为什么华为可以谈奋斗者文化的力量？

（图片来源：摄图网）

作者|孙卫芝    来源|众恩咨询 （ID：hopeintel）

如果说华为是中国最受人尊敬的企业，任正非是最受人尊敬的企业家。我想，大部分人都不会反对。特别是最近2年，华为几乎以一企之力硬生生地顶住了来自美国的强大压力。

2019年华为全球销售收入8588亿元，同比增长19.1%，净利润627亿元，同比增长5.6%。

2020年，华为业绩增长虽然速度放缓，但基本实现了经营预期，实现销售收入8,914亿元人民币，同比增长3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长3.2%。

华为能在如此严苛的外部挑战下取得这样的业绩，确实举世瞩目。

华为为什么能获得如此巨大的成功？

华为究竟有什么神秘的力量能让近20万员工力出一孔？

在学术界，越来越多的学者在研究华为并撰写有关华为的书籍。在管理届，越来越多的企业在学习华为。可到底学习华为的什么？怎么学？

这么多学习华为的企业，他们都学成了什么？

很遗憾，到目前为止，我们发现能成功学习华为的企业还真不多。

为什么学不会呢？原因很多。我们可以坐下来慢慢分析。今天先谈谈怎么学华为的“奋斗者文化”。目前在培训行业，学习华为最火的主题就是华为的“奋斗者文化”。国企学，民企学，大企业学，中小企业也在学，特别是很多成长型民营企业可谓花费巨资邀请华为的培训老师进行培训。在企业家持续高涨的学习热潮下，大家都学到了华为的“奋斗者文化”了吗？答案是遗憾的，大部分企业花费的培训巨资都打了水漂。甚至很多员工认为是企业在洗脑，这恐怕与企业家和老板们的初衷背道而驰。

那为什么华为可以谈奋斗者文化的力量呢？我想，北京大学国家发展学院、华南理工大学工商管理学院陈春花教授，在其著作《激活个体》中很好地回答了这个问题。

“个体价值被感知的显性条件就是薪酬，或者激活组织活力，必须在薪酬上被成员感知。文化是薪酬之上的一个因素，所以谈到文化的时候，已经是在“丰衣足食”的基础上了，我们看到华为可以谈文化的力量，是因为它具有一个非常强的价值分享机制，一个非常具有吸引力的薪酬系统，所以不是平衡薪酬与文化的两者关系，而是在薪酬具有竞争力的基础上，加上文化的要素，组织就具有极强的活力，个体也会被激发”。

没错，华为之所以可以谈文化的力量，是因为它具有一个非常强的价值分享机制，这个分享机制就是奋斗者文化的“本”。这个“本”，是任正非基于对人性底层动机的深刻洞察。正如任正非本人所说“钱分好了，一大半的管理问题就解决了”。

“以奋斗者为本”是华为的核心价值观之一。但是，我们很多企业在学习华为奋斗者文化的时候，把“本”忘了，只想让员工学习华为的奋斗文化，成为奋斗者。奋斗者是果，奋斗者背后的价值分享机制是因，简单来说就是分钱。钱分好了，大家自然就有了成为奋斗者的意愿。下面看看华为是怎么做的：

始于1990年的股权激励政策，培育出一批又一批的奋斗者。

华为于1987年正式成立，1990年开始试行员工持股制度。直到今天，华为的虚拟股权激励已经经历了四个阶段。

▌第一阶段（1990~1996）

华为将税后利润的15%分配给技术管理骨干，很好地解决了当时资金短缺和骨干员工激励问题。

▌人第二阶段（1996~2001）

华为参照《深圳国有企业内部员工持股试点暂行规定》进行股权改革。股价为1元/股，回报率超过70%，很快吸引了大批优秀人才加盟。

▌第三阶段（2001~2013）

华为再次进行股权改革，实施“虚拟受限股”激励机制。每股价格根据公司的净资产进行换算。除了股息分红外，还可以享受升值收益。也就是从这个阶段开始，华为的虚拟股权激励开始标准化和规范化。

▌第四阶段（2013~）

华为实施虚拟饱和配股与“TUP”计划并行的机制。TUP很好地弥补了虚拟饱和配股的不足，两者两者相辅相成，虚实结合。

TUP，Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”。是华为从国外引进的一种模式，可以理解为奖励期权计划，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式。

TUP计划启动后，“薪酬+奖金+tup+虚拟股”成为华为员工新的薪酬分配结构。这一改革体现了华为“强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”的基本规律，解决了如何持续激励员工奋斗的问题，解决了中期与长期激励的问题。

