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“良将如云”的不只有华为,还有航天——航天系统缘何良帅如云?

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 华夏基石管理评论 • 2022-06-28 12:30:30 来源:华夏基石管理评论 E12168G0
100大行业全景图谱

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作者|王伟 来源|华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015)

原航天一院人力资源部长提示航天帅才频出的“秘密”

近期,我国航天事业捷报频传。“太空出差组”三名宇航员的顺利回归,“天舟四号”实现轨道对接,长二丙运载火箭“一箭三星”成功地将三颗卫星送上了预定的轨道。有朋友发信息说,“现在什么都在下行,只有航天的上行给我们信心”。中国航天是中国综合国力的集中体现。我在航天一院(中国运载火箭技术研究院,中国航天事业发祥地——编者注)工作期间,与彭剑锋教授及其团队一起研究过航天事业成功背后的人的因素,中国航天的成就充分体现了“人才高度决定事业高度”。中国航天在出成果、出经验的同时,培养出大批优秀人才,尤其是帅才频出。

大家都知道华为良将如云,但中国航天不仅出“将才”,更出“帅才”。十八大以来,从中国航天领域走出来一批省部级领导,如马兴瑞、张庆伟、袁家军、金壮龙、贺军科等,以及曹建国、刘石泉、郝照平、王海波、陈国英等一批在各大军工央企担任主要领导的同志。在技术领域,航天系统也是“良帅”多多,众多院士、总设计师举不胜举,仅去年一年,航天科技、航天科工两大集团就有8位当选了院士。

为什么中国航天系统能够做到“良帅如云”?这些帅才不仅是在航天系统技术领域成绩斐然,也在政府里、在企业里取得不俗成就,这又是为什么?从企业人力资源工作的角度来看,“良将辈出,良帅如云”背后的人才管理、人力资源逻辑是什么?航天系统“良帅如云”给我们人力资源管理工作者什么启示?

有些朋友可能说了,航天行业比较特殊,比如国之重器的地位、组织相对单纯等等。事实上每个行业都有其特殊性,就像我们个人学习成功人士的成功之道,不可能把他的经验复制过来,而是要学习背后的道理与方法。其中的道理和方法论一定可以为我们所用。

我从自己的工作体会出发,谈几点中国航天成功经验对企业的启示。

第一个启示是,要关注人才成功背后的组织底层逻辑。

所谓大道至简,很多道理真的非常简单,在于我们能不能坚持。大家都知道航天的传统精神是“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登”,还有“特别能吃苦、特别能战斗、特别能攻关、特别能奉献”等,航天精神就是航天组织的底层逻辑、核心价值观。

对于一个组织来讲,首先要建立底层思维逻辑和核心价值观。钱学森钱老在对中国航天进行组织架构设计的时候,他推出“大局,系统,严谨,交底,包容”的文化。这是航天组织的底层逻辑。

怎么理解这五个关键词呢?我举个例子,在航天技术线上,有一句话叫“对上无限责任,对下留足余量”。众所周知航天是一个复杂的系统,在技术设计过程中间、每道工序之间或者每个系统之间都要紧密的衔接,上一个系统或上一个流程留下来的所有的问题,后续流程环节不仅都要解决掉,同时要对下道工序留足余量。比如整个火箭制造的时候,重量是一个关键指标因素,每道工序都要尽可能把自己的重量减小,为后续工序多留余量。

从技术引申到管理上,就是在管理过程中也对上道工序留下来的问题全面解决,对后续留足余量,创造更充分的条件。这就要求每个人要有大局观、系统思维,要求工作严谨,跟上下环节无保留交底,能包容上一流程环节的错误,并且要让错误在你这一个环节终止,为下一个流程环节更好的工作质量创造条件。

这个道理说起来并不难理解,关键是一丝不苟的执行。而航天一院就把这个简单的道理坚持一丝不苟的执行了下来,使它成为流淌在这个组织血液里的基因。同时,在这种组织里成长起来的人才,普遍具有有大局意识、系统思维、协作精神和“严谨,交底,包容”的工作作风。

