我这一年的高绩效都是怎么拿的

（图片来源：摄图网）

作者|霍仟  来源|仟语仟寻（ID：huoqian2014）

你好，我是霍仟。

最近很多公司在做绩效盘点了，我们这周也完成了绩效自评。我也翻出我以前的日记，这篇文章写于2019年2月，当时对2018年的绩效做了一个复盘。分享给你，希望对你有所启发。

前天，我老板找了2018年Q4的绩效，我整个2018年的绩效结果全部出来了。2018年对我来说，是一个关键年。我认为有必要好好复盘一下。

为什么说2018年是一个关键年呢？我觉得这一年我从霍仟1.0版本升级到霍仟2.0版本。

我们公司每个季度打一次绩效，除了第三季度拿B，我第一季度、第二季度和第四季度都是拿A。A就是优秀，超出预期，B是一般，符合预期。

Q1和Q2我是怎么拿到A的？

两个办法，第一是思考，对业务保持深度思考和洞察。说起来也不复杂。

对行业有观察，看看都有哪些人在做什么；

对用户有观察，时不时看看用户在说什么抱怨什么；

对竞品有观察，看看竞品最近在做什么以及为什么要这么做；

对业务有观察，每天都要看业务数据，时不时停下来深度看一下，及时发现问题并且解决。

第二是执行。当你发现一些问题或者机会时，自驱地去解决这些问题。可能会遇到困难，但是不放弃，使劲往里面钻。

Q1和Q2公司进步很快，遇到人力上的短缺，对我来说，这是拓展我能力的机会，在公司人力吃紧的时候，我主动承担更多的工作量。

现在看，当时我一个人做的事情，现在有八九个人在做，也就是说，我当时是“以一当十”的状态在工作。怎么实现呢？靠加班来解决，下班晚，周末也来公司，这就是窍门。

做到了以上两点，好像拿A不是很难，所以我在自评的时候都是给自己打A，我老板也给我打A，心安理得。

总结一下Q1和Q2，我觉得我是把优秀的一线纯执行的员工做到了极致。一个一线员工，一个人干着十个人的工作量，每天晚上10点半到11点下班，每个周末和节假日都来公司加班，然后换取高绩效。问题是，可以持续吗？我认为不能。

Q3我暴露出了很多不足

刚好Q2末，我发现自己怀孕了。这意味着从身体的角度，家人和医生都建议我早点下班，早点休息，再也不能像以前那样，加班到深夜了。第二个转折点在于，公司有个高层领导建议我去做运营，带运营团队。

机缘巧合，多轮变化之后，我转岗到了运营团队，并且成了管理者。

Q3我是怎么做的呢？拿到大目标，拆解小目标，盯住关键节点，只注重业绩产出。当然业绩产出，做得非常漂亮，以至于我在Q3给自己自评的时候依然是A，但是我老板却给了我B，理由是：业绩和管理两手都要抓，而你，只抓住了一个。管理上是彻底失败的。

怎么个失败法？周报，全团队只有我的周报能看，团队成员的周报就是糊弄状态；总结规划，就我一个人来做，其他人来做执行就好了。

周会，是完全没有的，团建，也几乎没有。我只关注能产出业绩结果的内容，对于一些边边角角，不太重要的事情，我不过问，不关心。说实话，对团队成员我也不太了解。

在老板跟我提点了这个问题以后，我马上意识到了自己的问题。Q3，我的调整点是从产品经理的角色，转变为业务负责人的角色，需要对业绩有更强的要性和理解。

Q4，我快速做了调整

Q4开始，我做了调整。首先是我所负责的所有业务，我都会去关注并且学习。我发现，一个业务的成功，不是冰山上面的东西，冰山下面的东西同样重要。

例如，对于我们的电商业务来说，不是订单量和交易额就是最重要的，成本管控、库存管控、体验管控都很重要。而这些，作为领导者，你对每一个环节都要有深入的理解。

其次，在管理上，我快速抄袭我老板的套路。日报制度、周报制度、周会制度，我还会定期组织分享和培训，每周都有。讲清楚我的要求，我发现团队成员都会执行，都会去做，也能快速看到她们的成长。

如何做好业务的负责人？经过我Q4的摸索，我发现分为两大块。一块是管事，一块是管人。

拿管事来说，我的路径是这样的：

首先自己对业务有思考。思考的大前提还是基于之前。我每天会花至少半个小时的时间来看数据，从数据中发现问题，不断逼迫自己去想，当前的业务还有哪些问题和机会点？竞品都在做什么，数据怎么样。

其次在思考的基础上，我会拆解出关键要素。对电商来说，营销活动是很重要的，货品运营也很重要的，那我会对营销活动考核的关键指标、货品的关键指标进行关注。

如何衡量我做得好还是不好？全部用量化的指标和手段定下来。例如，我列出来的指标有：销量、成交额、毛利率、售后率、库存周转天数。前三个指标越高越好，售后率越低越好，库存周转天数要维持在健康范围内，既不能库存积压，又不能断货。

