初入一家公司，如何与老板快速建立信任？

作者|赖增淼   来源|有瞰学社(ID：gh_a43f58185aee)

本文从属于增淼的「向上管理」连载，增淼只用5年就从运营专员升到运营总监。在这篇文章里，他具体聊了聊在职场中如何与老板建立信任，希望对你有帮助：）

这是向上管理系列第二篇：如何与老板建立信任。

为什么写这个话题？

大部分人肯定都有过这样的经历：“老板不信任我”、“天天管着我”。

我也是，特别是刚工作那会，觉得自己啥都懂，根本没必要管我管得那么细——但我们都知道事实肯定不是这样。

即使工作几年后，人变得成熟了，关于信任的困扰也依然存在，且往往出现在加入一家公司前半年，与老板磨合的过程中。

一些人可以很好地度过磨合期，成功与老板建立信任，越来越默契；但也有很多同学没能解决信任问题，与老板处在一种微妙的不信任氛围中。

所以要写这篇，希望能让你知道如何通过行动来构建信任，走好在一家公司的第一步；或者你已经在一家公司待了很长时间，依然被信任问题困扰，那么它或许能帮你了解到上下级的信任到底是怎么一回事，有哪些破局的方法。

说到信任，我的理解是这样的：

1、上下级的信任，是一种不同于朋友之间的信任，朋友谈感情，职场谈事情。说白了，所有靠感情来维系的“信任”在职场上都是不靠谱的。

2、信任一定是先从事到人，再从人到事。即先通过事情让人信任你这个人，再因为对你这个人的信任而相信你能干好更多事。

3、信任的建立是非线性的，伴随某些关键事件的发生而大幅增长（或下降）。

基于这样的共识，本篇首先会讲到，如何判断老板对你的信任程度：说不定，你老板比想象中更信任/不信任你。

在此基础上，我们通过两个概念来理解如何构建信任，它们分别是——

结果有保障：好结果才有信任，但其实很多人不知道什么叫好结果。

风险可控：结果特别好，但过程极其不可控，也白搭。

一、判断老板对你的信任程度

如何快速判断一个老板是真的信任你，还是只是嘴上说说？看三个层次：

1、是否愿意把重要的事情交给你。

如果一个老板相对成熟、靠谱，那么他一定会知道，做一件事一定得获得相应的成果，或者说，即使没有成果也不能产生无法承受的损失。所以如果一个老板愿意把事情交给你，其实就是他把赌注押在了你身上。

