包政：福特的大量销售方式

作者|包政  来源|包子管理学堂（ID：bosstanwx）

回到事实层面上，回到历史开始的地方，我们能够接触到的就是福特的大量生产方式，以及由此派生出来的大量销售方式与内在独特的商务职能结构。这种独特的商务活动方式，为福特赢得了荣耀和地位，也进一步制约了福特公司的持续发展。

一、大量生产方式的问世

在工业化史上，是亨利·福特（Henry Ford,1863—1947）创立了“大量生产方式”，又称“福特生产方式”，相对应的有“精益生产方式”，又称“丰田生产方式”。大量生产方式的内在动因，是“以机器代替人力”以及“追求规模报酬”。

1、以机器代替人力的时代

1776年，亚当·斯密出版《国富论》，认为国民财富的性质是物质，是用于生产消费和生活消费的物质，而不是金银等货币。物质财富只能从生产活动领域中产生，不可能从交易或国际贸易中产生。一个国家要想富强，必须努力提高劳动生产率，而提高劳动生产率的方法就是分工。

斯密借用了当时的一个案例，来说明分工是如何提高劳动生产率的，以及分工是如何进行的，讲的是制作大头针的事情。过去一个工匠，用简单的手工工具，一天制作不了20枚大头针。现在有一家工厂，把制作大头针的过程，分解为18道工序，分别由10个工人担当。有的工人可能担当两三道工序。工具依然是简单的手工工具，可是10个工人一天能够生产48000枚大头针，人均4800枚，劳动生产率提高了240倍。

西方人的思维擅长于分析，首先，对一件完整的事情进行分解，越分越细一直分到不能再分为止，分到很单纯的要素或很简单的状态。然后，再对简单的要素或状态进行进一步的标准化及其简化，包括改进或优化。最后，再把各个要素或单纯的形态组合起来，重新构建成一个整体，加以简单复制或重复利用。

所谓“整分合原理”。东方人擅长于综合，把不同的事情放在一起撮合，经过无数重复的糅合和化解，使各个部分都离不开整体，或者说，使各个部分成为不可分割的一个有机整体。这原本没什么问题，

然而，当西方人依靠自己擅长的思维方式，构建起有效的大量生产方式及其经济基础时，全球竞争的格局就变得有利于西方而不利于东方，东方文明似乎由此陷入了困境。

经过斯密的总结提炼和传播，以及英国的崛起，全世界的人都相信，分工可以大大提高劳动生产率。从此，人类社会走上了专业化分工的道路。后来的事情更让人瞠目结舌，分工之后，每道工序变得简单了，从而为工具的改良、机器的发明、技术的应用和动力的引进开辟了道路。

可以说，斯密的分工理论，打开了工业化的大门，工业化的落脚点就是资本主义的大量生产方式。这不仅可以提高应用技术、知识以及机器的能力，所谓“以机器代替人力”，而且可以谋取到规模经济的好处，所谓“规模报酬”（Returns to Scale）。

1890年，奥地利经济学家阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall）出版了《经济学原理》，提出扩大投资规模或资源配置规模，可以提高企业内部的专业化程度，提高资源利用效率，提高生产经营过程的组织效率；同时，可以扩大企业与企业之间的分工合作关系，提高企业外部协同效率。这就是所谓的“规模经济理论”。

说白了，企业可以通过扩大投资规模，提高大规模生产的经济性，从而谋求到规模经济带来的报酬。

规模经济的理论在世俗中就简单化为“量本利”的关系，变成了财务上的“盈亏平衡点产量和销量”的概念。在这个世俗化的概念下，有关扩大投资规模何以能够带来更多的报酬或收益，以及如何通过资源的合理配置与有效利用来提高大规模生产的经济性等，似乎被有意无意地抽象掉了，似乎企业只需要扩大产销规模，使“总收入”大于“总费用”就能挣钱。

对资本所有者来讲，这就是“以钱生钱”的证据，即随着生产规模的扩大，销售收入不断增加，固定费用保持不变；达到一定规模后，也称“盈亏平衡点的产销量”，销售收入或总收入就会超过总费用，企业就能见到利润。

其中“以钱生钱”的道理就是，每增加一件产品，就能分摊掉一点固定费用，就能降低单件产品的费用，提高单件产品的利润，所谓“摊薄固定费用”（见图3-1）。

▲ 图3-1 被抽象化的规模经济曲线

抽象化的规模经济曲线，很容易使人产生错觉，以为“创造财富”与“创造利润”两者不直接相关，以为“提高生产效率”与“赚取货币资本”两者可以相分离。

一句话，挣钱与创造物质财富，两者不是一回事。似乎资本真的能够生出金蛋，钱真的能够生钱。同时很容易使人想到，依靠资本集聚和集中的杠杆，迅速扩大产销规模，谋取更多的利润。

人们似乎相信，产销量只要越过盈亏平衡点，就可以直线进入一望无垠的“盈利区”。于是乎，在人们的脑子里，抽象化的规模经济曲线就呈现出“利润最大化”的景象。随之而来的是，从一个企业到另一个企业，从一个产业到另一个产业，纷纷走上了规模化扩张的道路。

就是从那个时候开始，福特也按捺不住激动之情，打算像生产曲别针和火柴一样，以一分钟制造一辆汽车的规模生产汽车，时值19世纪末。100多年过去了，时至今日，有人依然吟唱着工业社会当年的歌谣，抒发着500大、500强和500年的豪情壮志。

规模化竞争的直接后果，就是增强了企业对资本投入量的依赖，强化了资本及其资本所有者的地位和作用。资本也就成为稀缺资源，谁能获取资本、获取资本所有者的支持，谁就能够打开挣钱的通道；反之，投资规模不足，达不到关键规模，就无法建立低成本优势，甚至会丧失参与竞争的资格。

生产规模上的竞争也就变成了投资规模上的竞争，变成了争取投资者的竞争。于是乎，规模经济曲线上的“利润最大化”、就变成了“资本的利润最大化”“资本所有者的利润最大化”以及“企业红利最大化”，从而就有了“企业以盈利为目的”“企业的目的就是利润最大化”的说法。

这也许是说给资本投资者听的，然而在资本投资者看来就是这么回事，企业是资本所有者挣钱的机器。只要企业乃至整个产业社会都走上规模化扩张的道路，那么资本投资者就可以用脚或用手决定利润的归属。尽管这不合乎“等价交换”原则，却合乎“供求关系”原理。规模经济实际上只是一种原则，一种经济发展的原则，实现这种原则的方式，就是大量生产方式。

