王亚军：管理范式跃迁，让敏捷转型不再是“回旋镖”！

作者|王亚军   来源|领教工坊（ID：ClecChina）

企业中的各种变革经常就像扔回旋镖，很大力气扔出去，但过一会儿就飞回原地。

比如这几年讲得多的“赋能”。美国将军斯坦利·麦克里斯特尔所著的《赋能Team of Teams》一书，让赋能变成一个流行词。一些大企业会强调集团角色要从管控转变为赋能，也有的会把集团直接定位成一个赋能支持平台。

大家开始把赋能当成当下最IN的管理理念，但在实践中一不小心就变成披着赋能外衣的管控。我曾听到一位高管说，“我赋能某人来负责某个团队”，这里的赋能其实就是“要求”的意思。也曾听到另一家企业的高管把“平台+端”说成“平台+端口”，其潜意识是一线负责收集信息和执行任务（在计算机术语中，端口负责输入输出），而决策是在总部。还有一些企业，不管业务状况如何，HR组织各种培训来赋能一线，却不理解赋能式的培训本来要一线提出需求。而被强制赋能的一线员工苦不堪言，但还不能被看出来，否则就是不拥抱变化。

这种情况多来几次，员工会慢慢患上变革疲劳症，心累了、不信了。

如果企业有基业长青的愿景，就必须能把持续变革能力作为自己的一项核心能力。变革疲劳症这种病，一定要治。病因主要是管理层严重低估企业深层转型的机理和难度，以为搞搞企业文化、讲讲企业家精神、培训几种工作方法，就可以实现。但实际上，类似赋能、敏捷、精益这类转型，无法通过点状变革来实现。

这是一种管理范式的革命。

一

两种管理范式：神创论与进化论

我最早接触“范式”这个词的时候，认为它只是模式的一种更高级的表达方式，但我错了。范式是美国物理学家托马斯∙库恩提出的一个概念，用来理解科学发展的规律，是指围绕一种理论形成的共同规则、条例、方法、信念等。

▲托马斯·塞缪尔·库恩，美国科学史家、科学哲学家

企业发展可以类比物种起源。对世界是怎么来的这个问题，最早的解释是神创造了世界、人、各种动植物，后来达尔文通过科学研究方法提出了进化论。对于企业是如何成长这个问题的各种理论和方法，也大致可以归为这两种范式。

在神创论范式下，会有一位领导者（神）负责制定战略、建设组织能力，并凭借高超的领导力让这两者整合起来，产生企业绩效。由于神是万能的，所以可以准确预测未来、谋定后动、调兵遣将、用兵如神。

这听起来很美好，但实际上这样的领导者，从来只存在于历史故事里，而真相并非如此。比如，很多人认为美国总统林肯当时是因为反对奴隶制才进行南北战争，但实际上他先试图通过维持奴隶制与南方达成妥协，后来决定开战后才用反对奴隶制作为支持内战的一种理由。

进化论范式下，适者生存。企业的目的是长期生存，是无限游戏。为此，企业需要有创新能力，这类似生物进化中基因突变的作用。好的创新能让企业能比竞争对手有更高的投入产出效率，即以更低成本更好地服务客户；差的创新会让企业失去竞争力。进化论无法排除神的存在，但即便有神，神创造的是规则而不是具体的物种，比如DNA其实就是一种规则。

神创论对应的是科层式、机械式的组织。这类组织使用命令—执行—检查—反馈的逻辑，即上级发出命令而下属执行，然后通过检查来发现执行效果和命令之间的差别，并反馈给上级来制定新的命令。这种范式执行效率高，但是反射链条长、速度慢，执行者缺乏工作的自主性和成就感，进而影响工作质量；同时团队成员的决策能力得不到提高，难以培养人才。

进化论对应的是敏捷精益、生物式的组织，使用发现—决策—行动—反馈的逻辑，即团队发现外部机会或风险后，与上级共同制定应对策略，执行并评估结果，再根据评估结果调整策略。这种模式决策链条短、反应迅速，同时团队有更强的主动性和成就感；初始决策质量也许不稳定，但是可以培养团队能力和人才梯队。