所以说，华为的成功，是源于创业初期就开始实施的高激励政策。远超市场行情的薪资水平，吸引了一批批奋斗者。

记得2017年去华为参访，一位在华为工作了快三十年的老员工给我们分享了他在华为的奋斗故事。二十多年前，在高校任教的他由于一次偶然的机会来到了华为。坚持了三个月后，他发现自己很难适应华为的文化。真的太累了，压力也大多了，想想还是在学校教书舒服。辞职的冲动不时在他脑海中萦绕，但他转念一想：三个月都坚持下来了，那就咬咬牙再坚持三年吧。为什么是三年呢？因为只要坚持三年，在华为获得的收入就相当于在学校工作三十年。也就是再坚持三年就可以提前退休了。可没想到，这一坚持就是将近30年，早已经习惯并且推崇华为的奋斗者文化了。在那个年代，这样的事例还有很多，正是因为这种远超同行的薪资水平，吸引了一批批奋斗者加盟。

华为在1998年的时候，招聘大学毕业生的薪资水平就达到了5000元/月。

如今，20多年过去了，我们又有多少企业在招聘大学生时，开出的薪资水平赶上了华为1998年的水平呢？

华为在招聘大学生时，会重点关注来自农村地区的大学生。因为这些大学生亟需挣钱来改变自己和家庭的贫困状况。而有了高激励的分钱机制做牵引，奋斗根本就不是问题。

华为创始人任正非曾经在采访中说：“华为人都不是人才，但是钱给的多，不是人才也变成了人才”。在他看来，企业的核心竞争力是培养和保有人才的能力，不是人才。而企业持续发展的动力是利益分配的问题，也不是人才的问题。

华为的多元化激励，让奋斗者倍出，英雄辈出。

大家都知道华为的高激励，但华为的多元化激励也非常值得推崇。先看华为奖励的基本原则：“小改进，大奖励，大建议，只鼓励”。显然，华为的奖励具有明确的价值取向，注重实效，不搞纸上谈兵。

 中国人民大学教授、华为资深管理顾问吴春波老师在其著作《华为没有秘密2》中，详细介绍了华为的多元化激励方式与五花八门的奖项。比如：让英雄辈出的“明日之星奖”，基于社会主义共同富裕理念的“大锅饭奖”，奖励为公司持续获得商业成功做出重大和突出贡献的“金牌个人/团队奖”，代表华为管理体系建设最高荣誉的“蓝血十杰奖”，为表彰在海外累计工作 10 年以上或在艰苦地区连续工作 6 年以上的国际长期派遣人员的“天道酬勤奖”等等。太多了，光一个市场部就有战略项目奖、最佳销售项目奖、竞争优胜奖、战略竞争奖、区域能力提升奖等各种奖项 360多个。更让人想不到的是华为竟然有个荣誉部，专门负责员工奖励工作，将员工奖励工作日常化，以此做到激励的及时化。

在多元化、即时的激励政策下，华为的员工就像被一种无形的力量牵引着，不是在奋斗，就是在奋斗的路上。

华为的这种激励与分享，不仅体现了创始人任正非的大格局，也表明他深谙人性。马斯诺需求层次理论告诉我们，一个人首先最关注的就是生理和安全的需求。而生理和安全需求的满足，很大程度上取决于物质的满足。放到企业里，就是薪酬的满足，就是要通过在企业取得的收入能让自己过上体面的生活，买得起房，买得起车，结得起婚，让自己有安全感。有了这种物质的满足和安全感的满足，才会产生更高层次的诸如社交、尊重及自我实现的需求。

综上所述，要学习华为的奋斗者文化，要先学会“本”。“本”就是激励，就是价值分享机制，就是和员工大大方方地谈钱，这是基于对人性底层动机的深刻洞察。

现实中，很多企业光想着学华为的“奋斗者文化”，可是偏偏忘了学习这个“本”，也就忽略了人性最基本的需求。如果一个企业，老板没有价值分享的决心和胸怀，没有办法统一员工和企业的利益，没有科学的价值评价和分享机制；光和员工谈奋斗，谈愿景，谈精神，谈文化，那就是无源之水，无稽之谈。华为正是有了这个利益统一的坚实基础，才让所谓的愿景、文化、价值观的激励作用得以成倍放大。  

编者按：本文转载自微信公众号：众恩咨询 （ID：hopeintel），作者：孙卫芝