2、福特T型汽车的诞生

1885年德国工程师卡尔·奔驰（Karl Benz）开发出“奔驰一号”，经过15年，至1900年，美国注册的汽车只有8000辆。要想用机器来生产汽车，像生产蜡烛或火柴那样用机器来生产汽车，就必须先开发出汽车的产品原型，即一辆能够用机器加工生产的汽车产品原型。这是福特的使命，是历史赋予福特的使命。

福特似乎一生的目的就是要为消费者找到一辆梦寐以求的汽车。用福特自己的话说，“新车将成为所有人（除了富人）的全部，将成为城市居民的日常交通工具和农户的新助手，将给所有地方所有被汽车时代遗忘的人带来自由”。

1908年，当T型汽车即将面世的时候，一位经销商特意坐火车赶到底特律，一睹T型汽车的风采。这期间他对福特说，“我觉得你已经拥有了你一直在寻找的东西”。福特回答说，“我知道”。

福特从小就喜欢机械装置，痴迷于机械神奇的功效，摆弄的玩具就是各种工具。13岁学会修表、修机器，17岁进入机械厂当学徒，28岁成为爱迪生照明公司的机械师，初任月薪40美元，表现优异，从1891年到1896年，一再加薪，从75美元、90美元、100美元一路加到140美元，并晋升为一个街区变电站的首席机械师。他的主要职责是值班，要求24小时待命，一旦出现故障立即予以排除，确保居民和街道的供电。

这份工作可以使福特从事自己感兴趣的事情，利用爱迪生公司的设备条件做与汽车有关的实验。据说福特不擅长于理论，也不擅长于自己动手，很少阅读专业技术著作，完全靠实验不断试错。福特的真正本事是吸引能人按自己的想法做实验。

1893年福特开始从事汽油发动机实验，1896年开发出平生第一辆汽车，人称“汽油马车”，时速20英里。1899年以后，福特两次创办汽车公司失败。1903年，第三次创办公司成功，这就是活到今天的福特汽车公司。很不容易，从1895年到1905年，美国先后注册的汽车公司达3000多家。

从1903年到1908年，最初的约5年时间，福特依然专注于汽车开发，一连开发了19款，其中9款投入生产和销售，即A、B、AC、C、F、K、N、R和S，有双缸、四缸和六缸。在这5年中，福特弄清楚了一件事情，他究竟要找的是一辆什么车。

一般而言，行家里手内心中不是空洞的，而是孕育着一样美好的东西，持之以恒、假以时日，终究会呼之而出的。按照道格拉斯·布林克利《福特传》的记载，“经过5年的反复实验，纠正设计和生产中的最细微错误，福特和他的队伍掌握了制造一款新车必备的一切知识”。

换言之，福特在第三次创办公司5年中，从来就没有无视、忽视或轻视过消费者的需求。T型汽车是福特及其团队长期努力的结晶，是一系列车型（A型到S型）在投放市场过程中不断试错的结果。T型汽车的成功及其爆发性增长的需求，是福特与大众消费市场互动的结果。除了少数有钱人“不买最好，只买最贵”以外，绝大多数人需要价廉物美的产品。这是客观存在，不是福特的假设，谁都知道的事情。无论过去、现在，还是将来，大众永远需要价廉物美的东西。

1903年，福特从奥尔兹的畅销中看到了方向，也看到了自己的未来。当时奥尔兹只卖450美元，销量占美国汽车总销量12000辆的1/4。尽管奥尔兹引擎功率太小，上不了陡坡，但很受平民百姓的追捧。对福特来说这就是方向；同时他意识到自己的未来要做什么，即开发并生产出一辆价廉物美的实用汽车。意识到了自己未来的机会所在，即奥尔兹做到了马能够做到的一切，而福特要做到汽车能够做到的一切。奥尔兹不是福特的对手，只是一家组装厂，除了标牌汽车中的所有零部件，都是道奇兄弟公司提供的。

1904年到1905年，亨利·福特的真正对手亨利·利兰生产出3863辆加大凯迪拉克，累计销售了8000辆。亨利·利兰似乎成功地代表了汽车发展的另一个方向，尤其是豪华轿车定价高、利润厚，吸引着诸多投资人的眼球。这足以干扰福特选择的平民化路线。

不久，他从1906年C、F型车销售中确信，市场需要更小、更廉价的高质量汽车，开始致力于简化车身、提高引擎性能和汽车的整体可靠性。接着他在1906年推出N型，让公众大吃一惊，售价500美元，订单纷至沓来、应接不暇，当年销售8500辆，把对手远远抛在了后面。N型受欢迎的理由是高速和极为廉价。对福特来说，比订单更重要的是，得到了平民百姓的拥护。

下一个目标就是生产一辆高速、可承载四五个人的轿车。1906年，福特公司的主要股东决意生产豪华车，与温顿、凯迪拉克、埃尔摩尔一争高低，迫使亨利·福特主推K型汽车。尽管K型汽车在性能、外观和低噪声方面是一流的，但还是以失败告终，卖一辆赔一辆。是年福特变更股权，福特获得公司的控制权。1907年推出R型和S型，同样畅销。至此福特感知到一辆理想的车型已经瓜熟蒂落了，这就是1908年问世的T型汽车。

1908年10月，T型汽车闪亮登场，人们被“四缸、20马力、5乘客、850美元的福特四门有篷车”的广告主题语深深吸引。实际的价格应该是985美元，顾客不得不再支付135美元，购买所谓的配件，包括顶篷、挡风玻璃、速度表与前灯及其发电机。当时同类汽车的均价是2100美元，T型汽车便宜一半还多。

T型汽车的卖点是耐用、易操作、维护简便。尤其是维护成本很低，一年只需要100美元，跑1英里只有1美分，带上全家人，人均每英里是1/4美分。别的同类车辆一年的维护费用大约需要1500美元。当初有人说T型汽车“舒服得像坐在家里，好用得像一双鞋子”。还有人说，“他愿意一辈子待在T型汽车里，因为我从来没有见过哪个坑是它出不来的”。指的是T型汽车的设计，充分考虑了当时的道路条件，底盘较高并且可以扭曲，保证所有车轮都可以始终接触地面。仅仅一年时间，T型汽车累计销售10000辆，销售收入900万美元。

企业的成功莫过如此，福特开创了一个时代。T型汽车问世后的1910年，美国注册的汽车达到了50万辆。按照德鲁克的说法，企业只有一个恰当的定义，就是创造顾客。

福特的成就不仅如此，美国代顿大学汽车工业史教授约翰·海特曼说，正是由于T型汽车的出现，美国城市面貌、道路系统才发生了巨变，居民能够快速远距离出行，美国城市的“第一环”概念诞生了。1999年美国汽车工业评选“世纪之车”时，T型汽车众望所归地名列榜首。

