包政：专业职能的培育

作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

专业职能首先应该有专业，人、财、物、行政都是专业。专业需要整体策划，需要融入企业内在的统一性，因此专业职能部门需要自上而下、一以贯之地满足整个企业发展的要求。

专业职能是不独立的，但又是有形的，用来指导企业要素的合理配置和有效利用，所以必须围绕一个企业的整体目标展开。

一、业务职能一体化

如果企业当局不是一个行政当局，而是一个管理当局，那么管理就是企业的一个职能体系，支撑着整个企业及其分工一体化关系体系的正常运行。

企业只是分工一体化的关系体系，一体化就是组织，因此，企业是一个“分工与组织”的关系体系。管理体系处在这个体系的主导地位。在现代企业中，管理是不可或缺的职能体系，确保企业有效运行。

早年海南大金的老板曾经非常困惑，他说：“我当生产队长的时候，早晨把大家叫到村头的大树底下说，你干这块地，他去那块地，另外一拨人去另外一块地。大家都高高兴兴地干活儿去了。但是现在不行了，我说这个车间你干什么什么，车间主任说他缺人；我说那个车间你干什么什么，那个车间主任说他库存积压，再生产，货都没地儿放。”

其困惑在于，没有认清农业生产方式和工业化生产方式的根本差别，即有无管理的职能体系。传统农业生产，人们依靠季时令安排生产；而现代工业生产，则需要自觉应用计划、组织、指挥、协调、控制的管理要素，才能有效组织生产。

企业为了提升业务创造能力，建构了各种专业管理职能系统。如，较早出现的财务专业管理系统，从财务专业角度，指导和完善业务部门的计划预算、资源协调等事项。

各专业管理职能子系统的存在价值，是由该系统的专业特性水平决定的。专家级的职能人员自然能给出专家级的指导意见。

企业管理职能系统中最重要的是，作为企业主体架构存在的业务管理体系，支撑着价值创造流程的运营。业务管理体系的最高领导人或责任者，就是总裁（或CEO）。

与专业管理职能部门一样，整个价值创造流程也可以分为各个业务单元，形成各个业务管理职能部门。通常一个企业可划分为“供产销”三个业务单元，以及三个业务管理职能部门，即供应部门、生产部门和销售部门。

供应、生产和销售，三个业务单元形成一个价值创造流程，或完整的业务体系及盈利模式，持续地为顾客创造价值。

总裁必须对价值创造全过程负责，按照华为的经验，“上下管到底，左右管到边”。总裁必须直接对各个业务职能部门进行管理，换言之，自上而下的指挥和命令必须直达各个业务职能部门，各个业务职能部门自下而上的请示和报告必须直达总裁。

专业职能部门和业务职能部门是两个不同的概念。各个专业职能系统是主体架构即业务管理体系的一种延伸，辅佐总裁履行职责，提高价值创造过程的效率、秩序性和规范性。

二、职能人员的管理素养

职能人员必须有专业，必须具有专业的技术能力，这是毋庸置疑的。或者说，职能人员需要把自己岗位的服务做得具有专业水准，提升这个职能的价值。

财务职能人员要有财务方面的专业技术能力，人事职能人员要有人事方面的专业技术能力，资产职能人员要有资产方面的专业技术能力，行政职能人员要有行政方面的专业技术能力，等等。

非业务主线上的任何一个专业都应该得到重视，给它们提升技术的空间，给予他们技术研究所需要的资源，从而在各自的专业上形成不同的技术等级，培养出专家级的技术高手，构建企业内部顾问团队。

专业职能人员都是知识型员工，依据德鲁克的定义，知识型员工都是管理者，需要提升其管理素养，提升其工作的有效性。

管理有效性的本质在于，选择正确的事情做，并把事情做正确，做出结果来。

对专业职能人员来说，首先要做到有效地决策，把正确的事挑选出来。从方向性上去判断，正确的事情选择起来并不复杂，比较单一，就是能够促进业务的发展。

台塑集团在1966年6月设立了总管理处，将集团的专业职能部门集中到一起。8月，设立经营研究委员会、人事评议委员会、预算审计委员会，提出管理策略“严密组织、分层负责”。10月，在总管理处下设总经理室，取代先前设立的经营管理部的全部职能。

随后，台塑集团创始人王永庆先生发现一个问题：进入总管理处的人员，要么具有较多的专业经验，要么具有较好的理论基础，因此他们在工作中常常对业务部门指手画脚，干涉其经营决策，大有取代业务经理的趋势。于是，王永庆不得不改组总管理处，将其职能明确定义为“幕僚机构”，负责促进、帮扶、督察业务部门的业务发展，所谓监而不控。

