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不懂这个思维,再怎么努力,也只是低水平的自我消耗

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 陈辞令 • 2022-06-30 14:30:10 来源:陈辞令 E10976G1
100大行业全景图谱

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作者|陈后圣 来源|陈辞令(ID:lifelong_learning8)

你好,我是后圣。

前段时间,应一个创业朋友的邀请,为他的公司提供内部管理的建议。

由于不存在任何的利益关系,我们交流起来格外轻松,都毫无保留地分享着自己对一些事情的看法。

一番交谈下来,我最大的感受是在他身上发生的巨大变化。创业之前,是典型的慢条斯理、不慌不忙型,而现在,每一句交谈都能感受到他浓浓的紧迫感,巴不得将1天当作2天用、1块钱掰开当2块钱花。

我开玩笑:你这么猴急,在你下面可不好干啊。

他说:没办法,都是被逼的,被客户逼、被银行逼、被员工逼,不紧迫不行。

我回他:我看你这么下去,非把自己逼疯才行。现在公司也有小百号人了,冲锋陷阵也是你,日常琐事也是你,这样可不行啊。

他说:没办法,下面人能力不够,办事我总是不放心。很多事情我一个电话就搞定了,他们搞来搞去,半天也没有结果,最后还是要我来收拾烂摊子。

我回他:是的,你是公司老板,你一出手马上搞定,效率肯定高。但你有没有想过,这个高效率,仅仅是“点效率”,而不是“线效率”,更不是“面效率”。说得难听点,你可能是在用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

他一脸惊愕。

—  

重新理解效率

一提到效率,大部分人在潜意识中,都会将其与“快”、“速度”联系起来,认为效率就是越快越好。

这种理解显然是不准确的,效率并不是一个绝对概念,而是一个相对概念,用数学公式表示如下:

效率=有效产出/投入成本

要提高效率,就要提高产出、降低成本。这应该是再简单不过的道理了。但在实际生活中,往往有更多人顾此失彼,或只看到产出,或只关注成本。

拿上面的例子来说,当一个企业的老板去降维解决本应该下属人员解决的事情时,问题解决的速度是快了,产出是高了,但并不代表效率高了,因为老板的时间永远比员工更宝贵。

再比如,拿学习来说,有的人1个月能看完10本书,有的人可能只能看完1本书,前者的效率一定高于后者吗?答案显然是不一定,因为看完1本书的收获不一定就比看完10本书的收获少。

读到这里,有人会有一个疑问:很多事情其实是没办法确定一个量化的产出或投入数据的,既然没办法量化,就没办法比较,在这种情况下去谈效率高低还有意义吗?

我想从两个方面解答这个疑问:

第一,效率思维,并不是让我们如计算数学题一般,算出每件事情的效率高低,更多的是一种权衡与取舍的思维

第二,在没有确切的数据下,我们仍可以通过建立一些思考维度,帮助我们更好地做出判断。这也是我接下里要提到的“点效率”、“线效率”与“面效率”。

—   

点效率、线效率

与面效率

连点成线,连线成面,连面成体。按照这个思路,我们可以将效率形象地分为点效率、线效率、面效率三种。

我们不妨用企业管理的视角来看下每个效率对应的含义。

点效率,对应的是企业最小的组织单位——岗位,点效率就是岗位上每个员工的效率。

线效率,对应的是企业的核心协同工具——流程,流程将不同的岗位串联起来,线效率就是每一个流程的效率。

面效率,对应的是企业整体效率,考验的是企业运用所有人财物资源的效率,企业与企业竞争的实质是效率的竞争。

显然,从重要性来说:面的效率>线的效率>点的效率。

需要指出的是,将效率分为点线面三种,并不是对效率形式的绝对切分,只是一种思维形式体现,目的是帮助我们更建立对效率更全面的认知。你也可以把它称为小效率、中效率、大效率,以方便理解为标准。

这种思维的关键是:点要服务于线、线要服务于面,面要服务于体。我们很多事情,没有考虑体和面,甚至没有考虑线,一味在点上花功夫,而且乐此不疲,这其实就是用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

傅盛在认知升级三部曲中,举了自己的一个例子:

一年多前,我跟几个高管反思,猎豹今天是不是做挺多的?我们在过去野蛮生长中,不断强调快速执行,做热点,认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势,或者叫大格局下的战略,做一个大方向下的可串联的点。但事实上,整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点,不是在一个大格局下的累加,以致每个单点都会遇到对手强大的竞争,很难长大。

我们老说战略的懒惰,就这个意思。看到一个机会,扑上去。看到另一个机会,再扑上去。看上去每天都在努力工作,但回头一看,各种方向上布满了各种产品,彼此不能借力,也没办法真正在单点上聚焦。