3、大量生产方式的问世

对福特来说，T型汽车是他心中叹为观止的最后一款车型。余下的事情就是，为T型汽车走进寻常百姓家做进一步的努力。用福特的话说，“通过进一步机械化来节省时间、资金和人力”“现代工业的真正价值，在于把斧子的生产成本，降低到原来的零头”。

从1908年起，福特用了5年时间确立并完善T型汽车的工业化生产方式，1913年创立了流水装配的生产方式，接着把流水生产方式一步一步延伸到零部件生产，延伸到关键原辅料生产，延伸到汽车制造的全过程。

福特的基本观点是，产品本身可能会也可能不会进步，但产品背后的系统必须进步，而且必须不断进步。在他看来，高效的工厂就是不断运转、不断要求进步的工厂，并且是更多、更好地利用机器。

在大量生产方式问世之前，人类已经学会了大规模组织生产劳动的方式和方法，诸如埃及金字塔和中国长城的工程建设。基本原理就是把基本构件标准化，让更多的劳动者按照标准化的构建及其公差配合进行加工，并按照工程项目建设的逻辑及其时间进度运至工地进行安装。

后来这种原始的方式又被应用到了枪支的规模化加工与装配之中。每个工人按照产品加工和装配的工艺路线或逻辑被组织起来，分配在不同零部件加工的车间，从事枪栓、枪管、枪托等零部件的生产加工；然后统一汇总到装配车间，按照产品的逻辑组装起来，组装成枪支。

人们把这种组织方式称作“工艺专业化”。核心技术是零部件的标准化及其公差配合的加工精度。这在汽车行业已经有人走在了福特前头，这就是领导凯迪拉克的亨利·利兰，他在19世纪90年代就已经发明了新的零件加工方法，可以使公差配合精度提高到1/100000英寸。福特要做的事情就是苦练内功、迎头赶上。

第一，“标准化产品”。按照提高质量和降低成本要求，对T型汽车的“原型”进行标准化，包括原材料、零部件、汽车总成的标准化。在标准化过程中进一步“简化”，省去多余的功能和零配件；应用更好或更合适的原辅材料。经过标准化及其简化，使T型汽车的零配件，包括螺钉和螺母在内，精减到5000个。

借用他自己的话说，“我们制造的汽车是可以互换的；我们用科学分析的方法、最好的机器、最好的工艺，把所有零部件都做得几乎一模一样。不用任何试装，可以把一辆汽车的一半零部件卸下来，装到另一辆汽车上去”。标准化及其简化，是高效率运作和大规模生产的基础。据说福特专门设立高炉做炼钢实验，采用20种不同的钢铁来制造各种零部件。

早在创业初期，福特就坚持自己设计零部件，然后委托加工。福特梦寐以求的是自己生产所有的零部件，使生产线贯通到原辅料。那时，绝大多数企业都是从第三方购买零部件组装。福特所做的事情就是加大机器设备的投资力度，提高零部件的加工和装配精度。而不是用手工方式，依靠工人的手艺外加一把锤子把两个零件组装在一起。

第二，“高效率运作”。也就是在标准化产品的基础上，大规模提高资本的有机构成，包括对每个工序或步骤进行试验，采用更好的设备、动力、工具、材料和工艺。

福特很自豪地说，他的工厂每平方米的机器数量多于世界任何一个工厂。要想充分发挥机器和动力的效能，还必须围绕着“人机互动”，对逐个环节进行改善，包括改进管理、操作方法、作业流程和人手配置方式。

从机器的应用，到工人操作方法的改善，整个过程需要进行反反复复的调试，才能达到理想的匹配状态，提高产量、降低成本。比如，福特公司过去的齿轮切屑量为12%，经改进工艺方法，切屑量降低到1%。但需要经过热处理，提高齿轮的表面硬度。

这又带来新的难题，轮轴在加热过程中会弯曲，需要增加37个工人进行矫直。经过一年的努力，技术攻关小组从改进加热炉上，找到解决问题的办法，并装备一套系统，以熟练工人代替专家，精准地测量和控制加热炉的温度。

福特在机器设备和厂房上，几乎不惜一切代价。在公司账户上只有几万美元的情况下，福特会花100万美元购买机床。1904年，在A型和B型汽车初战告胜后，福特公司就搬入新的大楼工厂，面积增加10倍。1905年，经销商的订单陡然上升，公司盈利20万美元，福特扩张的念头随之膨胀起来。1906年在底特律北部的高地公园（High Land）建立汽车零部件制造工厂。这让公司的主要股东约翰·S．格雷受不了，想把手中的股票卖掉，他认为建立大型工厂是一种奢侈和浪费，福特是想一口吃成胖子。

第三，“简单化工作”。也就是把大量的工人，变成简单劳动者。减少了工人无谓的思考和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，有的地方几乎只用一个动作就完事。简单化最重要的手段，就是不断细化劳动分工。

过去一个工人装配一台飞轮磁石电机需要20分钟，经过分解，把工作细分为29道工序，安排更多的工人担当，装配时间降低到5分钟，效率提高了3倍。同样，过去装配一台发动机要10个小时，细化劳动分工后降低到6小时。以此减少人员行为上的不确定性或质量上的不稳定性；减少人事管理上的麻烦，包括减少招聘、录用、培训和激励上的麻烦，确保大规模连续生产的有效性。

在福特的工厂里，共有7882种职务，其中5%为技术员和技术工；95%为熟练工或简单操作工，每个熟练工只有10～30项操作。工作简单到了不需要肢体健全的人担当，据说在4034种职务的担当者中有上万名残疾人。另外，43%的职务用不了一天的训练，就可以达到熟练程度；36%的职务则需要一天到一周；只有少数职务需要更多、更复杂的培训和教育。

第四，“大规模生产”。也就是扩大生产规模，降低单位产品的成本。福特对规模经济的理解是，“同样面积的土地，盖多层高楼大厦是经济合算的；每平方米建筑面积，需要分摊的土地购置成本更低。这也是摩天大楼鳞次栉比的原因”。按照中国老人的说法，就是“来客添双筷”。

然而，随着规模的扩大，混乱也就接踵而来，表现为停工待料、窝工或产出效能下降。1908年福特公司只生产了300辆T型汽车。对福特公司来说，学会如何应对需求的冲击，远比吸引顾客要困难。

1909年，面对蜂拥而至的经销商，福特实在招架不住，只能采取缓兵之计。要求经销商预付订金，并且必须把手头上的老型号卖光，出具实际销售的证据，才能经销T型汽车。这一举措反过来更加大了福特的供货压力，如果不能按时交货就要支付违约金。负责销售的卡曾斯发出警告，要是不能按期交货，福特就面临破产，这迫使福特全力以赴去寻找新的生产过程的组织方式，这就有了汽车流水生产线的问世。