历经十年变革，直到1975年，台塑集团才理顺了总管理处与各共同事务部门的关系，理顺了幕僚机构和生产体系的关系。

这也验证了德鲁克的思想，作为知识工作者，首先不在于管别人，而在于管自己。知识工作者的工作是知识、思想、创意、方法、工具，要想让自己的工作产生成果，必须对部门或职能岗位的外部做贡献。

所以说，专业职能人员在提升自己的专业能力之外，必须提升自己的管理素养，以便使企业产生更大的成果。

大约在1963年，日本一家大型炼油企业的市场研究人员注意到《人民日报》上的一张照片，发现北京公交车上的瓦斯大气包没有了。这说明中国的燃油紧缺问题可能得到了缓解，原因是什么呢？

他们开始跟踪研究。1966年，《中国画报》刊登了铁人王进喜的照片，《人民日报》上也再次出现对铁人的报道。

日本人从照片和文字报道的细节入手，进行信息分析，认为产油地应该在北纬46度到北纬48度的苦寒之地，原油的生产速度高于原油的处理能力，等等。他们由此得出的结论是，中国很快就需要日产量万吨左右的炼油设备。于是，这家公司就开始了对中国市场的积极开拓。由此可见，专业职能的专业能力为业务拓展创造了机会。

三、职能部门的分工

企业如同人体。主导人体正常运行的是器官，人体离开了器官是不可想象的。人体的诸多器官按功能差异组成了九大系统，即运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、脉管系统、神经系统、内分泌系统、免疫器官。

不同的企业里虽然存在不同的管理子系统，但是一般都会包含“人、财、物”三个子系统，即人力资源管理子系统（人）、财务管理子系统（财）、资产管理子系统（物）。其他还有客户关系管理子系统、信息管理子系统、行政管理子系统与投资金融管理系统、商业情报搜集分析系统，等等。

在现实的企业中，人们习惯上称之为专业管理职能子系统。

主导各个专业管理子系统的部门被称为专业职能管理部门，有人力资源管理部门、财务管理部门、市场管理部门、客户关系管理部门（或市场营销管理部门）、信息管理部门、投资金融管理部门、情报收集与分析部门，等等。

管理学中对企业“共享服务”的研究，也促进了企业专业职能的发展。如，一家企业可能有几条业务线，销售人员和技术服务人员都有出差的需求。本来是各自购买车票，各自坐出租车去车站。基于共享服务的思考，统一购买外部服务能降低总体费用，企业行政部门就可以把这项工作进行统筹安排。

专业职能部门还需要根据业务部门的组织层级，进行专业职能工作的纵向分工。

台塑集团的财务专业就划分了三个级别。在集团总管理处的总经理室下设财务管理组，主要负责企业财务制度的建设，是财务类经营改善专家，督导集团财务部及各分子公司的会计部门和财务部门的工作。

在集团总管理处下设财务部，主要负责企业共同性财务作业，为各分子公司提供资金调度、出纳收付、股份处理及财务投保。

在各分子公司设立会计处，负责对本单位经济活动进行完整、连续的核算，对交易事项进行确认、计量、记录、报告，并提供本单位财务状况、经营成果和现金流量等信息资料。

随着互联网的发展，信息管理支系统在各个公司都被重视起来。规模以下的企业都是购买IT企业开发的系统，本企业配备IT维护的职能岗位。大型企业才有IT职能部门，负责信息系统的设计、开发与维护。

企业信息系统是企业管理原则和方法的软件化。其开发的发展趋势是：第一，基于大数据的企业精确数据分析；第二，基于移动互联网的功能插件法；第三，基于企业的商业活动，与产品供应链和产品研发链对接数据，牵引企业的生产和研发活动。

对于资产密集型企业来说，需要重视资产管理体系，否则其生产管理职能中就缺少一个主要的要素。

资产管理子系统的专业职能人员的职责是协助业务平台总经理完成资源有效配置。如，全面负责机器的保全、维护、保养、更新、换代，深入研究生产流程的各个环节和各个工序，研究流水线上各岗位的工作内容，研究流水线所需的工卡量具，然后推进以机器代替人工的过程。

企业内部行政性服务体系的建设，则需要以企业“内部管理营销化”的原则来推进。

华为就对其内部行政性服务提出了具体要求，比如，针对专家的服务工作不能追求速度，而要追求优雅，追求客户体验。相应地，就要提高礼宾及司机的礼仪水平、形象、人员编制数量。