傅盛《认知升级三部曲》

对于我们个人来说,很多人每天看似忙忙碌碌,但由于没有一条个人规划的主线,到最后一定会陷入迷茫,丧失动力。

勤奋依然很重要,但聪明的勤奋才是关键,未经思考的盲目努力是一种自我消耗。

—  

如何实质性地

提升效率

有了前文的基础认知,接下来可以聊一聊如何实质性地提升效率了。

我把方法归纳为三个步骤:做决定、管过程、盘结果。

①做决定

做决定是为了确定方向,确定做什么事情,不做什么事情。

一个好的决定往往具有以下特点:符合趋势、高附加值、具备飞轮/复利效应。

这三大特点都不难理解,这里不展开叙述。我们重点说说,做出一个好决定背后的逻辑是什么。

这个过程又分为三步:信息→认知→决定,信息是输入,认知是加工,决定是输出。

首先,是信息。

我们每天是被信息所包围的,我们听到的每一句话、看到的每一样东西、接收到的每一条讯息、刷到的每条新闻、看到的每一本书都是信息。

我们大大低估了信息的力量,信息差距是造成人与人差距的非常重要的原因之一。

三国演义里有一个桥段。

曹操刺杀董卓失败,一路逃亡,逃到了中牟县,还是被当地官府抓获,曹操觉得自己“凉凉”了。

也许是命不该绝,中牟县县令陈宫是一个非常有气节的人,早就对篡权的董卓恨得牙痒痒,视曹操为英雄豪杰,与曹操一番交谈后,当即决定弃官而去,跟随曹操,寻找救国之路。

光有满腔热血不行啊,两个人都是“净身出户”,没兵没买没钱没粮,这种情况下,唯一的办法是先找个明主投奔。于是,有了下面这段:

后来历史也证明,袁绍势力虽大,但优柔寡断,认知有限,并非明主。你看,差点就因为这个信息差,差点将自己下半身搭进去。

当然,这个桥段只是一个案例或者“假象”,我们通过这个桥段真正要get到的是:我们要对我们的信息进行管理,建立信息筛选标准,不断提升信息密度和信息质量。

具体来说,加入高质量的圈子、靠近领域的牛人、查阅最新的研究/论文、深入一线都是获得高质量信息的方法。

其次,是认知

有高质量的信息后,接下来是对信息的加工,这个步骤考验的是我们的认知能力。

要提高对某个领域的认知,就需要从两方面突破:知识储备+思维方式。

知识储备,指的是对一个领域本身的了解,具有特殊性,包括领域的关键概念、常见的模型框架等,比如营销领域,4P、漏斗模型等;

思维方式,指的是常见的思考工具/方法,具有通用性,比如逆向思考、20/80法则、5WHY思考等。

认知升级是一个系统性话题,在此不展开,感兴趣的读者可参见《人与人最本质的差异,是认知水平》。

最后,是做决定。

有了高质量的信息输入+高层次的认知,我们做出高质量决定的可能性会大大增加。

需要指出的是,做决定这个环节,往往伴随着新一轮的权衡与取舍。什么都想做,什么也做不好,更优策略是在有限的资源下,找到具备杠杆效应的20%的事情。

②管过程

做出决定后,接下来是具体执行环节,我们需要对这个过程进行管理,过程管理的实质是提高资源的利用效率。

剥离具体的形式,我们在管理过程中,有三种特别重要的资源:信息、时间、人。

首先是信息。

关于信息,前面已经说的很多了。在执行过程中我们也会接收到各种信息,对信息管理的底层逻辑是一致的,我们要不断提升信息质量和信息密度。

其次,是时间。

我们如何利用时间,我们就是什么样的人。

具体来说,我们可以阶段性地回顾自己的时间分配,按照关键重要、能力边界两个维度去评价自己时间的利用效率。

最理想的时间分配形式,是将更多的时间花在关键重要、且不断突破能力边界的事情上。

最后,是人。

如果你是一个组织的管理者,有3条工作分配的黄金法则分享给你:

第一个就是要把工作分配给能够胜任的最小群体,这是效率的表现。也就是说,能一个人搞定的事,你别让两个人去做,能两个人搞定的事,你别搞三个人去做。

第二个就是将工作交给胜任这项工作的级别最低的员工去处理,这样不浪费,这也是对他的锻炼。

第三个就是给每个人分配他能胜任的最重要的任务。在这个过程当中,所有的人可能要有一个动态的认知,就是一个人的胜任能力是在不停的变化过程当中的,他今天不能胜任的东西,不代表他在未来也不能胜任,所以要用动态的眼光去判断,到底他能不能胜任?

③盘结果

也就是结果复盘,关于复盘,有很多的模型,比如GRAI(目标回顾、结果陈述、过程分析、归类总结)、AAR(回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验)。

尽管模型多种多样,但我个人认为,无论什么模型,复盘要回答的无非以下三个问题:

哪些事情不再做、哪些事情继续做、哪些事情将要做。

从另一个层面来说,复盘是对经验的总结,如果限于经验,复盘的结果只能用于解决已经发生过或即将发生的同类事情。因此,真正的复盘,是获得心智的成长,是自我和组织心智的不断升级。

   写在最后

乔布斯生前在斯坦福大学毕业典礼上,发表了一场非常经典的演讲。

在这次演讲中,乔布斯说了3个故事,其中第一个故事是如何串连生命中的点滴。

乔布斯在演讲中,介绍了他的退学经历、学习书法的经历。

要不是退了学,我决不会碰巧选了这门书法课,个人电脑也可能不会有现在这些漂亮的版式了。

当然,我在大学里不可能从这一点上看到它与将来的关系。十年之后再回头看,两者之间关系就非常、非常清楚了。你们同样不可能从现在这个点上看到将来;只有回头看时,才会发现它们之间的关系。所以你必须相信,那些点点滴滴,会在你未来的生命里,以某种方式串联起来。

乔布斯

串点成线,连线成面。

生命本身蕴含着巨大的能量,纵使我们无法规划我们的人生走向,但阶段性回顾我们的过往,将有助于我们看清楚生命要带我们去到的地方。

与大家共勉。

作者陈后圣介绍:前世界500强职业经理人 、MBA智库&前瞻网&商业新知等知名平台签约作者、个人成长教练、目标管理专家。

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