

张山领：关于整个链路中企业扮演的角色，曾教授认为：一是点的角色，提供一个产品或者成为供应商；二是线的角色，提供一套解决方案；三是提供一个平台，整个过程不断赋能，为客户创造价值。对于Rokid来讲，您在这个领域当中会是什么样的思考？

祝铭明：互联网科技或者信息技术的创业者，都希望成为一个平台生态的主导者。

我们公司成立第一天，就有一个基本的指导思想——平台是成长出来，不是被定义出来。

所以Rokid不会一开始就把自己打造成一个平台。我们没有非常强烈的意愿这样做。不过，如果我们的产品足够优秀，能够服务更多的行业、不同的场景，慢慢就会具备一定的平台属性。

所以我们将更多精力放在产品打磨上，让产品一步一步地扩散到不同的行业和领域，顺其自然，并不强求。

这是Rokid的风格，我们内部都是产品在驱动、用户在驱动、场景在驱动，而不是平台驱动。

我们的产品在行业内部或者用户中口碑还不错，所以我们也尝试将它赋能给不同的行业。它现在已经从产品阶段慢慢进入连接不同行业的过渡阶段。

点到线的过程，Rokid一直走在行业运营平台的前端。无论从市场占有率、影响力，还是业界的高配技术储备和人才结构。即使这样，我们仍然稳扎稳打，同时也努力把各行业共性的东西联结起来共同打磨。

点到线的过程中，把产品做好，把服务做好，把行业做好，把一些共性的需求慢慢连接在一起，让自己成长为一个平台。

张山领：所以平台是一个自然生长的一个过程。我们只需要围绕客户的需求和场景，把产品打磨精致，满足客户需求，它慢慢会长成该有的样子。

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以不变应万变

张山领：我听到很多行业把你们的产品做成案例，不论是技术层面，还是产品层面，在这个行业里都属于领先地位。但是，目前环境变化飞快，技术的革新迅速。

曾教授讲过，看十年，定三年，干一年，然后不断迭代。作为一个新型的科技公司，尤其是高科技企业，怎么应对这种环境变化？怎么去调整？这可能也是很多新兴科技公司特别感兴趣的话题。

祝铭明：这是一个很大的话题，尤其对于创业公司，我们自己也不断在思考这个问题。

① 不忘初心

创业公司一开始萌生这个想法，往往是基于大方向和未来的思考，才会全身心投入做自己，当然也有只拿项目，以赚钱为基础的创业算法。认真做一个事业、一家公司，一定是从一开始就确定了一个长久的方向。

从这个角度上来讲，建议创业者不要放弃初心。初心是最开始让我们全身心投入的初衷。很多员工放弃大公司的优厚待遇，来到我们公司。它肯定有一个最初吸引大家的核心，必须守护。

科技创业公司拼的不仅是科技，更是应对变化的能力。对任何一家创业公司来说，变革是机会，更是挑战。如果拥有扎实的内核或者初心，任何变化都会泰然处之。

② 直面变革

关于怎样调整？我们做新一代的人机交互、技术探索，但具体的产品形态是不断变化的。

从第一代的Alien到Me，再到眼镜产品。它们的载体、表现的成果，一定是变化的，因为这个行业早期具有不确定性。如果展现的产品形态一成不变，意味着这个行业已经非常成熟。

所以对于创业者来讲，要有自己的坚持，如坚持品质、坚持交互，坚持态度。

同样我们也要保有灵活性，比如产品的形态、策略、战术，能跟上市场的节奏，甚至先于趋势，探索需求，先于外部环境要求，自我变革。这也是过去几年，我们面临的非常大的挑战。 

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战略三部曲

张山领：曾教授讲过，公司要围绕使命和愿景，根据客户需求的变化，不断调整我们的产品，满足客户需求。每一个战略都分成三个阶段，尝试期、突破期、扩张期。一旦验证成功，就开始复制和扩张。Rokid 是不是也是这样的发展次第？

祝铭明：我相信所有创业公司都要经历这三个战略阶段：

◎ 大胆假设。势在必行，要勇敢迈出第一步。

◎ 认真求证。不能只有想法，还要去验证。有趣的想法，严肃的操作；严肃的想法，有趣的操作。

◎ 小心扩张。迅速扩张对创业公司来说，是非常危险的一件事情。往往是自己开始的时候步子迈的过大或者没有控制好节奏。

任何一家公司都应该具有这样的节奏。敢想，但不只停留在想的阶段。认真规划、求证。验证成功，谨慎扩张。对创业公司来讲，除非这个行业和整个大的环境已经到了井喷期，否则我们都要按这个节奏运营。

