年底了，如何“分钱”，才能激发员工创造更大价值？

作者|卞志汉  来源|高维学堂（ID：gaoweixuetang）

► 高维君说：

年底了，企业需要分钱，但是怎么样才能分好钱，成为了老板们的头号难题。

本文结合华为分钱的机制，告诉你如何科学、有效地分钱，基本适用于所有企业。

总结起来包括三个模块：以客户为中心的价值创造，以责任结果为导向的价值评价，以奋斗者为本的价值分配；再将这三个环节打通，便是一套科学的分钱方法。

谈到企业分钱的方法，大多数人都会想到多劳多得，按照贡献来分配。但在实际操作中，我们对于如何定义价值贡献，经常是拍脑袋决定，缺少科学的方法。

要想设计好的分钱方法，必须回到“钱从哪里来？”源头上来思考：价值是如何被创造的？谁创造了价值？如何评价价值贡献的大小？如何分配才能更公平？

如果不把这些问题想清楚，稀里糊涂地分钱，极易让员工感到不公平，还会出现财散了，人散了，心也散了的情况。

因此，企业必须要遵守分钱的基本方法：以客户为中心的价值创造，以责任结果为导向的价值评价，以奋斗者为本的价值分配。这也是分钱的基本逻辑，适用于所有企业。

▲高维学堂常驻导师卞志汉

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以客户为中心，全力创造价值

《华为基本法》第16条明确规定：“我们认为：劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”可以看出，华为将企业价值创造来源区分为四个群体——一般劳动者、知识型工作者、企业家群体和资本方。

1.一般劳动者

一般劳动者就是指从事简单劳动的群体，简单劳动的投入与产出是线性关系。

例如，一个工人一小时生产10件产品，在不改变作业条件的情况下，两小时生产20件；三小时生产30件……以此类推。只要停止劳动，产出就立马变为零。这种劳动的特征就是线性关系。

一般劳动者创造的价值是有限的。按照劳动法的要求，签订劳动合同，形成雇佣关系，企业支付相对市场平均或者略高的薪酬即可。

比如作业类的员工，包括操作工和职员，他们的成果容易量化，可以对他们实行绝对考核，类似于计件制或者计时制。基于岗位的要求，根据实际工作量，有产出，有回报，注重短期激励。

2.知识工作者

知识型工作者从事的是复杂劳动，投入与产出是指数关系或者倍数关系。知识型工作者主要是做创新，有可能产生巨大的回报。而且这与他是否在工作岗位上没有直接关系，可能他在海边度假，但是产出依然在继续。

例如，知识型工作者的某个发明专利，开发的某个软件平台，某个创意成功后，创造的财富是巨大的。

知识型工作者是重要的价值创造者，是公司的中坚力量，与企业不是简单的雇佣关系，而是合伙关系，是公司价值分享的重要参与方。

对于知识型工作者，他们的工作成果不容易量化，有比较大的不确定性，因此要进行相对考核，基于团队优先，兼顾个人贡献，有贡献就有认可，以责任结果为导向，注重短中期的激励。

3.企业家群体

企业家群体不仅仅指老板本身，而是指在企业内部具有企业家精神的群体，即核心经营管理层。他们必须有使命感和责任感，引领企业走向成功，以责任结果为导向，对业务目标的实现承担绝对的责任。

他们主要的任务是通过洞察市场，寻找机会，眼睛盯着市场和客户，多打粮食，增强土壤肥力，达成经营目标。他们从事的是更具挑战性的复杂劳动，事关企业全局胜败，属于核心价值创造者。这个群体主要指各个业务板块的一把手。

他们除了需要分享企业的剩余价值，还需要分享企业的经营权。

因为企业家群体要对胜利负责，以经营结果为导向，而且工作结果容易量化，所以实行绝对考核，有创造、有分享，要注重中长期的激励。

4.资本

资本对于企业价值创造表现为两个方面：一方面，资本方为企业的发展贡献了智力，应该得到类似于企业家和知识型工作者的合理回报；另一方面，资本为企业的发展承担了风险，即风险资本，为企业的创新和发展提供了资金保障。因此，风险资本应该获得超额收益，这也符合风险与收益匹配的基本原则。

