聚焦最重要的不是高超的分析，而是... ...

（图片来源：摄图网）

作者|曾佳 来源|12个德鲁客(ID：peterdrucker12)

这是一篇读书笔记。由一段话，或者说，一个词，引发了我的一个疑问，以及由此所获得的启发——关于courage，勇气。

在《卓有成效的管理者》第五章（《要事优先》）的最后，是这样一句话：

聚焦就是有勇气对什么是真正重要和优先的事项做出自己的决策，并据此使用自己的时间。它是管理者成为时间和任务的主人，而不是受其驱使的唯一希望。

（Concentration—that is, the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first—is the executive’s only hope of becoming the master of time and events instead of their whipping boy.）

如果去掉后置定语，可以简化为：聚焦 = 勇气。

为何有这样一种“A is B”的关系？为何这是“only hope(唯一希望)”？为何德鲁克的语气如此绝对，如此不容置疑？

带着这个疑问，我重新回看这一章，看到这一章开头提到：

聚焦的必要性既根植于管理者工作的本质，也根植于人的本质（the nature of man）。 

那么，“人的本质”是指什么？

1.

首先，人很难一心二用

大多数人即使专心致志地做一件事，也难以做得很好，更不用说一心二用了。

每次只做一件事可以做得更快。时间、精力和资源越是聚焦，实际上能够完成的任务数量和类型都会越多。

有效管理者明白，自己要做的事很多，而且必须做得有效，因此他们会聚焦，把自己的和所在组织的时间和精力聚焦起来，每次只做一件事，而且总是要事优先。

是的，人作为一种生物，是有这样一个特点。不过，这一点看上去，理性分析就可以明白了，并不需要“勇气”。

2.

接下来是“抛弃昨天”

“抛弃”二字看起来跟“勇气”有关。但细看内容，还是跟个体的投入产出分析有关系，即，如何使自己和团队的时间、精力的使用更加高效——此时更需要的看起来还是“分析”，不是“勇气”。

管理者聚焦的首要法则，是抛弃那些已经不再有成效的旧事。有效管理者会定期检视自己和同事的工作计划，思考“假如这件事不是已经在做，现在还会去做吗？”除非答案是无条件的“是的”，否则他们就会停止这项活动或者大幅减少投入。

摆脱完全失败的旧活动不难，因为它们会自动消亡。但是，成功的活动经常会驻留到失去成效的很久以后。更危险的是另一种情况：有些事本来是可以做好的，但出于某些原因并未取得预期的成效，便成了“对管理者的自我的投资”，变得神圣不可侵犯。

特别重要的是，有效管理者在启动一项新活动之前，会砍掉一项旧活动。这对于组织的“体重控制”很有必要，否则组织很快就会变得规模失控、人心涣散和无法管理。 

3.

再往下看，是“优先任务与延迟任务”

① 压力

一个与“勇气”高度相关的内容出现了——压力。

必须决定哪些任务值得优先处理，哪些任务的重要性稍低，但唯一的问题是由谁来做出最终的决定——是管理者，还是压力。

如果任由压力来决定优先次序，而不是让管理者做决定，可以预见那些重要的任务会做出牺牲。

问题来了：“压力”不是“人”，如何能“做出最终的决定”？很明显，这句话的完整版是：“管理者任由压力（控制自己）来决定优先次序”。那么——“压力”从何而来？我们知道，时间的紧迫、成果的要求，都是压力之源，如下面这段所言：

压力总是偏爱组织内部事务。压力偏爱往事多过未来，偏爱危机多过机会，偏爱直观可见多过真实，偏爱紧急的事项胜过有意义的事项。

疑问依然存在：这些可以通过建立“理性分析”的机制来提醒自己去避免，与“勇气”何干？需要召唤“勇气”的，到底是什么？

② 搁置就是放弃

接下来，德鲁克写：

真正难的还不是确定优先任务。这做起来容易，谁都能办到。很少有管理者能够做到聚焦，原因在于很难设置“延迟任务”（posteriorities），也就是决定哪些事情不去做，并严守这个决定。

大多数管理者都已得知（have learned），搁置实际上就是放弃。他们很多人认为（suspect），就一个以前已做延后处理的项目而言，可能没有比重启它更不适宜的事情了。重启的时机几乎总是错的，而无论做什么事，要想做成，时机都很重要。一件事在五年前去做可能很英明，五年后再去做几乎必然陷入沮丧和失败。

更糊涂了：重启时机的对错，这是在讲决策吗？决策不是后面两章的内容吗？决策时机跟“聚焦”、跟“放弃”、跟“勇气”有什么关系？

继续往下看——

延后实际上就是放弃的认识，使得管理者害怕延后任何事情。他们清楚，这项或那项任务的优先级虽然不是最高的，把它搁置起来却有风险。降级处理的这个事情，最后可能成为竞争对手的重大胜利。

That one actually abandons what one postpones makes executives, however, shy from postponing anything altogether.