福特公司流水生产线的原创思想，据说来源于芝加哥一家屠宰厂的流水作业及其空中运输滑轮。最初是克莱恩（William C. Crane）参观屠宰厂后提出了“汽车流水装配线”的概念，并以正式的文件向工厂主管马丁（Peter E. Martin）做了报告，再经马丁报告给了福特。该屠宰厂的每个工人手中都有一把刀，加工对象一刻不停地移动，每个工人一刻不停地切割自己负责的那一小块肉。动作简单而精准，没有多余也没有片刻的停顿，不需要复杂的思考。这就是效率的来源。

另一说法是，汽车流水生产线来自西尔斯公司邮售邮购业务的“分拣中心”。装配线流水生产方式的基本原理，就是按照“对象专业化”的原则，把各工序在时间上和空间上衔接起来，从零配件、组建或部件到产成品，依次对“加工对象”进行组装。所谓“时间上的继起、空间上的并存”。减免规模化之后的混乱，并缩短生产周期、提高生产节拍。

按照福特的说法，把各个工序尽可能地靠在一起，缩短彼此之间的空间距离，然后再用传送带连接起来，就可以大大提高效率，节省时间、资金和人力。

在流水装配线的基础上，福特公司开始沿着加工路线反推，把流水作业方式延伸到零件乃至原辅料的生产环节，最终打通了产品生产的全过程，实现了以流水作业为特征的大量生产方式。

伴随这个过程的是一系列艰苦卓绝的努力。比如，活塞杆的加工工段，在实现流水作业之前麻烦不断。只要产量一增加，用人的数量就随之增加，导致效率越来越低，协调越来越难。28个人一天工作9小时，只能生产175只活塞杆。在9小时中，4小时是浪费掉的，诸如等待、寻找、搬运、返工、走动、扯皮。

纳入流水作业流程之后，人员减少了14人，工作时间减少1小时，产量增加到2600只。纳入流水作业流程，不是一件容易的事情，需要经过一系列调整，包括重新分解各工序，界定清楚各工序的作业量和作业方法，并以滑轮传动装置把各工序衔接起来，另外再增加1个检验员进行质量把关。

1913年，福特在海兰园设立了第一条流水总装线，装配速度提高了8倍，每10秒一台T型车下线。每天有大量的煤、铁、砂子和橡胶从一头进去，经过8万人的工作，有2500辆T型车从另一头出来。1916年，T型车年产量为78万辆，零售价为360美元，最终降到了260美元。

福特公司在达到日产量4000辆的时候，大约雇用了5万人；如果不是流水生产线，估计要超过20万人。到了1921年，T型车占世界汽车总产量的56.6%，成为首屈一指的汽车制造公司，控制轿车全球市场的半壁江山。福特本人的影响力也与日俱增，成为美国英雄。T型汽车连续生产了19年，于1927年停产，共销售了1500万辆，赚取10亿美元的巨额利润。

诚如福特的第一位全球营销总监诺瓦尔·霍金斯（Norval A. Hawkins）所言，真正的成功应该是三位一体的，包括名誉、财富和社会贡献。有人说，福特之所以能够大获成功，在于他喜欢整天待在工厂里到处转转，对维持工厂的清洁和高效十分重视。

从1908年到1913年，福特转向大量生产方式的开发，直接的动因来自经销商及其订单的压力。按福特的话说，“几乎像是有一种魔力在推动着生意的进展”。大量生产方式的问世，使大众对汽车的需求得以缓解，由此形成了工业化的定式，这就是努力研发产品原型，然后变成机器可以加工的标准化产品，并加以规模化的量产量销。

二、大量销售方式的必要

福特认为，“大量生产必须以大量销售为前提”。没有大量销售方式的支撑，后果有可能是灾难性的，连续化的产能和大量的产量，不再是财富而是包袱乃至是摧毁自身企业的力量。

按照英国经济学家舒马赫的说法，大量生产方式有着内在的暴力倾向，这就决定了大量销售方式的基本特征，即“刺激消费、争夺市场”。

1、大量生产方式的缺陷

大量生产方式一旦问世，其内在的缺陷就会显现出来，即不断再生产出过量的或过剩的标准化产品，同时引发企业之间规模化扩张的恶性竞争，不断地破坏供求之间的平衡，甚至威胁到一个社会的正常运行。

舒马赫认为，“传统经济学，忽略了资源与环境的价值，导致了严重的环境问题——经济学不仅是传统工业化的总结和推广，经济学还应当以人为本，把人作为创造财富的最重要来源，解决失业问题，以使所有人摆脱贫困——经济学最重要的任务就是脱离目前走向毁灭的轨迹，实现一种为持久而设计的生活方式”。“由于人的主体地位被颠覆，这种生产充满着暴力和人与人、人与自然的对抗，因而，这种生产是不可持续的”（Schumacher E. F., 《小的是美好的》,1973年）。

2、规模报酬递减的威胁

从企业自身的角度说，采用大量生产方式后，一旦失去降价能力或者失去市场控制能力和地位，就会即刻陷入困境，出现规模不经济的现象。换言之，产品销售会变得更为困难或受阻，为了维持再生产循环以及减免存货风险，不得不“降价促销”，导致销售收入曲线不断向下弯曲，销售费用曲线不断向上弯曲，利润空间锐减，边际利润趋向于零乃至负值。

诚如马歇尔所说，随着企业生产规模的扩大，会呈现出规模报酬增加、规模报酬不变和规模报酬递减的趋势（见图3-2）。

▲ 图3-2 规模不经济曲线

换言之，马歇尔的规模报酬并不来源于规模的简单扩张，而来自争夺市场乃至控制市场竞争格局的能力。

任何企业要想获取规模经济曲线上的好处，必要的条件就是“控制市场”，使市场需求发生在自己的产品上。福特要想获取规模经济的好处，必须把扩大产销规模与提高争夺市场的能力联系起来，相互促进、相互强化，形成一种良性循环，直至垄断，可称“规模经济效应”。

比如，规模越大、成本越低、价格越低、销量越大、市场交换关系越强、市场份额越大、市场交易空间越大；再比如，销量越大、现金流量越大、筹措资金的能力越强、产品更新换代能力越强、产品竞争力越强、市场竞争地位越强、市场交换关系越强。类似西方人所说的“马太效应”，即越多越给予、越少越剥夺。

这就意味着单个企业在追求规模经济或规模报酬的过程中，很有可能引发企业之间的竞相扩张。一旦企业之间开始相互挤压，整个产业的体量会爆发性增长，产生过量的产能和产量，所谓“过剩经济”。

由此进一步增强企业之间的竞争压力，所谓“恶性循环”，导致竞争不断升级而变得不可收拾。最终的结果一定是大量企业倒闭或被兼并重组，只有少数企业能够活下来并取得市场的垄断地位。这就是著名的“马歇尔冲突”（Marshall's Dilemma）。

