包政：产销协同的方法

作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

执行总裁以及运营副总裁要想“上下管到底，左右管到边”，主要的障碍是部门之间的

同，首当其冲的是“产销协同”。

生产部门与销售部门几乎是天敌，最容易产生矛盾、摩擦和冲突。即便在丰田公司的早期，汽车制造公司与汽车贩卖公司，即“制贩两系统”（或产销两部门），也是死对头。石田退三与神谷正太郎吵了一辈子，直到丰田英二上台两人双双下台。

可见，企业内部的产销矛盾并不简单，根源是企业外部的供求矛盾，需要弄清楚供求关系背后的逻辑，确定产销协同的方法。

一、立足于生产领域

亚当·斯密的理论并没有过时，物质财富是在生产活动过程中产生的。产业社会的一切活动都建立在物质财富创造基础上。

工业化是从生产活动领域开始的，产品生产曾经一度是强有力的竞争武器。随着供求关系逆转，市场竞争的焦点逐渐向着客户端转移。企业争夺市场的领域，也从生产活动领域扩展到了商务活动领域与研发活动领域。

然而，生产活动领域及其产品生产能力依然是基础，依然是企业整体竞争力的重要组成部分。

尽管德鲁克有过这样的论断，企业创造价值的职能是创新和营销，生产只是成本，但生产活动领域决定了品质、成本和交货期，决定了一个产品的价值构成，即有无价值与价值大小。

在同质化、低成本和规模化的竞争环境中，生产活动领域的优势，即低成本、高品质和交付能力，依然是重要的。

对于已经取得生产优势的企业来说，生产活动领域就是立足之本，就是安身立命之本。即便在供大于求的价格体系下，生产的附加价值很低，企业也有机会进入利润区，打开通向未来的大门。富士康的成功表明，越是无利可图，越有未来机会，越要坚持走自己的路，让别人无路可走。

生产活动领域是产业社会的根本，存在着无限的创新机会与潜力。只要在品质、成本、交货期上持续努力，就可以赢得广泛的合作机会，从而在更大的空间范围内进行模式创新。

比如，建立深度分销方式，不断深化与下游商家的一体化关系，提高市场占有率，提高产品的销售效率。反过来，依靠不断增强的市场力量，去吸引供应链上游厂家建立合作关系，等等。尤其是在互联网下半场开始的今天，没有供应链及生产领域的企业，很难建立互联网化的产业价值链。

对供应链上的所有企业而言，与上下游的厂家结成一体化的关系不仅是有利可图的事情，而且是生死攸关的大事。它决定了一个企业能否有效地完成生产、流通、零售、消费全过程，决定了一个企业能否可靠地实现再生产的良性循环。

二、强化各工序的能力

对于一个企业而言，产品能不能卖出去、卖个好价钱，归根结底取决于生产能力，取决于生产制程的能力，及各工序能力。

所谓工序能力，是指工序能够稳定地生产出合格品的能力。换言之，在操作者、机器设备、原材料、操作方法、测量方法和环境一定的条件下，工序能够稳定地生产出合格品的能力。

这是生产活动领域的基础，也是生产管理的基础。任何企业都必须首先弄清楚生产制程中各工序的实际能力如何，弄清楚各工序能否稳定地生产出合格的产品，以及弄清楚各工序的条件，即“人机料法”是否合乎标准或规范。这决定了产品的品质、成本和交货期，在根本上影响着产销之间的协同，以及供求之间的交易。

企业及其生产部门必须始终不渝地从“人机料法”人手，强化各工序的能力，使整条生产线合乎产品的品质要求，满足稳定生产出合格品的要求。

强化各工序的能力，主要是提高工序的稳定性，稳定生产出合格品的能力。

衡量工序能力大小的指标是“工序能力指数”，强调工序产出的稳定性，强调产出品与合格品之间的偏差，强调偏差的控制范围。控制范围通常分为六个等级：特优A＋、优A＋、良A、一般B、差C、不可接受D。

比如，在“特优A＋＋”的情况下，可以考虑降低成本；在“优A＋”的情况下，考虑稳定或维持；在“良A”“一般B”与“差C”的情况下，要采取措施，在“人机料法”上下功夫，努力提高工序能力；在“不可接受D”的情况下，需要重新设计工艺路线。

这些生产管理上的概念告诉我们，工序的能力、工序的稳定性以及产出合格品的稳定性，是生产活动领域存在的意义与价值所在。生产部门要是不能稳定地产出合格品，就失去了存在的意义和价值。

同时，这些概念也告诉我们，成本是建立在品质基础上的，必须在工序能力指数达到“特优A＋””级之后，才能进一步考虑如何提高效率、降低成本。成本是获取工序能力及稳定性所付出的代价，不能随意处置，更不能通过牺牲品质去降低成本，这无异于偷工减料。

品质上的规定性或合格品的内涵表达的是市场需求，表达的是产品的真实性，表达的是对消费者的承诺。从产品研发与设计的一刻起就已经注定，不可以随便更改。也许可以改善，但绝不可以改恶。

