任正非和王兴为什么执着于这个？

作者|你的组织委员   来源|穆胜事务所(ID：hrm-yun)

Hi，大家好！北上广，不相信眼泪......江浙沪，不相信邮费.…..辽吉黑，不相信喝醉...…学组织管理，找我最对......请叫我——组织委员，以后由我来为大家科普最in、最fashion的组织领域小知识。

今天，我的营业主题是——“人力资源效能”。

美国人有句俗话：“上帝也得信数据”，而财务数据（尤其是经过会计师事务所审计后的）更是让人难以质疑。

于是，基于财务分析的方法论成为投资机构的主要武器。

但遗憾的是，这种武器常常会受到过于“滞后”的质疑。

有CEO戏称：“财务报表就是滞后数据，看见糟糕的财务数字时，就是你为企业收尸的时候。”

那么，有什么武器可以提前判断企业的基本面呢？这就需要引入今天的主人公——“人力资源效能”了。

人力资源效能（以下简称“人效”），说简单点，就是“人”这门生意的投产比。它才是企业组织能力的最佳代言。

任正非在《华为的冬天》一文中断言：“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

图1：华为的人效（1987-2016）趋势图

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

美团自创建起对于人效也是格外重视。在千团大战时期，诸多同行员工数一度快速攀升，但王兴始终严守人效标准，赢得了千团大战的最终胜利，成了现在的行业霸主。

图2：2015-2019美团小b效能变化（元）

资料来源：美团财报，穆胜企业管理咨询事务所

人效到底怎么计算呢？（敲黑板）

投入主要用人工成本和人员编制两个口径来衡量，产出则主要用业务指标和财务指标来衡量。

人效指标范围极广，但都可以通过“穆胜人力资源效能矩阵”来提炼。划重点！

图3：穆胜人力资源效能矩阵

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

当然，这里提到的主要是“宽口径人效”，用来确定企业的基本面。

很多人以为，人效不就是做个除法嘛。比如，用企业的利润或者营收，除以员工数或者人工成本。Easy~

这种理解没啥错，就是草率了。

简单的除法，算出来的只是宽口径人效，只是人效应用的初级阶段。

与之对应的“窄口径人效”才是关键，也是人效真正的威力所在。

它用来衡量企业“核心人才仓”，产出“北极星指标”。

观众：听不懂，说人话！

咳咳，“核心人才仓”反映短期内人才出成的效果。“北极星指标”反映短期内业绩撬动的效果。

举个栗子。

某销售企业是一家饮料销售公司，如果我们建立一个销售额和销售团队的关系，就是大家之前普遍理解的宽口径人效。

如果考虑到用A类销售人员来打空白市场，通过卖战略级产品“神仙饮料（忘忧不发胖）”来冲刺业绩目标，那么就应该剔除销售额中的飞单，剔除销售额中成熟销区域的自然增长，剔除不是由“神仙饮料（忘忧不发胖）”的销售额……聚焦销售额中的“有效增量（北极星指标）”。

有难度了哈，坚持。

相对的，从人力或人工成本投入上，我们也应该建立计量标准，例如通过能力和业绩的标准，盘点出A类销售人员（核心人才仓）的范围。将销售额中的“有效增量”和“A类销售人员的人数”进行叠加，就得出了“A类销售人员人均驱动有效增量（KSPA）”这个“窄口径人效”。

图4：宽口径人效与窄口径人效

资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

这才是被任正非和王兴看重的、被HR们奉为宝典的“窄口径人效”计算公式！明白了？

编者按：本文转载自微信公众号：穆胜事务所(ID：hrm-yun)，作者：穆胜