垄断必然抑制自由竞争，使市场配置资源的价格机制失灵。美国曾经一度出现这种垄断经济的格局，产生了一批钢铁帝国、烟草帝国、石油帝国和铁路帝国，直至反垄断法的出台。

3、大量销售方式的特征

大量生产企业的生存法则及其内在逻辑是，持续扩大规模、降低成本、降低售价、提高产品性价比。由此决定了大量销售方式的本质特征，这就是依靠持续降价促销，刺激消费，打击对手，扩大市场份额，使市场需求持续发生在本企业产品上，使规模经济的效应发挥出来，使规模化连续生产的效能发挥出来。如果大量销售方式不这样做，产品一旦滞销，大量生产方式及其产能和产品，就会成为沉重的包袱，成为压垮自己的力量。

这不同于传统的生产活动方式，强调坚守本行，精于一道，依靠专业化的能力，提高产品差异化程度，提高产品的性价比，也不同于小生产条件下的商务活动方式，强调以营销为基础，努力构建与深化“企业—顾客”的联系，努力建立信誉或商誉，为自己的产品提供信誉，为销售奠定基础。

另外，在销售上强调“需求决定供给”，这与经济学及其科氏营销学所持“供给决定消费”的理念完全不同。强调寻找市场，就是开拓更大的市场空间，把产品卖给更多的顾客；强调挖掘需求，就是挖掘产品新的功能或用途，开辟新的不同市场，把产品卖给不同需求的顾客。

同仁堂是传统生产活动方式与传统商务活动方式的典型代表。同仁堂创办于清康熙年间，不晚于1669年，距今300多年的历史。同仁堂创业之初就懂得营销的道理，就意识到“顾客关系即财源”，乃至“社会交往关系即财源”。

在北京大栅栏开设店铺，接近顾客，并提出“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的经营原则，严格选方、用料、配比和工艺操作规范，依靠口碑广结良缘。随着药效和声誉与日俱增，博得清廷的青睐，成为康熙钦定药材采购商，后来，又成为慈禧太后药品和补药的生产商和采购商。

在这个过程中，同仁堂凭借声望和地位，打通药材供应链，控制祁州等地的药材市场。同时，寻求各种“社会公益”的机会，扩大市场的影响力和支配力，强化与社会各界的联系。诸如，向参加“会试”的各地举子赠送同仁堂“平安药”，为护城河疏浚工程设置“同仁堂”照明灯笼，以及设立消防火灾的“同仁堂普善水会”，开办粥厂、赈济贫民，等等，确保后来上百年的生意兴隆、财源茂盛。

4、大量销售方式的有效性

大量销售方式的有效性，与两个历史的恩惠条件相联系，即“成熟的产品原型”与“不成熟的消费市场”。

所谓“成熟的产品”，是指那些经过消费过程检验的产品，经过达官贵人或殷实人家衣食住行检验过的日常用品。这些产品是人类历史长河中积淀下来的财富，是工匠、手艺人、艺术玩家或艺术家的杰作。现代工业要做的事情，就是把这些成熟的产品，变成可以用机器加工生产的“产品原型”。

借用福特的话说就是，“一位发明家或一位善于思考的工人，必须懂得如何善用现代工业手段，想出一种新的更好的方法，来服务于大众，满足大众早已习惯的需要”。有了这个历史的恩惠条件，生产企业无须进行市场研究和消费者教育或推广，只需要加大刺激消费的力度，使汽车消费变成大众消费者的动机和行为。

这些历史积淀下来的产品，早已成为平民百姓追捧或向往的东西。底特律在成为汽车城之前，就是马车的工业生产基地，很多企业用机器来加工马车发了大财。

所谓“不成熟的市场”，是指那些平民百姓的初级需求。其基本特征就是仿效达官贵人或殷实人家的生活方式，具有普遍一致的价格偏好，看重的是实用、实惠和便宜，所谓“便宜吃穷人”。他们期待着能够沐浴工业文明的阳光，却不知道这些工业化产品是如何被生产出来的；他们渴望着改变现有的生活方式，却不知道这些工业化产品能够给他们带来什么不一样的心理感受。

工业化产品以其价廉物美的诱惑或刺激，可以一举点燃普遍的物欲，催生出一个时代，一个大量消费的时代。这就是福特意识到的“普及与利润”之间的正向关系，产品的普及程度越高，获取利润的空间就越大。

5、大量销售方式的职能结构

在大量生产方式下，商务活动领域中的销售职能，一开始就取得了支配地位，强调以销售为龙头，强调尽可能多快好省地把产品卖出去，急于放货冲量，可谓刻不容缓、时不我待。

企业通常来不及开路，直截了当地用开车来开路，用降价促销来开辟市场，构建产品销售的渠道网络，甚至也来不及构建好商务活动方式及其职能结构，就开始拿着产品去销售，与大大小小的经销商签订年度购销协议。

这种重视销售的情况，与人们对亚当·斯密的分工理论的误解有关。斯密讨论的是宏观经济层面上的事情，企业之间分工之后，或“社会分工”之后，可以用看不见的手，构建供求一体化关系，维持社会再生产循环。

然而，在微观经济层面上，企业在自觉应用分工理论，深化企业内部“劳动分工”之后，直面的难题是产能和产量持续扩大，同时又没有现存的渠道及其零售网络，难以维持企业再生产循环。这是这个工业化时代的根本缺陷，没有对应的组织理论，指导企业去有效地构建起供求一体化关系，使市场的需求发生在自己的产品上，发生在规模化、连续化和标准化的产品上，从而导致分工之后企业普遍面临的是“供求背离”的格局。

解决问题的办法就是，在自觉应用分工的同时，自觉应用组织理论，努力构建供求一体化的关系，努力构建“企业—客户”之间的联系。很遗憾，当时的企业简单地套用了斯密的分工理论，把供求之间的关系简单化为产品供求关系，简单化为实现“产品—货币”转换的销售问题。按照德鲁克的说法，分工与组织，两种工具必须同时得到有效应用。

在大量销售方式下，老板以及销售总部总经理，主要负责大客户的开拓与维护；同时制定政策和策略，以年度购销协议的方式，构建分销以及零售网络体系（见图3-3）。

▲ 图3-3 大量销售方式的基本职能结构

销售总部下设两个职能部门，销售职能部与市场职能部。在理想的状态下，销售职能部的主要职责是，提高对分销商及其零售商的影响力与支配力，主要手段是提供服务与帮助。同样，市场职能部的主要职责是，依据“成就他人、成就自己”的理念，提高最终消费者的影响力和支配力（见图3-4）。