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“吸睛”大法：硬实力、软环境

张山领：能够支撑战略的是组织和人。对很多企业来说，招聘是很大的挑战。Rokid 拥有很多的精英，他们是如何被吸引来的？

祝铭明：Rokid对人才需求有自己的思考。

① 凭实力

无论对用户、对合作伙伴，还是对人才，最终是靠产品、靠公司实力吸引对方。

首先，公司内部节奏、对外引流，甚至融资，都靠产品。产品不会说谎，即使讲得天花乱坠，最终还是要看产品实力。就像音乐家的作品一样，企业的产品代表企业文化，企业愿景，所以用产品吸引人才排在第一位。

其次，在公司经营过程中，有很多人才与我们接触。他们中的大部分人，对我们都是从观望到认可。就像谈恋爱一样，想吸引更好的对象，最好的方式是增加自身的魅力。一家公司吸引人才，要看公司的内核、使命和愿景是否清晰。

② 行动与愿景一致

最后交付的产品是否如你所愿？我们要找同渡者，一定要清晰地告知他，我们要去远航，远航的目的地是哪里？

③ 待遇和上升空间

给人才提供发挥自身能力的空间。除了招聘，我们还要不断反思如何留住人才。当他在一家公司发展到一定程度，怎么样让他重新找到自己进一步提升的台阶，这非常关键。

Rokid的特点是产品驱动、技术驱动，业务的挑战和压力也聚焦在这两方面。所以公司里每一个人的挑战是天然存在，机会也是天然存在。

如何让每一个人能在这个机会和挑战中找到自己发挥价值的位置，以及保障他们在位置上最大限度地发挥作用，这是一个永恒的课题。

公司最后靠共同打造的产品来获取业界口碑和认同感，吸引和留住人才。

比如在杭州，我们很难凸显出待遇优势。所以我们依靠事业本身、依靠我们的理念，让人才感受到企业的活力、创造性和释放的能量。如果你不想在大公司做一颗螺丝钉，被局限、被禁锢，可以来Rokid人尽其才。 

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看得见的产品，看不见的文化

张山领：全球AR、AI领域的高端人才，既厉害，又低调。我们通过好产品来吸引人才，给他们展示的舞台。另外，这是不是也跟Rokid的企业文化有关？我觉得Rokid的企业文化很有特色，这是不是也是吸引人才的一个重要手段？

阿里当年也是靠马云老师、靠企业文化去吸引人才，能不能分享作为一家科技公司或者创业公司，您是怎么定义文化，Rokid的特色文化又是什么？

祝铭明：文化讲出来容易，但如何找出来是关键。最后只是把它归纳出来，以简洁的方式表达。文化不是口号，它是每天在做的事。

① Rokid的企业文化

第一，玩乐精神。“玩乐”是我定义文化的核心。对这点很多人并不理解，包括公司员工。我们尽量让每一个人靠近真正的答案，其本质是让大家在工作中找到乐趣。

在工作中要找到乐趣，并不表示他很轻松，不是一个玩世不恭的态度。而是哪怕面对很枯燥、很煎熬的过程，仍能找到乐趣。

这个乐趣来自不断突破上限的追求、来自敢为天下先的成就感、来自不断地创新与探索。所有新的东西都是玩乐精神的一部分。热爱自己的事业，才有真正的文化。

第二，追求极致。我们做产品就要做最好，做行业第一，做用户认同的、有真正核心价值的产品。

第三，开放平等。主要体现在内部，是文化的一个核心部分。

Rokid不讲文化，但是重视文化。比如强调公司内部人才的凝聚力，员工对行业的认知，公司的价值观，招聘时候选人有没有好奇心、探索精神、玩乐精神等。

② 浅谈文化

文化的东西永远做不够，要天天做。它不是HR的例行工作，而是每个人的一言一行。包括对客户、对产品、对行业、对整个社会以及整个世界的态度。甚至是一个价值观和世界观的问题。

我有一个梦想，分享给身边的人。有的人认同这个梦想，加入进来。再将这个梦想分享给更多的人，这就是团队。而团队将这个梦想和我们的想法分享给身边的人，甚至是整个社会，这就是企业的使命。

无论产品、技术、组织，都是我们最早的梦想，是一群人所认同的、最核心的东西的外部表现形态。一切围绕产品说话，一切凝聚于此。产品既是我们外部表现的结果，也是我们所有文化的结果。