为什么人们会认为“搁置就是放弃”？为何这个观念会让人“shy from”延后任何事情？

——这个“shy from”，让我眼前一亮，“人的本质”对于“聚焦”影响的另一面开始展现：

“搁置”相当于“放弃”，因为经验告诉我们，决定“延后”，就意味着要将资源抽调出来去做其他事情，没有资源，当然就谈不上发展，也就相当于选择了“放弃”。

这个决定是理性分析的结果，但它又会让人害怕面对，因为我们都知道，未来是不确定的，也就是说，“延后/放弃”将带来的后果是不确定的，它有可能会送给竞争对手一个“成功的机会”，有可能会让团队失去一个“本可能”成功的机会，有可能会使自己背负“失败”与“无能”之名，有可能会……

未来已然不确定，而对于当下，停止某些人正在做的事情，他们会高兴吗？他们会愤怒吗？他们会去找上级干预吗？他们会带来麻烦吗？……

设定延迟任务清单还会让人不快。每一个延迟任务，都有可能是另外某个人的最优先的任务。列一个漂亮的优先任务清单，所有其他事情也每件“做一点点”，两面押注，这要容易得多。这会让每个人都很开心，但唯一的坏处是它会导致一事无成。

反过来看，如果不延后呢？虽然不会变得更好，但至少不会带来当下的失败，也不会触及那些与此相关的人的利益，就不会有那些不确定的麻烦，再者，自己延续的是前任的决策——即使错了，也不是我的责任……

③ 勇气

看到这里，如雷击中，“勇气”从字里行间一跃而出——

摆脱昨天也好，确定优先任务也好，设置延迟任务也好，所有的理性分析，最终都有赖于执事者敢于做出有风险的决策——风险，即意味着有可能失败，也有可能成功——敢于承担（可能失败的）后果；有赖于执事者敢于对抗他人非议（不开心、争吵、甚至诽谤等）所带来的压力，敢于面对冲突，做出明知会招致他人不快/反对/对抗的决策，并坚决执行；有赖于执事者敢于说出真话、敢于维持公正……。

“安全”是人性最最基本的需求，因此，人会回避不确定性，会回避人际冲突，虽然程度大小不同，但这是人性，天生而来，没有对错。对于组织中的知识工作者，他要想get the right things done，就不得不撸起袖子干活，就不得不面对不确定性，不得不面对各种麻烦，人内心的“安全感”必然会受到威胁，内心时不时会跳出“fear”是再正常不过的了。也就是说，知识工作者要想“有效”，就需要接纳自己内心会出现的fear之心（人皆有之，无需羞愧），然后，有意识地召唤自己的“勇气”，对抗它，对抗这一本性将我们推离目标、降低我们的有效性的力量——也就是，不任由“压力”做决策。

为什么要这样做？因为这是工作给予的责任，也是我们（作为知识工作者）获得内驱力、获得价值感的内在需要。

当然，缺少理性的“勇气”，叫“鲁莽”（苏格拉底：如果勇敢不是基于知识和智慧，“勇敢”到无法无天、无所畏惧，那就会变成“鲁莽”这种罪恶。）因此，分析也是必不可少的，只是最重要的，还是“勇气”。

由此再看下面这段，我即看见了四个法则所隐含的“压力”与“勇气”之争。

关于怎样设定优先任务的分析有很多，但对于区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。

设定优先任务需要遵循哪些真正重要的法则，起决定作用的因素是勇气，而不是分析。这些法则包括：

——重视将来，而不是重视过去；

——专注于机会，而不是专注于问题；

——选择自己的方向，而不是随波逐流；

——目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求“安全”，做容易的事。

④ 延伸

再往前回溯各章节，我看见在每一章中，都有对“勇气”的呼唤——

往后看，有效决策，决策本身就是要承担风险的，没有勇气何谈决策？

作为知识工作者，我们自己需要面对“压力”，我们的上级、下属、同事，又何尝不是面对同样的“压力”？但正如这一章“抛弃昨天”中所写的：

今天总是昨天的行动和决策的结果，而且无论职位高低，人都无法准确预见未来，因此昨天的行动和决策，无论当时是多么果敢和英明，都不可避免成为今天的麻烦、危机和蠢事。然而，用今天的资源去创造未来是管理者的专门职责，无论他是在政府、企业还是其他机构任职。

因此，昨天的决策与行动带来今天的麻烦，这是再正常不过的“成长的烦恼”，只要团队成员都“关注贡献”，都追求“有效性”，那么“用今天的资源去创造未来”所带来的不确定性，就请未来团队成员用他们的“勇气”来应对吧，就如我们现在要用我们的“勇气”抛弃昨天（注意，不是“抱怨昨天”）。

管理自我，以求有效；管理自我，以求从容；以己达人，以求包容。

编者按：本文转载自微信公众号：12个德鲁客(ID：peterdrucker12)，作者：曾佳