▲ 图3-4 大量销售方式下完整的部门职能结构

三、福特大量销售方式的实践

尽管人们对福特有种种批评，尤其现代营销学问世之后，福特几乎成了反面人物，但是平心而论，福特及其领导阶层在销售职能和市场职能上做过的事情都是原创性的，无论过去还是现在，无人能够出其之右、望其项背。

1、福特的销售职能

在福特公司中，具体负责商务活动领域及其销售业务的是詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）。他代表大股东并作为福特的副手进入1903年成立的福特公司。

按照《福特时代》的说法，福特公司最初的5年，实际上是“卡曾斯时期”。意思是，那时的卡曾斯是实际“当家人”。随着A型以后一系列汽车接二连三地获得成功，福特公司已经把竞争对手远远地甩在了后头，获得了领导者的市场地位。直至1907年，福特公司销售负责人的位置，转给了诺瓦尔·A．霍金斯（Norval A. Hawkins）。

卡曾斯懂得大量生产必须以大量销售为前提，大量销售有赖于通畅的渠道及其网络化的零售门店。应该指出，在卡曾斯时代，美国汽车行业的销售尚处在无序状态，各个汽车公司的产品处在自然销售状态。当时有一位汽车界的元老亚历山大·温顿，承认他的汽车公司没有经销商，顾客必须直接与工厂联系。

卡曾斯首先建立的是销售总部，依靠自己的力量建立分销渠道，即设立各地分公司，确保规模化产品能够顺利地进入各地，并确保销售总部的政策和策略，能够贯彻落实到各个销售区域。

可以说，各地销售分公司是福特自己建立的分销渠道，分公司与总部的关系是产品的买卖关系。具言之，销售总部依据具体情况，确定或调整内部结算价以及零售价。各地分公司依据内部结算价，购买销售总部的产品，然后再按零售价，卖给各地的经销商（其实是“零售商”）。各地分公司的收入，就是“结算价”与“零售价”之间的差价，再减去给经销商的回扣。1910年，福特公司规定，经销商的回扣是17%。

在这里，卡曾斯设计的价格体系，包含着激励和约束机制。对零售商来说，要想获得更多的收入，就必须努力增加销售量。对分公司来说，要想获得更多的收入，就必须增加销售网点，同时促进每个零售门店增加销量。

于是乎，就把销售分公司与零售网点的利益绑在一起，而销售总部只需要专注于对销售分公司行为的调控。从这一点可以看出，卡曾斯关注的是产品交换关系，而不是“销售总部—分销平台—经销商”之间各个相关利益主体之间的关系。

为了确保零售网络能够有效地覆盖各个销售区域，确保产品流量、流向和流速的合理，卡曾斯及其销售总部还对各销售区域的零售网点进行布局。零售网点的设立，主要依据可能的销售量。销售量是推算出来的，主要依据人口数量、人均收入和地区之间的类比。

零售网点的布局完成之后，就分步骤安排落实，由各地分公司招募经销商，开设零售门店。一些销售流量大的重镇，比如芝加哥和亚特兰大，由当地分公司直接经营零售门店。

另外，销售总部要求各地分公司按照标准选拔经销商，经销商的标准包括两个方面：一是销售能力，强调信誉足够好、能即时付款、有干劲、有进取心。二是服务能力，强调设备齐全，要有一个仓库储存并保有足够多的零部件，一个装备齐全的修理工厂，还要有展位以及展示标牌，能够吸引回头客，能够及时响应顾客的维修需要，确保为顾客做好服务等，并明确规定，作为“指定专业经销商”，不允许经营竞争品牌或兼职。

同时，销售总部要求“经销商及其直销员必须得到每一个可能的汽车买主的姓名，包括那些从未考虑过买车的人，然后在可能的情况下通过亲自拜访来打动他们”，并强调“如果你感到工作量太大而无法实现这一点，那说明你负责的地区太多了”。到1913年，福特公司大约聚集了7000家“指定专业经销商”。

按照历史学家戴维·L．刘易斯的估计，那时福特的经销网络及其销售力量，已经超过所有汽车公司的总和。相比之下，其他汽车公司的销售还是相当原始的。按照汽车历史学家弗洛伊德·克莱默（Floyd Clymer）的描述，其他汽车公司在选拔经销商方面，没有相应的规定或标准，“所在区域如果没有经销商的话，那么你只需要购买汽车，就可以申请获得经销权”。

从这一点上看，卡曾斯似乎也关注到了与经销商的长期关系。然而，通用公司的崛起，恰恰表明福特以及卡曾斯并没有在供求者一体化关系上下功夫。

应该指出，供求分离之后，供求一体化是必需的，否则，企业的产品就卖不出去，企业再生产循环就不能维持。供求一体化有两层含义，一是产品的供求一体化，二是供应者与需求者之间的一体化。

在相当长的一段历史中，人们是分辨不出这两者的区别的。在人们的头脑中，产品不就是给人用的吗？人不就是通过选购产品表达自己的意愿的吗？直到史考利才把这两者区别开来，认为“百事可乐关注的是喝饮料的人，可口可乐关注的是饮料”。关注人，需要着眼于长期关系的发展；关注产品，只需要考虑当下产品的性价比，以及给需求者带来的现实利益或价值。

尽管福特时常会说，“生意成交并不意味着厂商与顾客就此分道扬镳，相反，他与顾客的关系至此才刚刚建立”。然而，他毕竟不知道供求者关系与产品供求关系之间的区别，错误地认为依靠T型汽车可以长期维持与消费者的关系。倘若他真的知道两者的区别，就会发现供求者关系是动态发展的，需要不一样的手段或方法加以维持和深化，至少不能靠一款T型汽车加以维持或深化。

可以说，从福特到卡曾斯，都是销售能手，而不是营销专家。他们关注的只是产品供求一体化，而不是供求者之间的一体化。换言之，他们关注的是，如何促进产品转化为货币，而不是如何构建与维持供求者之间相互依存、相互作用的关系。

要想把分销平台以及经销商乃至直销员组织起来，构成一体化的关系体系，至少要三个条件，即各方的沟通、共同的目标以及合作的意愿。换言之，通过相关利益者之间的沟通，确立共同的目标，并唤醒各方合作的意愿。这是巴纳德有关组织起来的三个必要条件。以下几个事实，可以表明福特以及卡曾斯在商务活动领域中的组织化程度很低。

卡曾斯要求经销商预付50%的订金，以防止经销商随意改换门庭，并确保公司的现金流。作为对等公平交易，对经销商承诺，绝不断货，并通过折让或优惠，补偿预付金的损失，此其一。