产品不仅是结果，同时也是引擎。我们对产品不断升级、不断思考，带动整个团队、整个技术、整个文化的迭代。

所以，一旦清楚公司定位是专注把产品做好，很多问题自然找出答案。平台如此，文化亦如此。

张山领：一家企业的文化跟创始人的个性有很大的关系，我相信Rokid的文化也有您的烙印。

科技公司的文化注重产品，特别注重体验。无论是办公环境，还是流程，开放的氛围，走进去就能感受到。它是一种职场文化，来自领导者的身体力行和每个员工的言谈举止。

玩乐精神，享受工作乐趣，追求极致产品。把产品放到更高位置的人才，会更愿意加入这样的公司。 

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CEO的时间都去哪儿了

张山领：我认为CEO是所有工作岗位中最难干的工作。您的工作时间和精力主要都花在哪里？现在还写代码吗？

祝铭明：我基本每天写代码，但与之前写OS不同，我写的代码跟工作没关系，只为放松。CEO的工作特别繁琐，没人敢做、没人能做、没人愿意做。

至于CEO时间安排问题，既然是一家产品公司，还是以产品为抓手，讨论公司的商业策略、组织架构和人才问题。核心都是围绕产品，思考产品、认真打造产品、理解客户价值、了解用户、了解场景、了解技术。这些都要回归产品，所以我的时间主要用于关注产品。

有好的想法，有好的抓手，还需要一群围绕这些来落地的人。所以我经常在公司与他们进行沟通和交流。

我也是麻烦制造者。如果说发现有的团队跑得比较慢，影响了整个公司的节奏，我可能会制造一些麻烦。带动公司节奏是CEO的工作，经常会遇到一些新的困难和问题。

有个非常有意思的东西叫创造。不创造，大家容易“困”。我的主要工作是以产品为抓手，关注团队工作内容，一切围绕产品调整组织节奏，让团队保持积极向上的状态。

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HR，痛并块乐着

张山领：CEO的工作有点像马云老师讲过的“闻味道”，识别情况，再做调解。您作为CEO，一方面要关注产品，另一方面要制造文化土壤。

您对HR有什么样的期待或者什么样的要求？HR在一家公司里能够发挥什么样的价值？

祝铭明：公司有两个抓手，一是产品，二是人才。我给HR团队的定位是公司的战略部门，不是执行部门。大部分公司的HR只做招聘、薪酬等执行工作。甚至有的公司没有系统的HR体系。Rokid的HR权限比较大，以至于很多刚来的职员无法适应。

Rokid的HR体系受政委体系影响，指挥作战听从命令。我们依据能力定业务目标，而HR是根据权力和业务能力的结合，制定团队的人才组织结构。它是先于执行，参与到战略体系。

虽然我们团队在市场上有比较强的影响，但HR应该站在业务补充面，思考这个问题。它不是一个对比，而是不同维度。

HR和业务部门是制约关系，还是对立关系？大家站的角度不同，理解每个业务部门从产品、从业务、从客户等，诸多方面审视团队。HR是从团队的精神面貌、组织结构去思考。

所以我始终相信整个HR团队是痛并快乐的。“痛”是因为我们一些非常强势或者专业性的决策，他们未必能够拥有平等对话的能力。“快乐”是因为他们可以发挥作为政治角色的重要作用。归根结底，还是玩乐精神。

张山领：HR不仅是CEO的好搭档，也是业务领导者的最佳伙伴。我相信HR可以在企业中，尤其是高速发展的创业团队中，发挥重要的作用。无论在文化上、组织上、人才上，业务融合上，甚至战略共识上，都大有作为。

HR也有三板斧：

◎ 第一板斧，诊断。能够和CEO一起去给公司把脉，找出组织的优势、劣势和问题。

◎ 第二板斧，共识和共创。能够带领团队探讨、分析、解决问题。

◎ 第三板斧，复盘。不断分析实践的过程和结果，推动业务前进。

02

张山领主题分享：打造战略循环系统

每家公司都要做战略规划，再进行战略拆解，到战略复盘，战略落地，继续战略复盘，形成一个有效的周期。

我们把一家公司从年初到年尾拆解成几个关键节点。

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战略规划

无论是CEO，还是HR，如何更好地协同作战，制定战略规划，是一个重要问题。

大多数企业在制定战略的时候，往往是老板拍板决定。其实很多企业的战略与规划是需要与高管们一起制定的。

① 达摩五指

公司最核心的头部管理者称为达摩五指。

◎ CEO，最高决策层，公司一把手。

◎ CFO，管理财务。

◎ CHO，管理人事。我一直倡导公司能够把人力资源部变成组织发展部，人力资源是组织发展的一部分。

◎ CSO，负责公司的运营。获取客户，聚焦从品牌市场到销售的相关环节。

◎ CTO，负责产品技术研发、供给。

五个关键角色，构成企业的达摩五指。需要核心团队一起探讨和制定战略。

② 解析好战略

第一，战略目标。要清楚目标，很多公司把目标理解成商业指标，营收多少。我建议所有企业，首先考虑客户指标，比如客户数，或者某个产品的销量。销量的背后体现的也是客户数。