以上四个群体组成了企业价值创造的来源。那么如何创造价值？企业想要活下去，必须有利润，而利润只能从客户那里来。因此必须以客户价值观为导向，以客户满意度为标准。

企业价值创造的源头是为客户创造价值，所以要选拔优秀的员工共同奋斗，从而服务好客户。

要使员工可以持续奋斗，就必须让奋斗者得到合理的回报。一个正确的价值评价标准就显得尤为重要。

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以责任结果为导向，正确评价价值

价值评价应该以责任结果为导向，而不是绩效结果。

这两者存在区别，并不一定完全相等。因为责任结果基本上是客观存在的。在一个组织体系里面，只要设计了岗位，就有它存在的必要性，有它对应的责任和职责，就必然有相应的产出，产出的结果就是责任结果。

所以一个人的责任结果如何，是周边及上下游，甚至客户评价出来的。

价值评价要从责任和结果两个层面进行评价，并互为条件，互相验证，而且分别决定员工的价值分配内容。

1.基于责任能力的价值评价

从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、任职资格评价和劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。

第一，价值观的评价。它是干部晋升的底线。

越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突时，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。

价值观评价是权力分配的重要依据，决定是否升官。

第二，任职资格的评价。

基于员工的能力，通过任职资格来进行评价，并匹配到某个岗位。一般分为管理线和专业线，前者决定员工是否具备担任管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价，决定员工的固定工资及各种津贴。

在很多企业，你必须承担一定的职务，或者说你要当官，工资才能晋升。官当得越大，工资越高，这是典型的职务工资制。

而华为不一样，如果你具备一定的能力，经过认证，这个能力也能决定工资。

华为存在总监级的专家，副总级的专家，甚至是总裁级的专家，虽然他们并不是总监，也不是总裁，但能得到相应级别的待遇，这是对他们能力的认可。

第三，劳动态度的评价。评价员工的努力程度，是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假等。它决定员工的福利补助，成长机会分配，包括学习、轮岗等人事待遇。

基于责任能力，主要决定员工的固定收益，包括工资、股权分配数量、福利、人事待遇、学习机会等。

但是否真的能做出期望的价值贡献，还需要看结果。因为结果具有不确定性，不能完全根据结果来事后支付报酬。但结果的好坏决定员工的浮动收益，解决奖勤罚懒的问题。

持续的好结果是对员工能力的证明，员工就会得到晋升，固定的工资也会提升。更高的岗位和责任，又会让员工有机会做出更大的贡献，分享更多奖金或分红。

2. 基于结果的价值评价

基于结果的价值评价，分为个人贡献和组织贡献，即个人绩效和组织绩效，主要决定员工的浮动收益，如奖金、分红、业绩提成奖等。

首先，组织绩效要优先于个人绩效，也就是说，个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，那么个人的绩效也不会太好。

反之，如果某个部门的绩效为A，那么部门中评为绩效优秀的员工个数就可以多占一些，比如可高达部门总人数的20%。

其次，一定要基于绩效的改进挂钩。如果去年营业额是1000万，今年还是1000万，等于没有改进，奖金也就没有来源。

个人绩效的结果运用十分广泛，可以决定员工的工资调整、奖金分配、配股、干部晋升、轮岗匹配等。

3. 基于业务成熟度的价值评价

成熟阶段的业务要重点强调对公司的利润贡献，以考核利润为主；成长阶段的业务要重点强调增长和份额，以考核增长和市场份额为主。过于追求利润，可能会失去市场机会，无法形成规模效益。

创业阶段的业务，要重点强调业务模式的验证，考核以客户满意度，标杆客户个数为主。

孵化阶段的业务，则重点强调商业计划的可行性，业务的准备度，要重点考核项目的里程碑节点，是否按照计划完成关键任务。

4. 基于业务重要性的价值评价

除了按照业务成熟度来进行差异化考核，还要根据各业务对公司的重要程度，来确定考核权重。比如是否是公司的战略业务和主航道。

对公司战略越重要的业务，考核的权重就应该越大，越要注重中长期考核；对公司不重要的业务，需要强调当期的利润贡献，注重当期的考核。

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以奋斗者为本，合理分配价值

大多数企业对于价值分配的内容还停留在浅层次的认知上，局限于经济利益的分配，导致激励的资源和手段有限，尤其当企业经营情况不好的时候，激励措施就会变得更加捉襟见肘。

而且过于强调金钱本身的激励，也会导致激励的边际效应下降，难以起到持续精准的激励效果。

因此，企业有必要升级认知，厘清价值分配的内容。

1.价值分配的内容

价值分配的内容可以简单分为经济利益和非经济利益。

经济利益是可以度量的物质利益，包括工资、奖金、分红、补助、津贴、福利保障、退休金、保险等。

非经济利益，包括成长机会、学习发展、职权、荣誉、工作环境等。

很多企业不重视非经济利益，忽视员工精神上的需求，一味强调物质利益上的激励，不但增加了薪酬成本，而且容易把员工导向斤斤计较，一切向钱看。

企业应该重视员工的非物质利益需求，主动设计相应的激励措施，与员工底层的动机进行有效的链接，激发员工的潜能。也就是员工需要什么，你就给他激励什么。

比如，多做些荣誉激励，设计破格提拔的机制，增加对员工的授权等。这些激励措施往往比物质激励效果更大，时间更持续。

《华为基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要为组织权力和经济利益，其分配的形式为机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利以及其他人事待遇。