其二，从全国各地蜂拥而来的经销商，焦虑地集聚在福特工厂，一个个变得像军人一样，服从命令听指挥，毕恭毕敬地恭候新车的下线，唯恐得罪福特公司而失去经销资格。

其三，1920年，经济大萧条冲击美国，福特公司无法结清供应商的债务，以及偿还银行的利息。福特公司为了保全自己，一如既往，维持产销规模，强迫经销商进货，并要求向银行贷款，及时与福特结账，否则取消“指定专业经销商”资格。

实际上，那时经销商的地位很低，无法与福特公司分庭抗礼。卡曾斯并没有把经销商放在眼里。在卡曾斯的脑子里，产品买卖是主要的，与经销商的关系是次要的，甚至可有可无。加上福特汽车性价比的优势，事情更是这样。

2、福特的市场职能

可以说，福特的销售职能主线是不牢靠或不稳定的，没有建立起长期稳定的持续交易的基础。因此，福特公司必须把注意力集中于市场职能，持续强化对市场消费者的影响力和支配力。

据说当今那些发达国家寅吃卯粮的消费文化，就是大量生产方式及其大规模炒作煽动起来的。无论我们愿意与否，大量生产方式需要的都是活跃的市场，依靠不断消费来满足企业再生产循环以及资本获利的要求。

也许是这个原因，经济学转变了观念，从“供给决定需求”转向“需求决定供给”；营销学及其营销观也就有了理论基础，科氏营销教科书也就敢于把“顾客的欲求”当作企业应当关注的事情。

一般而言，是人皆有物欲且难以自控，消费欲望是可以被刺激出来的。大量销售方式则顺其而为，强化市场的宣传与教育力度、广度和密度，激发消费者的物欲。借用圣雄甘地的话说，“这个世界上的物质足以满足人们的需要，唯独不能满足的是人们的欲望”。如果世上人人都像美国人一样生活，则需要三个地球或许更多。可见人类在物质占有上的贪婪。

早在1901年，福特还生产不了什么供人消费的时候，就懂站在众望所归的地方，把自己推销出去。冒险亲自驾车参赛，挑战当时的冠军人物亚历山大·温顿。之前他没有上过赛道，也没有接受过专业训练。1902年，福特研发出999型，由著名赛车手欧菲尔德（Berna Eli Oldfi eld）驾车参赛夺冠，并驾车周游美国，使福特汽车及其高性能名闻天下。1903年，福特设计并组装了A型汽车，一辆真正实用的汽车。

接着卡曾斯就在《汽车世界》上刊登广告，“A型汽车是世界上最可靠的机器。这种双缸强力汽车可以征服最陡的坡和最泥泞的道路，可以承受最强烈的张力。曾设计出世界纪录创造者‘999’的那个天才现在使生产物美价廉的汽车变成了现实”。7月，福特公司迎来有史以来第一位顾客——芝加哥的一名牙医，售价750美元。之后订单纷至沓来，截至1904年3月底，福特A型累计销售658辆。

B型汽车推出后，福特再度亲自驾车参赛，创造时速91英里，吸引媒体的注意。《底特律自由新闻》报道，“福特在遍布裂缝的赛道上一路颠簸而取得胜利”。按福特的话说，“如果我的身子不在半空中，那我的车轮一定在打滑，我就是这样被颠簸在半空中跑到了终点，创造了世界纪录”。

据说福特自诩的世界纪录没有得到过确认，但福特汽车的可靠性却迅速传遍全国并成为消费偏好。从此汽车成为可靠的交通工具，福特就是可靠汽车的代名词。这就是品牌的真谛，一种消费者及其生活方式所依赖的价值。之后公司蒸蒸日上，产品供不应求，福特的主要精力集中在生产活动领域。

1908年，T型汽车问世后，福特和卡曾斯共同策划T型汽车的问世计划，他们要集中资源引爆市场需求。3月，福特和卡曾斯先邮寄一批商品目录给主要经销商，试探一下他们的反应；不打招呼，也不做宣传，就像往常传递新品目录清单一样，并注明必须把R型和S型汽车的库存清空，才能经销T型汽车。

果不其然，经销商反应很热烈，纷纷表示尽快清光库存，主推T型汽车。由此坚定了福特和卡曾斯的信心，决定10月1日（星期五）新车揭幕，在全美展开声势浩大、史无前例的宣传活动。10月2日（星期六）清晨，也就是第二天，回来1000多封邮寄的汽车订单；10月4日（星期一），订单像雪片一样飞来。

以后发生的事情就是，连篇累牍地在刊物上刊登大幅宣传，一刻不停地邮寄广告图片，动用一大批人发电报、打电话一对一传播消息或推销，外加门店展示。结果使迫不及待的经销商乃至消费者乘坐火车蜂拥而来，导致公司销售部忙不过来，紧接着是生产部招架不住。

福特和卡曾斯没有停止市场攻势，按照预订的计划继续强化对市场的冲击力度。这回福特公司手上有钱了，包括大量的定金，可以放开手脚让市场不断升温。可谓“袖长善舞，钱多善贾”。另外，1909年创办公司的杂志《福特时代》，福特在创刊号上宣布“自从T型车发售以来，凡是购买T型车的顾客，均可以享受邮资免费的优待”。

后来，随着T型汽车的热销，这本杂志不断走俏，越办越好，并且增加了法文、西班牙文、葡萄牙文、俄文版。截至1916年，累计发行量达60万份。这期间，福特又带着T型汽车多次参赛并多次获胜，直至1913年T型汽车誉满全球，退出赛事。其中最重要的就是1909年，利用西雅图举行的“阿拉斯加—育空—太平洋博览会”开幕安排一场赛事，从纽约到西雅图横贯美国。

福特知道公司是一个主体，他是这个主体的代表。因此，他的市场运作延伸到公司形象和本人形象的塑造。依靠品牌与公司形象，建立和强化与市场的联系，这是一项典型的营销职能活动。

应该指出，在福特的大量销售方式中，营销职能是存在的，但并不处在主导地位。1903年福特以“不屈不挠、带着正义，与意在垄断市场的阴谋集团做斗争”的形象，应对汽车制造商协会（Association of Licensed Automobile Manufacturers, ALAM）提起的侵权诉讼。之前ALAM警告公众“如果你买了福特汽车，那么你也买下了一桩官司”。

福特私下说，抵抗ALAM并不是为了展示勇气，而是为了做免费广告。整个官司持续了8年，他估计免费广告的价值是每周1000美元。ALAM是在一项虚拟的专利上构建起来的一个垄断组织。这场旷日持久的诉讼，最终不了了之。事后有人评价说，ALAM起诉造就了福特，使之成为美国英雄，赢得全国公众的崇拜。

福特会利用社会热点话题，结合汽车的宣传与教育，阐述自己的生活理念、价值主张乃至社会观念，使自己成为大众的代言人。当时社会上的一些有钱人，漠视行人安全，漠视平民百姓的感受，似乎他们只有在一边观望和渴望的份儿，由此引起众人的反感乃至敌意，甚至有人开枪射击开车人。