在一种范式中正确的东西，到了另一种范式中很可能是错的，而身处两种范式的人甚至无法讨论这种点上的差异，因为不同的范式有不同的信念、假设、规则、评判方法等要素。在这两种范式之间，同样的概念或名词也会有很不一样的标准或内涵，很多时候甚至会相反。比如：

神创论范式下的各种管理理论和实践，经历了很长时间的发展，占据主流，形成了强大的“理论”生态，商学院、咨询公司、培训机构、管理大师、杂志媒体、电影电视、资深员工等等都是生态的参与者。在讨论管理话题时，神创论成为不必要明说的隐含假设，就像在水里游的鱼不知道水的存在一样。

而进化论的管理理论和实践，是相对新的管理范式。它的兴起是因为技术发展催生了大量知识型或智力型员工，同时外部的VUCA环境要求一线能够快速自主解决问题。与神创论的理论生态相比，进化论范式是个相对小的生态系统。

但是，进化论范式的企业对外部环境有更好的适应力，特别是在新冠病毒、经济转型、低碳革命、元宇宙等多种力量带来的大变局之下，敏捷与长期生存优先于效率与短期财务目标。在当前时代的背景和未来发展趋势下，进化论更有竞争力。

二

如何实现管理范式跃迁？

进化论范式下的敏捷和精益不是新概念，过去也有不少企业试图往这个方向转型，但是成功率非常低。据美国精益领域的专家估计，精益转型的成功率小于1/10，而一般认为企业转型成功率大约是2/3。这之间的差异，也许就是在范式间转型与范式内转型的难度差异。

比如，数字化转型可以发生在范式内，也可以发生在范式间。假如在一个神创论范式的企业中实施数字化管理转型，目的很可能是强化管控，加快信息搜集整理后呈现给高层决策者、之后再把决策结果分解给执行部门的过程。

但假如数字化管理转型的目的是提高数据透明度，从而让一线事业部或团队更好地做决策，这就是由神创论范式跳转到进化论范式。除了技术问题之外，更需要提高系统容错能力、建立协同决策方法论和复盘、改变激励机制让一线团队敢于做决策等。这两种数字化转型的难度不可同日而语，后者远高于前者，如果没有清晰的认识，很快就会陷入困境。

从神创论到进化论的范式转型，不会是一个优雅的转身，而是一种跃迁和革命。可以把两种范式想象成两个星球，神创论范式规模大、引力强，而进化论范式的规模小、引力弱。从神创论星球到进化论星球，需要足够大的能量才能克服强大的引力，实现跃迁。任何介于两者间的管理方法，都是不稳定的，会逐渐向其中一种范式逐渐靠近。

这就是为什么在从神创论到进化论范式转变的过程中，会看到很多新瓶装旧酒的情况。虽然世界的本质是变化，但是在组织中上至高管下至一线，大多数人会偏好稳定和不变。不管引入什么新概念，都能把老办法移植到新概念中，直到某一天大家发现，新概念这个瓶子里装的还是老办法。

本文开始时提到的赋能变成管控只是其中一个例子，我们可以多看一些，更好理解其中的挑战。

1

“复盘”变成“总结”

复盘的本来目的，是要从过去的失败中学习，从而未来在类似的情境下可以做出更好的决策。但由于内心恐惧和职场政治，承认有错误的人很可能就会变成背锅侠。这时候，虽然大家都在用“复盘”这个名词，但实际上和过去的“总结”完全一样，只是描述而缺乏思考，停留在神创论范式中（领导和优秀员工不会犯错），而并不能产生真正的组织学习。

2

“精益”变成“精细”

精益的本质，是在实践中用实验思维实现改善。它相信并赋能一线员工，使之有解决问题的能力，通过不断提高目标来压力测试当前的工作方法，然后通过解决问题使之提升。因此，不出问题就无法改善，这才是最大的问题。

但这个思路与神创论范式不可调和，因此会看到绝大多数人会把“精益”当成“精细”。前段时间看到某咨询公司描述如何在地产行业实现精益管理的文章，通篇看到的是“精益”，但意思都是“精细”，南辕北辙。但这样的思路，符合主流的神创论范式，更容易被客户接受。

3

“敏捷”变成“快捷”

敏捷其实与精益一脉相承，都是实验思维，强调快速反应优于预测规划、低成本失败、持续迭代等。同样，这与神创论范式不匹配，在实践中基本就转换成“快捷”，即老板给出指令后要快速响应、高效执行，变成了执行力的别名。

