包政：没有领导力就没有管理，就没有未来事业的成就（上篇——高层管理的职责）

作者|包政    来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

一、打造一个坚强的领导核心力量

一个企业有没有前途，关键的关键在于有一个很好的领导核心力量。企业最高领导人或创业者及其合作伙伴，必须全力以赴打造的是一个坚强领导核心力量。这是管理的起点，没有领导力就没有管理，就没有未来事业的成就。

华为老板在长达二十年的创业历程中，主要的精力集中在三十多个要职要员身上。古人讲，事业即人。依靠坚强的核心力量去领导一个事业。这种领导的核心力量，不可能是花钱买来的，也不可能是简单拼凑起来的，所谓依靠军阀打不了天下。

在中国事情更是这样，所谓打虎亲兄弟，上场父子兵。中国的历史表明，古往今来，成大业者，都是从培养核心力量开始的。没有一个领导的核心力量，一切免谈，什么理想追求，使命愿景，战略目标，等等，都是白搭。

坚强的领导核心力量必须统一于道义，而不能统一于金钱。必须在金钱之上，有更高的道义方面的追求。按照《基业长青》一书的说法，就是利润之上的追求。百年企业的领导阶层，必须是一个道义集团而不是一个利益集团。

中国自古至今就有“义与利”孰先孰后之争。古人认为，君子喻于义，小人喻于利。君子以义结盟，以灵魂相抵押，可以舍身取义。小人以利聚朋，为蝇头小利打得不可开交，一旦遇到麻烦，无利可图，则作鸟兽散。《安娜.卡列尼娜》开篇的一句话，幸福的家庭极其相似，不幸的家庭各有各的不幸。幸福是有道的，幸福之道是简单的。我们不可能用管理之术，去解决管理之道的命题。

尽管坚强的领导核心力量，不是说出来的而是打出来的。但是作为企业的创业者或事业的领导人，必须知道选择或吸引志趣相投的人，加盟一个企业或一个事业。

二、确立领导权威的来源，以及管理合法性的基础

无论你是资本所有者，还是知识所有者或专家权威。无论你是投资人，还是创业者或兼出资人，都要懂得伟大的事业是建立在制度理性权威基础上的。制度理性权威，是管理合法性的基础，是领导力的来源。否则就无法建立普遍的诚信，建立一视同仁的普惠体系；就无法从根本上唤醒全体员工的良知和良心，从根本上激发他们的主动性和创造性，使他们能够用力用心乃至用命，去为企业组织的共同目标做贡献。

对于一个企业创业者而言，尤其要注意适时从老板个性的权威，转向制度理性的权威的建立。在这方面，只有创业者老板才能做到。创业者老板必须依靠自己的个性权威，去发育企业的制度理性权威。把老板个人与企业共同事业摘开来。企业是企业，老板是老板，两者不能混为一谈。从古至今，有作为的皇帝，都能把江山社稷与朕区分开来。

在通常情况下，一个创业者老板往往具有个性的魅力，品行上的感召力，以及建功立业的威望，很容易，建立个人的领导权威以及管理合法性的基础，使下属言听计从、心服诚悦，成为老板的追随者乃至信徒，而不是一项事业的追随者。久而久之，管理阶层就会习惯于依赖老板的权威及其影响和支配力，行使管理的权力，履行管理的职责。导致的结果是企业成员更相信人脉关系，而不是制度规则；围绕着创业者和老板编故事，或玩弄权术就不可避免。这是中国企业的政治化过程普遍比较复杂的根本原因。

企业的制度理性权威及其管理合法性的基础，在于企业的宗旨，即基本组织原则，以及在此基础上确立起来的使命愿景和战略方向。这是天道，这是产业社会的天道，任何人都不能违背。企业领导阶层必须就此作出约定，并愿意把自己的灵魂抵押给共同的约定。无论何时何地发生了什么事件，都必须努力践行自己的誓言与承诺。谁违背了这个誓言和承诺，意味着谁就背叛了组织。当企业遇到麻烦并产生冲突乃至对立的时候，就必须回到企业的宗旨上，回到最初的约定上，乃至回到共同创业的初衷上，以唤醒领导阶层的良知和良心。

企业活动的本质特征是创新和创业，任何创造性的活动，都始于一个念头，发心或初衷。可谓无中生有，白手起家。任何事业的开端，都是善良和美好的。任何事业的衰退，都因背离了天道。诗经曰，靡不有初，鲜克有终。

任何人都不能凌驾于企业宗旨及共同约定之上。创业者或企业最高领导人，法人代表，只是企业宗旨的守护人。以维护企业的道义，主持企业的公正，以免企业成为一个没有是非的组织。

创业者及其团队，既是企业有效运行的保障，又是企业进一步发展的障碍。跨越障碍的唯一途径，就是创业者团队自我超越。这种转变不可能自下而上，必须从顶层设计开始。自下而上叫暴乱，叫犯上作乱；自上而下叫变革，叫自觉改变。自我超越的核心内容就是舍得，舍得放权舍得分钱。这里用得上孔子的一句话，吾未见好德如好色者也。