第二个启示是,要探索和应用切实有效的方法论。

我本人是做技术出身的,做了11年的技术工作后转到管理岗,2009年开始做人力资源工作,马上就喜欢上了这个行业。我一直想要研究一个题目,就是研究中国共产党从成立到取得政权,再到执政几十年来的有效的人力资源管理方法论。

为什么我想要研究这个题目呢?因为我感到中国共产党的很多可以借鉴到企业组织建设方面的方法论还没有被全面的挖掘出来。到目前为止,我们讲党更多是从政治宣传方面去讲,从党建和思想工作方面讲的多,但总结方法论的偏少。我个人的看法,最适合中国特色和现状的,就是我党的理论结合实践的方法论,从建党到取得政权,再到新中国建设,直到现在我们成为世界的东方强国,在中华民族伟大复兴道路上不断前进,一个贯穿其中的有效方法论,就是把先进理论与中国实际的充分结合。企业运用这套方法成功的代表,一个是华为,另一个就是中国航天系统。

讲到中国航天事业成功的方法论,第一个就要讲系统思维和系统工程,这是在中国航天事业开创与建设中成功实践的方法论。

系统思维与系统工程的方法论,不仅使中国航天取得举世瞩目的成就,而且在出成果的同时,还培养出了大量的具有系统思维的人才。

有这么一件有意思的事,我在一个研究所当党委书记的时候,所里的一位博士到四川凉山一个县挂职副县长,他去了以后就把航天系统思维的一些理论应用到工作中间去。挂职一年结束后,四川省委组织部给我打电话问能不能把这个同志留在他们那里,他们觉得他的一些工作做法非常有效而且很新颖,同时也很贴近实际。这就是系统思维的魅力。

航天第二个有效的方法论是集成创新。创新,并不全是颠覆性创新、原始创新,事实上,把以前的优秀成果、成熟技术集中起来进行新的应用的集成创新才是主流创新。中国航天科技有很多集成创新的优秀成果,就是年轻人追捧的马斯克的火箭发射,其实也是集成创新,马斯克是一个集成创新的大家。

航天第三个有效的方法论是技术民主,以及从技术民主延伸出的管理民主。

技术民主也是钱学森从他的老师那里学习过来的,有一次钱学林和他的老师冯·卡门争执一个问题,冯·卡门认为钱学森说的不对,但第二天一早,冯·卡门就过来跟钱学森道歉,原来他回去仔细核实后证明钱学森是对的。这说明在技术上就是专家权威、数据权威,没有排资论辈。

这个类似的故事也发生在钱学森身上,在中国航天事业开创时期,钱学森每天都要给青年技术人才讲课,有一次在讲到一个理论问题的时候,钱学森的观点当时受到一个青年的质疑。后来钱学森发现这个青年说的是对的,他也马上道歉。

而在中国航天,从技术民主延伸过来的管理民主,也是航天组织成功、人才成功的方法论。当然在管理民主上,我党非常有发言权。“三湾改编”时提出把党支部建在连队上,这是加强了党的领导,我认为同时是让普通的战士感受到了当家做主,有党支部这么一个途径、一种组织让他能发表自己的意见。

管理民主也是让每位员工都成为主人翁,干自己的事和给别人干事,那肯定是不一样的。

航天第四个有效的方法论是“归零”。我们从技术上叫“归零”,现在流行的说法是复盘。

航天的“归零”一是质量归零,因为质量的保证对航天产品来讲是关键之关键,质量归零要求定位准确、机理清楚、问题复现、措施有效、举一反三,是一整套闭环复盘的逻辑与方法。二是管理归零,要求过程清楚、责任明确、措施落实、严肃处理、完善规章。管理归零过程中绝不推卸责任。