产销矛盾集中在品质的稳定性上，集中在客户或顾客对品质的抱怨上。这几乎成了老大难的问题，成为销售部门及业务员面对客户无言以对的经常性问题。品质问题不是一蹴而就、轻而易举的事情，需要经过锲而不舍、艰苦卓绝的努力，逐一对每个工序进行有效治理，逐一提高每个工序的能力。

从这个意义上说，“不断提高品质”的说法是不准确的，应该强调“品质的稳定性”或“稳定产出合格品”。背后的概念就是提高“各工序的能力指数”，以及使“人机料法”诸条件合格、合规与稳定。

首先是“人”。对各工序的操作人员进行选拔与配置，考察每一个操作人员承担责任的意愿和承担责任的能力，并责成每个经理人对操作人员“传帮带”与“盯跟催”。

要像日本公司那样，强调能力主义，对操作人员实行资格认定与晋升制度，并与人事待遇制度挂钩。像美国西点军校那样，把晋升机会与薪酬待遇向一线人员及其实际功绩倾斜。

其次是“机”。不断提高工艺装备的水平，尽可能应用机器代替人力，推进工业化进程。同时，应用“工卡量具模”提高工序能力指数，以及工序的稳定性。

再次是“料”。控制供应链各个环节，以及生产线的各工序，防止不合格原辅料进入生产线，防止不合格在制品进人下一道工序。按照丰田的制度规定，下一道工序就是用户，绝不向下一道工序传送不合格品，下一道工序绝不接受上一道工序的不合格品。这是供应链管理的原则和工序管理的原则。

最后是“法”。严格供应链管理的各个环节，以及生产作业过程的各个工序的操作方法和检测方法，制作相应的“各工序作业指导书”与“各操作的训练科目与工具”。使每一个操作人员都能够做到“一次做对，次次做对”，提高各工序的一次通过率或通过速度。预测技术的失效

在产销关系上，最容易发生矛盾与冲突的地方就是“生产期量”与“销售期量”的偏差，市场需要的东西库里没有，库里有的东西市场不需要。“期”就是时期，“量”就是数量。

丰田早年企图通过“产销联席会议”来解决问题，结果吵得不可开交。概括起来就两句话：生产是笨蛋，销售是傻瓜。生产强调的是“满平快”，销售强调的是“按需生产”。

生产有指标，销售也有指标，都要追求利润。产销联席会议犹如与虎谋皮。沟通不解决问题，越沟通越沟通不了。从1950年到1980年，整整30年，一贯如此。

由于市场的需求是波动的，即便企业在总体上供求是平衡的，在各个时期也会出现供求不平衡，尤其在产品结构上出现供求不平衡。换言之，在“期量”上，即时间上和数量上，生产的品种结构与市场需要的品种结构不一致，从而引发产销两部门之间的冲突和矛盾。

生产部门会很着急，这会破坏生产的均衡性，打乱生产过程的秩序。销售部门会更着急，销售业务员的时间和精力都浪费在“多与不足”上。

“多了”就是积压，要想办法降价促销，转移库存，把企业多余的库存转移到客户那里。这不仅会降低企业的毛利空间，而且会使销售部门的努力化为乌有，使企业与客户之间的交易关系变得无效、混乱和无序，甚至难以为继。

反之，“少了”就是断货，销售部门就得安慰商家或客户，以免竞争对手乘虚而入，打断或弱化企业与客户的关系。一些企业企图通过市场预测技术，动态维持生产供应与市场需求之间的结构性平衡，维持生产部门与销售部门之间的对立统一关系。

然而，这需要市场需求端的数据，需要流通渠道以及零售终端“进销存”的动态数据。一般企业都没有这样的数据，只有自身出库端或发货环节“进销存”的数据。

换言之，只有把企业出库环节的“进销存”数据，与一级经销商乃至二级经销商或零售商出货环节的“进销存”数据动态连接起来，才能把握住企业产品的实际流向、流速和流量，才有可能建立预测模型，才有可能使供求之间在“期量”上维持动态平衡。

进一步说，许多行业正处在从自由竞争走向垄断的阶段，许多企业还没有实现与经销商、客户的一体化运营。在这种状态下，数量众多的经销商或客户只能凭着各自的经商理念进行拼搏，以谋求利润最大化，形成了一波又一波的系统干扰因素，又称“甩鞭效应”，使市场的真实需求变得扑朔迷离，难以预料。市场犹如赌场，输赢全靠运气。

换言之，市场需求信号是不稳定的，是扭曲或失真的。就像投机问题严重的股市一样，方差极其不稳定，也称“变方差”，无法建立预测模型来预测未来需求。

要想减免供求期量或产销期量上的偏差，不能靠预测技术，只能靠产销两个部门协同起来的力量，以及相互强化的力量。20世纪80年代，丰田英二上台，实现了产销一体化运营，强化了产销两个部门协同的力量，才获得了平衡供求的能力和平衡上下游各环节供求关系的能力。