华为还要求行政服务体系深化与各服务外包企业的关系，优秀的合作厂商可签订长期购销协议。比如，承包华为食堂的各个商家先签订两年的租赁合同，排在前50％的商家可考虑一次签订十年的租赁合同，租金每年可降低1％～2％。

企业还可以用“委员会”的方式来设立临时性的专业职能性机构，以便扩展专业性主题，让更多的人以专业职能人员的身份参与到专业主题研讨中。

一个企业专业化程度的高低并不只是依赖于业务体系的专业化分工，还需要依靠专业职能部门的专业分工。深化企业内部专业职能的分工，是深化企业内部分工的一个组成部分。

梅奥诊所为了从医院内部获得更多的专业性意见，威廉·梅奥于1923～1924年组建了一系列的委员会，后来竟多达80多个。如，执行委员会、行政委员会、地区战略委员会、医疗体系资源委员会、临床医疗实践委员会、医学教育委员会、医学研究委员会、胃肠病学和肝脏病学委员会、消化道肿瘤临床实验委员会、精准医疗项目研究委员会、人事管理委员会、薪酬委员会、财务金融委员会、艺术委员会、服装礼仪委员会、院内传染控制委员会、部门图书馆委员会、华裔员工委员会、国际活动委员会、死亡审查委员会等。这一做法让不同专业的专业人士都能有机会给出专业的见解供院长等决策者参考。

四、职能体系的跃迁

企业的职能体系随着企业的发展而发展、企业的成长而成长、企业的规模扩大而扩大。就像一个人，青春期之前是发育身体为主，青春期之后是发育脑力为主。

企业在0～1阶段，主要发展的是业务流程，即企业的价值创造流程。在1～10阶段，主要发展的是管理体系，包括专业职能管理体系。如果在1～10阶段没有发展起来管理体系及专业职能管理体系，这个企业就不可能走向下一个阶段。

华为幸运的是在1995～1998年完成了“华为基本法”，随后进行了IPD改造，为其能发展到今天打下了坚实的管理体系基础。

企业在刚成立的阶段，或许有一个综合性的岗位或综合性的部门，负责人财物及行政的相关事务。随着企业发展，这个部门会裂变，分拆为几个部门。

再有新的专业职能，也是这样一个发育的过程。比如，企业的原材料采购，开始是商务专员负责采购；随着采购量增加，采购工作量变多，而且越来越复杂，就需要设立一个商务部，在扩充人手的同时，还需要提升他们的专业能力，提升其和供应商的谈判地位。

再随着企业的发展，职能管理子系统的作用并不是等量齐观的。这也和企业所经营业务的特征相关联。

梅奥诊所是一个知识聚集型企业，1906年就在诊所内部推行纸质的综合病历系统。随着电脑的应用，互联网浪潮来临，其信息管理部门变得越来越重要，信息管理子系统也变得越来越重要。于是，梅奥诊所用了十多年的时间，花了将近15亿美元，把纸质综合病历系统改造为数字系统。

像人一样，随着成长，不仅脑袋里的知识变得越来越多，决策能力也越来越强。在企业中，对企业的战略决策和日常经营性决策起到关键作用的决策支持系统和信息搜集分析系统，也变得越来越重要。

企业的规模越大，决策的风险越大。由此，每一家企业都在构建自己的最强大脑。

在第二次世界大战结束后，原日本关东军主任参谋和大本营陆海军参谋濑岛龙三，于1958年1月进入伊藤忠商事株式会社，三年后，也就是1961年，他将日本军队参谋本部的架构纳入公司管理体系，组建了“业务本部”。

业务本部不仅收集商业情报，濑岛龙三还经常带着他们进行战略演练。业务本部的十几个人常被分成四五个小组，每个小组都假设自己是董事会，提出经营方针，做出预算，然后把几个方案汇总成一个方案交给真正的董事会审议。

据说，三星集团的秘书室也是在李秉喆和濑岛龙三的引领下成立的。其主要职责是：情报收集与分析、人力资源分配、统一决策管理及管理李秉喆家族事务。秘书室规模最大时，人数多达250人，分为财务组、人事组、秘书组、企划组、广告组、调查组、经营管理组、质量安全组、运营组、国际金融组、电算组等。

长庚医院为了把院长从日常事务中解脱出来，采取“医管分工合治”的结构，设置了幕僚体系，专责医院管理制度建设、统筹医疗资源，并向直线医疗体系提供各种决策支持及专业管理服务。