战略核心要找到客户是谁，满足他什么需求，解决他什么痛点。所以客户数越多，解决这类客户的问题和痛点就越多。

希望企业能够把客户数指标放在更重要的位置。尤其对员工来讲，如果制定商业指标，大家往往会为了达标而去寻找业务，不能围绕目标客户，解决他们的痛点。

就像 Rokid一样，他们在做人机交互的AR产品，在工业领域、安防领域，都是非常好的应用场景。如果他们的指标是销售多少台，每一台都会对一个使用者产生影响。

所谓的“Leave Nobody Behind”也好，更好的产品体验也好，是在帮助这个人，帮助他产生更高的工作效率，带来更好的体验。这就是战略目标。

第二，战略布局。比如，明年希望影响到1000万人。可以通过哪几个板块影响？用什么样的产品，什么样的场景去影响？由此关键的战略布局逐步搭建起来。

战略布局其实就是业务板块，一般1-3个。当这一个板块目标没有实现时，可以通过其他的板块来调节和支撑。

第三，战略路径。就是战略顺序和战略节奏。

这三部分需要核心的高管团队达成共识。除了业务战略，还要制定相应的组织战略和人才战略。流程如何处理，架构如何搭建，机制如何设定，人才如何排兵布阵，一系列的动作全部完成才算战略生成。

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战略拆解

头部决策层把制定完的战略交给腰部进行拆解。产品端怎么拆，采购什么原材料，供应链怎么管理，怎么生产和制造，市场端如何做市场活动，如何转化销售等等。

每一个板块都应该拆解，整个公司所有关键战役，都是腰部进行战略拆解时制定的。最后交给腿部的人根据节奏执行。

每家公司都有自己的“双11”，或者自己的发布会。比如阿里的“双11”，大家可能觉得“双11”是一个商业活动，其实它在阿里内部起到的作用不仅仅是商业活动。而是以“双11”为轴线，整合资源和聚焦资源，打赢胜仗的一个过程。

一旦有了一条主线，所有的资源都会联动起来，以前不协同的部门会协同起来，共同去打赢这场战役。

再比如，苹果为什么每年秋季会开发布会？这场发布会营销端品牌市场销售，供给端采购、生产制造以及供应链，全部为发布会做准备。

所以有了这样特别有牵引力的关键战役，整个组织就被拉动起来。

到底一年一次战役、两次战役，还是三次战役，取决于公司产品周期和业务节奏。比如苹果手机，早期通常一年一次发布会，后面变成一年两次发布会。整个公司上、下半年串联起来，像电商的618和双11一样的节奏。

所以我建议企业在做战略拆解时，除了要制定品牌市场销售的分目标，也要制定出公司的关键战役。一旦制定好关键战役，整个公司的资源就可以更好地协调。

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战略的执行和落地

每个月我们会跟踪关键的经营数据，市场端样本数，销售端签单数、合同额、客户数，财务的营收、利润率，生产端的制造周期，库存等。每个月经营数据的分析主要看现象，看数据的趋势。

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复盘

每个季度进行复盘，关注规律。现象一旦持续发生，背后通常是出现结构性的问题。通过季度的复盘找到问题去识别和突破。年底做一次整体的复盘。了解客户反馈、市场反馈、员工反馈。

比如客户是否认可我们的产品，口碑上升还是下降，市场份额销量增加还是减少，我们的增长率在同行中属于领先的，还是落后的。

还有员工反馈。员工是享受工作的过程，具有玩乐精神，还是工作得很痛苦；员工是被吸引进来，还是不断流失……都要进行复盘。找到原因，并根据问题制定明年的战略规划。

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干部三板斧

企业通过这样一套方式做战略规划、战略拆解、战略突破和战略复盘。四个关键动作，贯穿一整年。

这些动作说起来容易，做起来难。需要每一层的管理者具备相应的能力。

◎ 头部三板斧：定战略、造土壤、断事用人。头部要开好战略会，制定业务战略、组织战略和人才战略。

◎ 腰部三板斧：懂战略、搭班子、做导演。做好战略拆解、资源整合和排兵布阵，才能够把战略拆解到位，制定出关键战役。

◎ 腿部三板斧：招聘解雇、建团队、拿结果。带领团队完成任务，取得阶段性的成果和胜利。

最后我们通过团队复盘的方式，团队学习，不断提高心智。复盘的核心是发现意料之外的信息，所有的意料之外都是学习的机会。

大家共同探讨，找到背后的规律。不断调整优化，避免再犯同样的错误。错误无法改变，但是可以避免。整个组织就会不断成长和发展。

这就是学习型组织，整个战略形成闭环。不管外界环境怎么变化，这四个步骤滚动迭代，就能推动公司的前进。

我们的分享就到这里，谢谢大家。

编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂（ID：maoluxuetang）