从航天系统调任地方的领导,当时在处理工作尤其是紧急事件时,均充分应用了“管理归零”的原则,责任明确,绝不推卸责任,同时严格处理,完善规章。

如果切切实实能做到“归零”,我认为不管对于一家企业还是对于个人,都可以真正实现不断进步。在企业发展过程中,在个人成长过程中,总会遇到各种各样的问题、犯各种错误。遇到问题不可怕,在于我们能不能有效地解决这些问题,不再重复地犯类似的错误,同时为避免后续再出现类似的问题,要形成规章,形成制度。

第三个启示是,人才队伍建设是人力资源工作的重中之重。

为什么航天系统里能涌现出那么多的“帅才”,而且他们离开航天这个组织,依然很牛,仍然能主导一方;同时,牛人离开组织,组织仍然很牛!不像有些企业,能人离开后马上不行了!这与人力资源工作是离不开的。一方面,老老实实把选、用、育、留这个人力资源最基本的工作做到位、做扎实、做出成果。另一方面,抓住人才管理的关键:核心人才、核心业务、专家中心,围绕这些关键点建机制、做工作。

第一是人才的“选用育留”。

在“选”这方面,品格与能力,这是两个重点考察维度,再一个就是来源保证,航天的人才基本来自于国内重点高校。

在“用”的时候,有一点非常重要,我们在《中国火箭人》这本书里也讲到,在采访这些“帅才”时,他们有一个普遍的体会,就是组织敢于给年轻人压担子,敢于破格提拔,敢于充分信任。航天那么大的集团,30多岁就能担任一把手的也有不少人,像张庆伟、许达哲、马兴瑞都差不多是在30多岁时就担任某个大机构的一把手。

当然,这里面也有时势造英雄的因素,回想一下抗日战争时,中国人民解放军军队刚建立起来时,20岁左右的师长、团长比比皆是。

在“育”的方面,我始终坚持一点,“育”,最重要的方式就是“用”,育就是用,用就是育。

在“留”的过程中,我们坚持把事业留人、感情留人、荣誉留人做到位。同时,“留”也要包含退出机制,才是完整的“留”。

第二,抓住人才管理关键工作(环节)建立“五星模型”。

在人才队伍建设方面,我在航天一院当人力资源部长时,吸取了航天人才管理优秀经验,借鉴“三支柱”模型,依据航天人才实际,主导建立了“五星人力资源管理模型”(以下简称“五星模型”)(见图1)。

这个模型我就不展开讲了,其实践重点就是抓住人才管理的三个关键工作:核心人才、核心业务、专家中心。

我始终认为“专家中心”是未来人力资源工作中很重要的一个方面,政策研究、人力资源产品设计交付、实践经验总结输出,等等,专家中心要从战略层面为整个人力资源系统提供专业支撑。关于专家中心的人员构成,我原来有一个设想,即除了人力资源资深的专家以外,管理专家、业务领导也可纳入专家中心,为人力资源工作提供智力和决策支撑。对人力资源工作者来说,“专家中心”也是个人职业发展的一处重要方向。

其他的传统的三支柱内容就不多讲了,我想强调的是在干部管理方面,我们构建了“人才发展与领导力提升胜任体系”,在央企国企以及大型的企业中,干部管理是一个必然要考虑的要素。有专家讲到,现在央企国企在干部管理方面还存在着一些瓶颈性的问题,比如主要领导干部的来源、选用方式、任期,等等。这的确是现实情况,想要一蹴而就地解决是不现实的,只有通过不断的努力,通过改进组织机构,通过推进应用有效的工作方法论来突破和改进。干部管理是核心人才管理中的重点,其中也一定要加上领导力提升的要求。

大家可能注意到,“五星模型”的核心是协同,协同是所有工作的轴心,协同由共享目标、标准规范、指挥决策和信息化平台构成,在数字化时代,通过信息化平台实现协同可能将变得越来越重要。

编者按:本文转载自微信公众号:华夏基石管理评论(ID:guanlizhisheng2015),作者:王伟

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