4

“领导力”内涵的混乱

领导力本身就是一个模糊的词，两种范式下的领导力内涵很不一样，在神创论范式下的优秀领导素质，在进化论范式下就不那么优秀了；反之亦然。在考虑领导力的研究、评估和发展时，很容易只看到表面而不理解底层逻辑，就会越做越错。

比如，一家企业希望通过扁平的组织架构和放权赋能，让组织更敏捷高效。作为领导力发展的一个环节，人力资源部门安排高管团队去欣赏一个有指挥的小型室内乐团的表演，并与乐队指挥和成员交流，让高管团队学习乐队协作的原理，来提高领导力。即便这种形式有些帮助，但选择有指挥的室内乐队是个错误。

与敏捷组织中高管协作更恰当的类比应该是爵士乐团，演奏者边演奏边与其他人进行眼神、表情、音乐等各种形式的交流，随时调整自己，大家共同演绎出之前没有过的音乐。与此相反，室内乐团演奏的是一种过去发生过的音乐，关注的是减少偏差不出错。另外，乐队最早其实并没有专职指挥，演奏者通过边演奏边听他人的音乐来实现协作；规模大了后，因为大剧场的回声干扰，难以听到其他人的演奏，只好通过看指挥来实现纵向协同，而不再做横向协作。只听上级、忽视横向协作，其实是组织敏捷的障碍。

既然管理范式的跃迁这么难，那我们应该怎么办？

首先，需要认识到进化论范式企业具有长期、指数级增长的价值，只有这样才可能忍得了当下的痛，愿意在1/10胜率的变革中敢于逆天改命。

例如，以精益著称的丹纳赫实现了过去30年300倍收益的成绩，而属于神创论范式的通用电气过去30年只有1.2倍收益，并将拆分为三个独立上市的专业化公司（详细分析请见《GE跌落神坛的启示之：不要用有限游戏的方法玩无限游戏》）。精益的开创者丰田汽车，在2004—2018的15年间，累计净利润1800亿美元，而此期间福特为467亿美元、大众372亿美元、通用汽车亏损344亿美元。

微软过去七年的成功转型，市值重回全球第一，也是一种从神创论范式到进化论范式的跃迁。十多年前的微软身患大公司病，党派斗争、官僚主义泛滥，数字目标至上、不能容忍错误，创新能力萎缩、业务增长停滞不前。萨提亚·纳德拉在2014年接任CEO后，刷新企业文化和思维方式，以成长型思维取代固定型思维、把错误当成学习的机会，以客户为中心思考问题、以拥抱差异取代表面共识来优化决策、以开放合作取代封闭，这些都是进化论范式中的要素。而纳德拉与前CEO鲍尔默相比，也很明显是进化论与神创论范式领导者之间的差异。

其次，利用“企业即算法”理论，帮助高管团队理解当前企业决策的核心逻辑，并设计未来需要实现的核心算法。这样就可以穿透企业管理体系中各种方法的表象，聚焦深层逻辑并逐渐改变、磨合，实现在新范式下的自洽。同时，对于任何新的管理理论和方法，不能简单地拿来主义，而要首先理解这种理论或方法属于哪个范式，它和企业在过去、现在、未来的核心算法到底如何匹配。否则可能会越努力越失望。

从“企业即算法”的角度去看，纳德拉在微软推动的转型方式，其实就是与高管团队一起，通过重塑企业算法（包括核心价值观、核心管理逻辑、核心业务逻辑）来改变其管理策略和体系，最终影响到每一位员工，从而让一个大约13万人的巨型组织（现在约18万人）发生深刻改变。

企业算法对于管理范式从神创论到进化论跃迁的作用，类似科学对于物种起源从神创论变成进化论的作用，是一种能在更深层实现理性对话的语言。《企业即算法》一书完整地介绍了这套理论，以及在中国商业环境中大组织如何敏捷敏捷转型的方法。

作者：王亚军，"企业即算法“理论的创立者，大型敏捷组织的实践者。曾担龙湖集团首席战略官，宝龙地产执行副总裁，早前在麦肯锡中国和美国任职，是大中华区组织及战略转型服务的创始团队成员。

编者按：本文转载自微信公众号：领教工坊（ID：ClecChina）