另外，还有一些地方的农民，铺设玻璃、链子、圆木、挖沟，禁止汽车在乡间道路上通过。1904年有人在《养育者公报》上用“一群散发着铜臭味的鲁莽、嗜血、缺德的入侵者”这样的字眼形容汽车拥有者。1906年《北美评论》忠告百万富翁，不要开车激怒穷人。有人则主张加强治安管理。

对此福特的主张是，每个工薪阶层都应该买得起一辆汽车，都有权利与自己的家人在上帝所创造的最伟大的土地上享受驾车的乐趣。解决问题的办法，不是取消汽车，让有钱人收敛或加强治安管理，而是改变只有富人才能拥有汽车的现状。那时福特的广告用语强调的是，“连你也买得起福特”。

福特的营销职能与市场职能是不分的，这也是大量销售方式的基本特征，即关注产品的销售业绩，而不是供求者之间的一体化关系。换言之，福特关心的是，如何塑造产品的需求概念以及公司的诚信形象，使自己的产品以及公司成为社会大众追捧的对象，使有限的需求发生在自己的产品身上。

说白了，就是烘托市场氛围，把公众吸引过来，使更多的人一旦产生购买动机就会首先想到你。尤其是吸引经销商的注意力，使之产生一种将要热销的心理预期，乐意经销企业的产品。这样生产企业就可以借助到经销商地缘上的优势和资金上的力量。接下来，企业需要进一步努力的是刺激消费者的欲望，通常的办法就是降价促销。

在促销方面，福特主要采取示范手段，一是利用名人效应进行示范。1918年，随着企业产能的进一步扩大，迫使福特加大对市场的刺激力度，促使更多的人产生消费兴趣和购买欲望，别出心裁地策划了一项活动。邀请三位著名人士托马斯·爱迪生、哈维·费尔斯通、约翰·伯勒斯，加上他自己组成一个小团体，自嘲四个“流浪汉”，乘坐T型汽车去乡村旅行，找半荒野的地区放松。

实际上，这是一次豪华旅行，他们带着一帮随从和服务人员，摆上豪华的餐桌和美味佳肴，邀请各地更多的名人出席宴请。据说，这些豪华餐桌曾经招待过柯立芝和胡佛两位总统。

这一举动引来大批记者追踪，他们竖起耳朵聆听长者的每一句话，并用热情洋溢的文章加以大肆追捧，诸如“身价百万的经营队伍踏上旅程”“露宿星辰的天才们”“工业国王团访问由发明家资助的城市”。结果引来无数当地人看热闹，把四位名人围得水泄不通。

至今，福特博物馆和图书馆中依然保存着数百份剪报。福特本人也特意安排了专门人员，全程记录旅行过程和经历，并到处散发所到之处发生的事情。在这个事件的影响下，很多人也仿效着驾车旅行，平添了许许多多令人向往的故事。这些故事又成为《福特时代》杂志的题材。

二是借助于《福特时代》杂志以及其他宣传手册，用普通人的现身说法，传递驾驶T型汽车那种令人陶醉的感觉，还有不胜枚举的趣闻轶事。

有一位农场主夫人写给福特的信就转载在杂志上，信中说道，“你的汽车把我们带出了泥泞，它为我们的生活带来了快乐”。杂志和其他宣传手册的另一个功效，就是传递驾驶、操作和使用T型汽车的经验，对消费大众进行教育。尤其是教会了许多农民如何利用T型汽车，包括研磨谷粒、锯木头、填充草料仓、搅拌黄油、剪羊毛、抽水、运送谷物、玉米脱粒甚至洗衣服。

这些鲜活动人的故事和传说，又成为很多歌手和演员的创作题材，最终掀起了T型汽车的消费狂热，即使是老于世故的人也挡不住热潮的诱惑。诺贝尔文学奖得主刘易斯也忍不住买辆T型车过过瘾，用他妻子的话说，“他生命中最大的快乐已经来临了”。

3、福特的直销职能

1913年以后，福特T型汽车下线的速度是10秒，意味着必须每10秒钟就要卖掉一辆车。到了20世纪30年代，福特鲁奇工厂的汽车下线速度是4秒，意味着每4秒钟就得卖掉一辆车，而且是一模一样的标准化产品。

这必然与多样化的需求相抵触，甚至背道而驰。仅仅依靠高空轰炸，很难克服“产品的单一化”与“需求的多样化”之间的障碍，必须依靠众多一线直销员的努力，才能维持大量生产方式的良性循环。

诺瓦尔·霍金斯创造性地组建了直销队伍，他有两本著作传世，即《世界上最成功的销售方法》（Selling Process）和《世界上最成功的销售方法Ⅱ》（Certain Success）。按他的说法，这套销售流程使福特公司的许多销售人员，从平庸的失败者变成了必然的成功者；如今至少有5万名直销员与销售管理人员在使用这个程序。

霍金斯自称是福特聘用的第一位销售总监，从1907年到1919年，先后主持世界范围内的销售工作达12年之久，汽车的销量从每年6000多辆增加到了8万多辆，年销量增加了132倍。1919年，他跳槽到通用汽车公司，主持雪佛兰的销售工作。1927年，也就是福特T型汽车销量大滑坡的时候，通用的销量第一次超过了福特。

霍金斯这件事情是真正具有营销价值的，即通过直销员结成“企业—顾客”的关系体系，并教导他们成为一名真正的服务人员，客观而公允地向顾客提供资讯服务，帮助顾客做出正确的决策。

按照霍金斯的说法，直销员要想成就自己，必须赢得顾客的信赖、尊敬与友谊，一种基于商业服务的友谊而不是私交，将自己同顾客在心灵上联系在一起。让顾客感受到你的坦率、真诚、友好和平等，从而在他们的记忆中给你留下一席之地。直销员需要的不是顾客的一次订单，而是顾客的全部订单；公司将依靠越来越多的优秀直销员取得普遍的荣耀和信任，不断深化“企业—顾客”的联系。

推销是一种很重要的职业，即便到社区商务时代也不会过时。一般而言，企业无法事先弄清楚顾客千差万别且富于变化的需求，也没有能力以商业化的方式按照每个顾客的生活方式量身定制产品，更不可能让没有生命的产品去应对活生生的人，应对人的个性化需求以及各种不可理喻的、无法用语言表述的情感诉求。

直销员的作用与存在价值，就是把标准化的产品引入顾客的生活方式之中去，帮助顾客理解产品的用途以及对顾客改善生活的意义。尽管工业化的产品是标准化的，但是它有着广泛的用途，可以帮助顾客做很多事情，也可以满足顾客很多方面的情感需求。

编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx）， 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。