华为把价值分配的内容，从经济利益延展到非经济利益，非常值得借鉴。

2.价值分配的方式

一般劳动者、知识型工作者、企业家和资本都创造价值。那应该如何确定他们的分配比例呢？一共有两种分配方式。

a.获取分享制

指在企业组织中，基于不同要素的价值贡献来确定收益分享比例的方式。

它强调价值分配来自为客户创造的价值。各级组织要为客户提供产品和服务，从而带来收益。也就是说，企业必须有收益才有分享，没有收益就不存在分享。

当这一理念在企业得到认同后，就可以在各个层级或者各业务板块推行。

每个业务单元都要承担起多打粮食的责任。根据打粮食的多少来决定本业务单元可分配的利益，并主动规划和管理本业务单元的薪酬水平。这样一来，各业务单元都会同心协力地开源节流，提高本业务单元的人均收入水平，从而形成良性循环。而且再也不会在内部进行博弈，而是去和市场或自己博弈。

获取分享制的内涵，表现为企业与员工是利益共同体，其外延的表现形式非常丰富。在企业层面，可以表现为人力资本和货币资本，也就是劳资双方如何来分配利益；也可以表现为企业总体薪酬支出与收入、利润的比例关系；还可以表现为前中后台部门的分配比例关系。

在企业内部各个业务单元，可以表现为它的薪酬总包的管理机制、奖金包的形成机制、股权包的分配机制等。

比如，在华为，获取分享制的最高表现形式，就是员工持股计划。

b.评价分配制

评价分配制是基于企业员工价值创造过程中表现出来的工作态度、能力、责任，以及阶段性的贡献，自上而下进行评价和利益分配的方式。

对于某些非经济利益的分配，如轮岗、晋升的机会等，甚至一部分经济利益，如岗位工资、培育期的业务团队的奖金等，都无法通过获取分享制进行分配。

因此，我们需要事先设定一定的标准，最终根据事后评价的结果来确定分配。

评价分配制常见的表现形式有：根据员工能力和岗位承担的责任来确定员工的工资；根据对员工劳动态度的评价，决定轮岗和学习的机会；根据对员工的绩效、能力、核心价值观以及品德的综合评价，决定干部的晋升；根据任职资格标准，决定员工的专业等级；根据员工工作过程中表现出来的优秀品德和高绩效，授予员工荣誉。

以上两种分配方式并非彼此对立不相容，往往是你中有我，我中有你。要根据不同业务场景、不同岗位特点灵活地运用，因地制宜。

在实践操作中，合理分配价值不但受制于价值评价，还受制于特定行业的发展状况、特定企业的管理现状、特定的业务场景和岗位等。

因此，价值分配的方法不是静态，而是动态的。需要随着企业内外生存环境的变化，以及企业经营管理的诉求不断进行调试、优化。没有最好，只有更优。

3.价值分配的对象

价值分配要以奋斗者为本。华为在报酬和待遇上，一向坚定不移地向优秀员工倾斜。

奋斗者是有责任感、使命感的目标责任制员工，与企业不是简单的劳动合同雇佣关系。

首先，要激励奋斗者，不管有没有贡献结果，只要愿意奋斗就要认可和激励。比如员工愿意到海外艰苦的地方工作，就要给员工一些优厚的福利补助。

其次，要奖励贡献者。贡献者是有效的奋斗者，当员工的努力取得好结果时，公司要把该给的利益及时并足额地给贡献者，比如，高额的奖金和分红。

第三，要善待劳动者。劳动者也是潜在的奋斗者，只要贡献大于成本，公司就要给出相应的回报。

最后，要淘汰惰怠者。因为惰怠者会对组织造成极大的不公平，会让没有贡献的人钻空子。

当我们清楚了谁在创造价值，学会了正确评价价值，并以奋斗者为本，合理分配价值，打造出一个价值创造、价值评价、价值分配的闭环，并不断优化它，就一定能达到财散人聚的效果。

编者按：本文转载自微信公众号：高维学堂（ID：gaoweixuetang），主讲：卞志汉，来源：高维学堂《科学分钱》课堂