长庚医院分院的管理部组长是院区行政大主管，具有院长级核决权限，由总院行政中心派驻。长庚医院的幕僚体系分为专业管理幕僚、共同事务幕僚两类。

专业管理幕僚集中在人力资源、经营管理、医务管理、医学研究等方面，分为人力资源发展部、经营管理组、财务管理部、医学研究发展部、护理组、医务管理部、医疗咨询管理部、专案组、文宣组、品质策进组等各专业化团队。不仅负责全院的管理制度设计、制定、推行、审核和稽核等工作，还经常深入基层担负重大专案的分析、改善工作。

共同事务幕僚主要负责共通性工作，即根据专业管理幕僚部门设定的规章制度、流程、表单执行相关作业，并就作业异常或规章制度、流程、表单部分存在的疏漏提出改善意见。下设会计处、供应处、工务处等后勤支持部门。

西方企业则以聘请外部董事的方式，获取社会上的决策支持资源。梅奥诊所的董事会由31个董事构成，其中有14个内部董事，17个外部董事。外部董事大多是各行业翘楚的董事长、董事或总裁，能够从另一个行业、一个截然不同的视角给出独立的意见和见解，哪怕是反面意见，都会有助于企业做出有效决策。

国内企业也开始关注这种专业职能的变化，并开始借鉴相应的组织设计形式。阿里巴巴在2003年请曾鸣作为“外脑”，任阿里巴巴集团的战略顾问。2006年8月，曾鸣正式加盟，阿里巴巴集团为其设立“参谋部”，成为公司最高级别的专业职能部门。2007年，曾鸣担任集团总参谋长。

五、文化伴生与推广

不管企业老板是否愿意、是否能意识到，企业文化都会随着企业的发展而逐渐显现出来。有的企业会在合适的时候以恰当的方式把企业文化总结提炼出来，并且自觉地在企业内外进行宣传和推广。

华为公司在1996～1998年请中国人民大学的教授撰写“华为基本法”，就是这样一个过程。等到1998年3月，华为正式颁布“华为基本法”的时候，任正非说：“‘华为基本法’可以扔掉了。”

因为其间九易其稿，上下多次讨论的过程，是大家达成共识的过程，也是内部宣传推广的过程。经过了这样一个过程，华为的干部队伍已经将“华为基本法”烂熟于胸，且能够知道如何将其转化为行动。

企业的专业职能部门，尤其是人力资源部，要关注企业文化的形成过程，在适当的时候把企业领导人的企业家精神呼唤出来、表达出来。

“益客发展纲领”就是益客这家企业在创业14年以后，邀请包子堂的专家团队和企业领导人一起，经过较长时间工作上的磨合沟通，通过文字提炼呈现出来的。

企业文化的核心内容包括企业的性质、企业的使命和企业的宗旨。

企业的高阶领导人要想让企业有前途，首先需要回答以上三方面的问题。令人遗憾的是，这些问题并不是显而易见的，需要经过长期的、反复的、深入的思考，才能得到发自内心的答案。

但这些问题又是难以回避的，是思考企业战略和企业结构的前提，也是企业能否长期存续的根本。

企业的使命和企业的宗旨会在企业的规章制度中体现出来，会在员工的行为上表达出来。如果员工做不到，那么说明企业的使命和宗旨只是一个写在墙上的口号。

按照艾伦·肯尼迪在《企业文化》一书中的介绍，企业文化还会通过企业树立的英雄人物和企业的规定、礼仪、仪式进行推广，以便影响企业全体员工的工作行为、工作习惯。

其实，更有效的推广方式还是大家在一起做一件事情。

1993年，任正非让大家把手里其他的工作停下来，都参与到C＆C08机的开发中。大家一起工作，进行观点上的碰撞、行为上的磨合，最后达成工作方法上的相互妥协。只有经过这样的过程，才会最终统一每一个人做事情的基本原则。这个过程才是一个团队、一个企业的文化形成的有效过程。这样形成的企业文化中，包含者个人做事的原则，以及企业组织起来的原则，即企业宗旨。

百威啤酒之所以能吸引18万人充满热情地工作，离不开其专业职能部门的文化建设和推广工作。百威的“十大原则”阐述了百威的企业宗旨。例如，第六条体现了企业宗旨中的员工原则，“我们的员工都是企业的主人，主人翁将主动承担结果”。

综上所述，企业的专业职能部门并不能缔造企业文化，却负有在企业内外进行推广的责任。在企业的组织建设、队伍建设和思想建设过程中，专业职能部门起到不可或缺的作用。提升职能人员的管理素养，强化企业的管理体系，必能提升企业的价值创造能力和企业在市场中的竞争能力，从而促进企业健康发展。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。