当然，赌局肯定有大有小，愿意下越大的注、多次下注，对你的信任度肯定就越高。

所以你可以观察，团队内一些重要的事，比如新业务开拓、团队成员培养，老板是否会交给你。

如果老板让你做的总是一些重复性高、琐碎的事，那么其实意味着在他还不相信你能完成更重要的任务。

2、关注结果多于过程。

假设经过一段时间，老板终于决定让你做一件重要的事，但整个过程中一直盯着你，甚至要求实时汇报进展，其实也是一种不够信任的表现。

押了，又没完全押。

可以理解。在你俩还没那么熟，没一起经历过大事之前，老板肯定没那么放心直接放手让你干。但其实如果老板在这个过程中不断给予反馈，帮助你快速试错，是一件大大的好事。

当然，我们肯定不希望自己长期处于需要老板密集反馈的状态。

一段长远而健康的协作关系一定是这样的：老板关注目标、核心事项与重要节点，具体如何执行，不过多干涉。

3、乐于分享想法。

假设又经过一段时间，老板已经基本放手把事情交给你，接下来你会发现，他越来越喜欢找你聊天。

聊啥呢？各种想法，比如要搞个新的业务、团队架构调整、看到了好玩的产品……

如果进入这个阶段，恭喜你，老板已经对你极其信任——因为他把你当做一个可以商量的对象，希望获得你的反馈。

总结以上3点，其实是一个信任度依次提升的过程：开始把重要的事交给你——开始放手不干涉太多——开始和你商量自己的想法。

所以你可以借此判断一下，自己处于哪个阶段。当然了，也不排除你特别牛逼，老板特别认可，一开始就进入了阶段3，但最后还是要经历阶段1和2，把这种信任夯实。

那么，到底怎么构建信任呢？其实经过前面的分析，答案已经呼之欲出了：做一个能打的、靠谱的、易于沟通的人。

所谓能打，就是结果有保障；所谓靠谱、易于沟通，就是风险可控。

二、结果有保障

所有信任，都要付出成本。比方说借钱给朋友，这里面的成本就是很有可能收不回来，纯粹看你有多信这人。

所以从成本收益比角度来讲，老板肯定更愿意相信那些预期回报更可靠的人。所以要获取老板的信任，没啥诀窍，让投资自己的赢面变大就行。

而所谓赢面，在一个靠谱老板面前，必然只能以事实、结果来证明。

什么样的结果？高标准，超预期的。

举个例子：老板让你调研一下市面上有哪些竞品可供学习借鉴。初级选手可能会梳理各种类型竞品以及相应的介绍、优劣分析、借鉴点等等；而高级选手则会在此之上，结合自家产品现状，告诉老板哪些可以学、怎么学，哪些不能学、为什么。

前者做的是信息收集、总结提炼工作；后者做的是落地应用、决策辅助工作。

两者当然高下立判。

信任就是在一次又一次的超预期体验中构建起来的。

当然，超预期体验不是说有就有，自己啥都不懂的时候怎么超预期？也好解，极正的学习态度+极快的学习速度也是超预期体验。

以我自己亲身经历为例：第一份工作，入职第一天，老板交代给我的第一个任务是写会议记录。当时我很困惑：为啥让我干这个，这也太没挑战了。

会后，我信心满满拿出文档给老板看，结果你可以猜到——被无情打回。于是在接下来的24小时里，我根据老板的建议迭代到了5.0版，最后总算勉强通过——我估计她还是不满意的，只是不好再打击我。

自此我就和这事磕上了，势要写出让她满意的会议记录来。大概1个月后，我获得【全公司最会写会议记录的人】称号，开始教新入职的同学写会议记录；入职3个月，公司3个核心项目组，我被委任其中1组代理组长。

我觉得老板应该挺满意这种学习态度和迭代能力的。

总结一下：所谓信任，就是让老板觉得把事情交给你，结果有保障；而这种“有保障”的感觉，只能在一次又一次超预期结果中建立。

三、风险可控

所谓风险可控，简单来说就是得让人心里有底。

为什么结果有保障还不够呢？因为职场从来就不是一个单纯以结果评判人的环境。

比如，一个销售，业绩特别棒，但喜欢自作主张搞一些老板不知道的事，即使老板认可他的能力，也不敢对他太放心。

所以我们在追求结果有保障的同时，一定要给老板建立一种“我的风险可控”的感觉。

怎么建立呢？反馈、坦诚、拎得清。

首先是多反馈，降低不确定性。职场中一种常见的错觉就是“我觉得这事没必要跟老板说”，但结果往往是老板觉得你是个黑匣子，不知道你在干啥。

什么应该反馈，什么可以不反馈，这个尺度的把握非常关键。特别是磨合期，在不确定老板的反馈边界情况下，肯定无脑选择多反馈，熟悉了以后再选择性反馈。

其次是坦诚，不逞能。我特别欣赏无论老板让干啥，都一口答应，最后还能干得特别好的人。但这样的人不多见，更常见的情况是老板让你干的事，不一定都能干。

对一件事没有把握的情况下，为了维护所谓自己在老板心中的形象而盲目答应并不是好事。更好的做法是与老板坦诚沟通：哪些地方超出了我的能力范围，我可以学习，但不太可能立马出效果；我现在有更重要的事，这事我干不了；等等……

比“来者不拒”更能树立形象的，是“清晰的自我认知”。

最后是关键场合拎得清，不被情绪驱动。特别典型的反例就是多部门开会，当着其他人面怼自家老板，这种做法看起来刚正不阿，但其实极其幼稚。

为什么呢？团队对外应该只有1个声音，有什么问题内部解决了再出去，而不是当着其他团队面内讧。既损害了团队形象，也对问题解决毫无帮助，还浪费所有人时间。

所以，我们得尽量让自己的行事变得可控，让老板放心。

总结：左手结果，右手风险，两手抓两手硬，方能立于不败之地。

编者按：本文转载自微信公众号：有瞰学社(ID：gh_a43f58185aee)，作者： 赖增淼