抓钱和抓权如抓沙子是一样的，抓得越紧，留的越少。企业在初创的时候，就要把这想明白了，一开始创业者就要破釜沉舟，使自己没有退路，以免日后起贪心，或被贪心所蒙蔽。持续地减持变现并让后加盟者掏钱买股权。在实施期权制的同时实施弃权制。

在经济社会中，在金钱本位的社会中，钱是一种强大的力量，它会激发人的维权意识。我们完全有理由利用这种维权意识，及其基于财产的约束力，来增加组织与个人的理性，确立制度的理性权威。有一句话是这么说的，财产是最初也是最终的约束，没有人会对自己的钱过意不去，也没有人会跟自己的钱开玩笑。按照马基雅维里的说法，杀父之仇是可以忘怀的，财产剥夺是不可能被忘记的。

三、建立一个有效的董事会

领导阶层必须搭建一个组织结构健全的董事会，去领导一个伟大的事业，努力把企业推向可持续发展的轨道。

第一，董事会的首要任务，就是组建并培育经营管理团队。所谓“搭班子”。

理论上也称“委托经营管理层”。董事会必须把日常的经营与管理活动，委托给职业化的团队去谋划和运作。并依靠那些具有职业精神和专业素养的经理人团队，去创造事业上的成功和成就。

董事会必须选用那些认同企业宗旨、使命愿景和战略方向，并有职业精神和专业素养的人，组建经营管理团队。按中国的说法，就是择英才而育之。给予机会，悉心培养，使之成为德才兼备的人。由此，逐渐构建起企业共同体的“同心圆”，这就是命运共同体、事业共同体和利益共同体。

董事会作为事业的领导机构，必须从总体上对经营管理团队进行激励和约束。必须依据董事会与经营管理团队双方的约定，包括总体目标与任务，策略举措，资源配置方案，乃至行动方案，进行约束和激励。

董事会主席和董事长，必须作为董事会集体领导的一员，遵循议事决策的程序和规则，形成议决事项。并依据决议案与组织规程，对经营管理团队进行领导与监督，约束和激励。董事会应该扮演上帝的角色，致力于规则的制定，以及制度理性权威的确立；减免直接对经营管理团队的干预，允许他们用自己认为合适的方式做对。

第二，董事会的重要职责，就是完成企业组织的顶层设计。

就像每一个人一样，企业要有自己的独立人格，也称组织人格。董事会要负责对企业的人格进行画像，依据“企业之道”，把企业的宗旨、使命、愿景、战略方向及路径，以及组织结构与制度选择的原则描述出来，或刻画出来，形成像华为那样的《基本法》。

依据公开、公平和公道的原则，有组织地进行讨论或协商，形成对共同事业及追求的高度认同，激发全体成员的共同体意识及其协同的意愿。这是必要而不可或缺的一个环节，否则无法把个体的自由意志，整合到企业的组织中来。华为的经验表明了这一点，《基本法》历时两年，九易其稿，经过上上下下充分的讨论最终定稿。

顶层设计中最核心的内容就是，如何把全体员工组织起来，在高度专业化分工的基础上，构建一体化的关系体系，这是管理的基本命题。管理说到底是人及其关系的管理，是人的劳动关系与利益关系的管理。每一个人加盟一个企业组织的基本动机就是，发挥个人的长处，并在一体化关系体系中获取个人的价值最大化。

在顶层设计中必须明确资源配置及其分工的原则，比如，职位设计的原则，和因事设人的原则，避免因人设事。在此基础上明确利益分享的原则。华为明确以奋斗者为本，依据贡献进行分配的原则。

同时，在整体上明确利益分配的格局。稻盛和夫主张“三分利法”，即股东，经营管理团队和普通员工，各分享1/3的企业可分配利润。德鲁克主张，高阶职位和低阶职位之间的工资差，不应该超过十倍。并且，要扣除一部分利润，充实工资风险基金，用以保障员工的生计，补偿离职转职员工的损失。

另外，企业管理的核心命题是，价值创造、价值评价和价值分配。价值分配的前提是价值评价，价值分配的结果是价值创造。处在核心环节的是价值评价。顶层设计中要对考核评价的原则作出明确规定。德鲁克强调，通过考核评价，来发现人的长处，激励人的成长和做贡献的意愿，而不应该像医生那样专挑人的毛病。

考核评价应该成为绩效管理循环中的一环，而不是发工资分奖金的依据或手段。其中最重要的内容就是“经理人管人事”。要激励和约束各级管理者为下属的成长和成就做贡献。

第三，董事会另一项重要而被忽略的职责，就是对企业组织成员的良知和良心进行管理。

按照德鲁克的观点，一个企业只能在精神范围内成长，只能在全体员工包括上至企业领导下至普通员工认定的精神范围内成长。因此，董事会必须努力提升全体员工的精神境界和道德水准。

在华为的考核评价体系中，不仅包含了工作评价体系，职位评价体系和资格评价体系，还包括了价值评价体系。不仅要评价职位工作的内容和方法，职位担当者的能力和资格，以及职位担当者的实际表现和贡献。而且还要评价职务担当者的价值立场，约束和激励每一个员工自觉地为公司的共同事业做贡献。

未完，待续......

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。