基于这个指标，我又拆解出过程指标，例如货品的爆款数量、在线商品数量、上新数量。然后我把这些指标拆解匹配到人，根据人的特性和能力，去分配合适的指标。

每个指标背后的套路和方法论，我自己得非常熟悉。即使我不熟悉，经过Q3的学习和历练，我也已经熟悉了。

在绩效指标确认的基础上，我接下来是授权。每个人分工负责一块业务，每块业务我都会沟通清楚，这一块业务如果要拿到确定性的结果，应该怎么做，如果是我，我会怎么做，我对这一块的要求是什么。

然后就让团队成员自己去执行，出的方案，我只会探讨和商量，绝大多数情况下都是听他们的，很少直接驳回。有时候即使我不认可，我也同意他们去做。做完了必须复盘，让他们自己思考，应该怎么做。

在这个过程中，我并不是当甩手掌柜，而是会跟进关键节点。在一些关键的时间节点上或者一些关键的内容，我会过目一遍，再输出到下一个环节。

过程中，我会和团队成员复盘，我会私下跟他们沟通，如果是我来做这些东西，我会怎么做。在这个过程中，通过亲身示范，告诉他们事情还能做得更好，并且在这个过程中，传递做事的最底层的方法论和逻辑。

可能你会发现，这个阶段，我和以前不一样了。我会更加像一个教练的角色，我的目标不仅是要业务好，还要让做事的人得到成长。

Q4我是如何管人的？

管人的话，我的路径是这样的：

日报制度：每天都要清楚地知道，他们每天的工作是什么，明天的计划是什么。

周会制度：每周定时汇报本周工作内容和发现问题；

周报制度：通过邮件的方式汇报本周业务数据、工作内容和对业务的思考。对业务的思考这块，我强制要求每个人都要有。对格式、排版、内容模块都有要求，团队成员执行得很好；

培训制度：每周我都会组织分享，要么是组内同学自发分享内容，要求是对自己工作的总结；要么是协调部门分享内容，要和工作相关，并且对配合有利；

深聊制度：每周我都会拉一到两名同学深度私聊，询问他们的诉求，当前的困惑，以及渴望得到的帮助。我会帮助她们解答她们的困惑。这个时间一般固定在周四的晚上或者周五。

团建制度：定期组织团队内部聚餐，聚餐时不聊工作，聊个人生活，通过加强对彼此的了解，加深感情和彼此的信任。

破冰制度：每有新人加入，我们都会询问最基本的介绍，帮助新人快速融入团队。这套规则也形成流程和模板。

每周的时间如何分配？

每周的时间分配，我大概是这个样子的：

每周五：对业务进行系统性回顾，通过周会来了解；找团队成员私聊，了解他们的诉求和困惑。

每周末：看团队成员周报，了解他们对业务的观察和思考，通过他们汇报上来的内容，我总结一下当前的问题和机会点；

每周一：输出当周重点事项，同步给老板和团队成员，让大家知道本周我们重点要攻克什么。

周二到周四：执行阶段。对于团队成员来说，我要了解关键节点的进展；对于业务来说，我要了解当前的问题和竞品的动作。

回首整个Q4，我是不断发现问题，不断反省自己的问题，并且推动带动团队成员去解决这些问题。

到了最终绩效总结的时候，我给自己打了B，理由是我认为自己对于售后和库存管控这两块做得不是很好，但是我老板给了我A，她认为虽然有一些不足，但是我能及时发现自己的不足，并且快速弥补，这种成长性她更认可。

但是整个Q4，因为身体的原因，我还是觉得自己做得不太好，心思和精力并没有完全放在工作上来，也没怎么加班。

现在回头看，Q1和Q2是我1.0版本达到顶峰，1.0版本的特点是超强执行力，表现型人格，只希望自己做好，并且得到别人的认可，不断想向别人证明我到底有多厉害多聪明多勤奋。

Q3开始启动我2.0版本，Q4我2.0版本开始迭代，特点是既要成就业务，也要成就他人，进取型人格，活在未来，永远在看自己有什么不足，还能怎么优化，看业务有什么不足，看团队成员有什么不足，我应该怎么样才能去弥补这些不足。这时候的我，想的是如何成就别人，如何帮助别人成长。

2.0版本的我，跟团队成员关系更融洽了，因为我更加像一个教练的角色；跟协同团队关系更融洽了，因为我更愿意去帮助别人。我发现碾压别人和帮助别人相比，帮助别人更容易树立自己的影响力。

最后复盘一下这几年的职业生涯：

2016年：行业转型，从内容转型到电商，希望自己能更懂商业；

2017年：岗位转型，从运营转型到产品经理，并且做到极致。年中在产品团队拿到优秀产品经理称号，年终在公司拿到优秀员工奖；

2018年：岗位转型，从单打独斗的产品经理转型到产品和运营团队一起带的业务负责人，开始做业务，并且开始抓管理。

穷则独善其身，达则兼济天下。这个过程中，虽然有点慢，但是稳扎稳打，只要进步，不要担心起步晚，当自己做得很不错的时候，开始带团队，向他人输送成功经验和方法论，影响他人，让他人身上带有自己的基因，这就是做业务做管理的乐趣，对我而言，也是成长的乐趣。

编者按：本文转载自微信公众号：仟语仟寻（ID：huoqian2014）