三、强化“计划销售”能力

生产部门的责任边界就是按照市场的要求，对品质、成本和交货期负责。生产部门能够做到的是提高工序能力指数，有效地向市场提供货真价实的产品。

生产部门单方面做不到的就是交货期，必须与销售部门协同起来，才能减免供求偏差，缓解供求期量上的矛盾。

丰田产销一体化运营解决的根本问题就是，深化与经销商、上游供应商之间的关系，使过去的交易关系转变为一种合作关系。

站在丰田公司的立场上说，就是以计划销售的方式，替代过去订单销售的方式。由此，确立了丰田的生产方式，从过去的“推式”生产，转变为“拉式”生产。

众所周知，产业界有两种生产方式，一种是福特的大量生产方式，另一种是丰田的精益生产方式（见图14-1）。但众所不知的是，这两种生产方式的本质区别究竟是什么，很多人误以为丰田生产方式的特征是准时制，是零库存。把福特称为“备货生产方式”，把丰田称为“订单生产方式”。

殊不知，订单生产方式与备货生产方式的区别在于，前者是“拉式”，后者是“推式”。然而，无论拉式还是推式，都存在库存，都需要库存。两者的根本区别在于有无销售计划，有无厂商之间共同制订的长期滚动购销计划，进而有无产销两个部门之间联动的滚动计划。

没有客户、销售和生产之间一体化的滚动计划，就不可能在期量上维持供求动态平衡，就不可能依靠客户的需求去拉动生产与销售，形成所谓的“拉式”。可能出现的情况是，在“推拉结合”过程中，引发一次又一次的产销震荡与冲突。         

产销矛盾的焦点是交货期，是减免供求在期量上的偏差。这必须依赖销售部门去解决。按照亨利·福特的说法，大量生产必须以大量销售为前提，必须强化销售部门的能力。因此有福特公司霍金斯的《销售圣经》一书传世。

长期有效的方法是与经销商形成“厂商策略联盟”，也称“深度分销方式”，构建供求一体化的关系体系（见图14-2），打通生产、流通、交换与消费全过程。有关这方面的内容，不再赘言（参阅包政著《营销的本质》）。

面向未来，还可以借助互联网的手段，本着共创、共享和共有的原则，通过合作、合资与合并三个阶段，形成基于产业价值链的共同体，形成一体化运营的产业价值网络。

不妨以简单的方法入手，按照安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中所说，赋予每一个销售业务员以这样的管理责任：把握客户当期销售或消费的实际数据，与上期的预测数据对比，寻找偏差背后的原因，进而推断下期的预测数据。如此循环往复，就能提高每一个业务员与整个销售部门预测市场的能力。

继而，与经销商或客户签订长期购销协议，并制订长期（半年度／季度／月度）的以周为单位的滚动订货与供货计划，展开计划协同。

四、滚动计划的方式方法

供求矛盾是客观的，供求期量上的偏差是难以消除的。生产服从于效率原则，追求满负荷均衡生产，期望把生产及各工序能力充分发挥出来，所谓“满平快”。然而，市场需求是波动的，尤其在不受控的市场上更是这样，各周期的数量是不均衡的（见图14-3）。

生产能力与市场需求或订单往往会在期量上发生冲突，加上市场的投机行为以及价格的波动，事情更是这样（见图14-4）。

市场需求订单往往会超出企业生产的实际能力，超出产品有效通过各生产环节的能力。在缺少厂商协调的情况下，生产部门只能通过加班加点，催促各工序“赶工期”，或增加人手，提高各工序通过的能力。最终结果是降低了效率且不能保证品质（见图14-5）。

这就要求销售部门与经销商形成良好的关系，通过购销计划展开协同，既能帮助生产部门削去峰值，提高生产的稳定性和均衡性，又能满足经销商或客户的实际需求，即减少积压，避免断货（见图14-6）。

如此，就能像丰田公司那样，在整条价值链上实现“满平快”，否则只能依靠各环节的库存来维持供求期量上的平衡，其中的浪费、失效与无序是不言而喻的。

具体方法如下：

首先，销售部门必须跟经销商／客户一起共同分析、预测市场，并且要共同了解企业供应链的情况，以及产能与产量的情况，据此进行统筹，安排好未来月度、季度或半年度的供求总量和品种结构，以及发货的频度和批量（见图14-7）。

其次，生产部门要根据销售部门预期的月度总体供货计划，包括总量与品种结构，安排好产能与原辅料供应，制订月度总体生产作业计划。然后进一步分解为每周生产作业计划，并落实到各个班组与工序（见图14-8）。

最后，把这些采销系统计划传递到供应链管理部门，或原辅料采购部门，进一步形成协调的供应计划，形成以周为单位的一体化运营的滚动计划（见图14-9）。

毫无疑问，实际情况要复杂得多。企业必须借助互联网的数字化技术，实时动态地实现整条产业链的三种协同，即计划协同、产能协同和交付协同，所谓“管理系统化，系统互联网化”。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。