稻盛和夫：管理的最高境界——不是谁管谁，而是谁帮谁（深度好文）

作者|稻盛和夫 来源|稻盛利他(ID：gh_0e1659a42d58)

导读：

相信大多数管理者都有这样的感受，通常来说，管理的半径就是10来个人。当人数一增多，就管理不过来了。

很多管理者最初也是这么看待的。但卓越企业里的管理者管理半径可以覆盖到20+，甚至40+的人，或者更多。

为什么卓越的企业能做到如此呢？我们又该如何像他们一样，扩大管理的半径？

带着这样的问题，我们来看看稻盛先生是怎么说的：

人才聘用：人品比能力重要100倍

不言而喻，对企业而言，人是财富。所以人员聘用和人事管理是经营者最重要的工作之一。

但是，没有什么问题比人的问题更难处理，这也是事实。在盛和塾，塾生们也向我提出许多有关人才方面的问题。

其中最让经营者头痛的问题是：“到底是能力重要还是人品重要？”

关于这个问题，如果是说“选能力还是选人品，二者必择其一”。那么，我会毫不含糊地回答：“人品最重要。”

比如，有一位精通会计、很有能力的人，但他心术不正，自私自利。这样的人会干出什么样的事呢？

他很可能会利用制度上偶然的漏洞，巧妙地进行财务操作，通过舞弊获取私利。这类事件屡见不鲜。

能力这种东西，由于驾驭它的人的“人格”不同，既可以向好的方面发展，也可以向坏的方面发展。所以人格比能力更重要。

之所以这么讲，是因为在京瓷还是中小企业的时候，看到那些吸引了许多优秀人才的企业，我不免羡慕感叹：

“与那家企业比，到我们这儿来的尽是些脑子不灵活的人，这样下去我们的企业能发展壮大吗？”我不禁叹息。

一旦有才华的能人进来，就寄予极大的期望，不断让他们做事，培养他们。我记得这期间，对那些头脑略为迟钝的人我就有点儿瞧不起。

但是，有好多次，我对这些能人的期待都落空了。

但是，那些头脑略为迟钝但人品好的人，因为迟钝，心态就很谦虚，即使最底层的工作也会默默地拼命干。

这样的人通过多年的积累，不知不觉之间，能力提升，工作出色，成长为优秀的人才，这种情况为数不少。

正如俗话所说：“没有可以胜过努力的天才。”能力是可以通过努力来提高的，实践又让我产生了这种新的认识。

从这样的经验中，我感觉到：“从长远的目光来看，比起那些半吊子的所谓优秀人才，倒是头脑略为迟钝但拼命努力的人可以从事伟大的工作。”

有句话叫“人是城堡、人是石墙”。互相信赖的人集合在一起，就相当于坚固的城堡和石墙。

组成石墙的有大石块也有小石块。光有漂亮的大石块叠在一起的石墙，经不起风吹雨打，只有把小石块填满大石块之间的孔隙，才能砌成坚固的城墙。

公司也一样，各个关键岗位上需要的不是那些耍小聪明的人，把具备高尚人格而且纹丝不动的人配置在要害的岗位上，公司才会顺利发展。

缺乏这样的人，而多了形势好时唱高调、形势不好发牢骚的人，多了聪明过头、稍微吃点苦头就嚷嚷辞职的人，那么石墙就会变得千疮百孔，好不容易建筑起来的城堡就会崩毁于一旦。

稍稍迟钝、不那么聪明的人们团结一致，10年、20年、30年、40年如一日，坚守岗位，保护企业，公司就能屹立不动。

还有，那些被认为不很聪明的人，后来当上了事业本部长、专务、副社长、社长。

年轻时看来并不出色的人当上社长以后，同那些一流大学出身的一流公司的社长相比，不仅毫不逊色，而且干起事业来更加得心应手。

我创业40年来，对此有深刻的领悟。

对于那些乍看有点愚钝的人，没有轻视，没有怠慢，没有粗暴处置，这才造就了今天的京瓷。

随着企业的发展壮大，从企业还是中小规模时期起同甘共苦的主管们纷纷离去，最终连一个都没有留下；那些随着企业规模变大而加盟的精英，虽然才能出众、能言善辩，却随着位高权重而变得日益跋扈。

在这样的公司，由于作为企业精神支柱的老管理干部的离去，企业逐渐变质，不久走向没落。这样的事例我们在现实中也曾耳闻目睹。

时常有经营者问我：“随着企业的发展，原本一起创业的老臣逐渐跟不上步伐，我想聘用更优秀的人才，这样做好吗？”

这时，我总是这么回答：“聘请优秀人才是必要的，但请务必珍惜那些与企业同甘共苦的伙伴。”

当企业弱小时，我们只能找到与企业规模相匹配的人。

即使想聘请毕业于一流大学的优秀人才，也不会有人前来应征，来的往往都是与企业当时水平相当的人。也就是说，当时加入企业的往往都是能力不强的人。

这是因为连经营者自己的水平都不高，企业自然只能招来这样的人。但是，经营者往往因此感到不安：这样下去不行，企业发展需要优秀人才。

我常常劝告这些经营者：“你们公司中应该有不少曾经与你同甘共苦、现在依然追随你左右的老臣，请你珍惜他们。因为他们在企业又破又小时加入，水平自然与当时的公司相匹配，没有什么学问。然而，他们从公司还小时就任劳任怨、勤勤恳恳、持续艰苦奋斗二三十年，其人格必定得到了长足的成长，所以请务必珍惜他们。”

长年坚持勤勤恳恳、辛辛苦苦工作，能够让一个平凡的人变得不凡。那些看似毫无才华的人经过30年专注工作，会变得非凡。闻名遐迩的名人高手几乎全是这种类型。

例如，一个人毫无学问，只会转陶轮制作陶器，但在从事这项工作30年后，他就会成长为一名优秀的艺术家，谈吐往往投射出内在沉淀的高尚品格，深深地打动人心。

因此，在被问到类似问题时，我常常这么回答：“毕业于一流大学的优秀人才不一定能有大成就，只有那些长期坚持努力、不断沉淀的人，才能得到长足的发展。因此，请务必珍惜与你甘苦与共的人，他们为你奠定了企业的基础。如果轻视这些基础，就无法成就优秀的企业。” 

在我最初就业的绝缘瓷瓶工厂，有的人高中刚毕业就加入公司，在我身边担任助手。后来，他信任我，跟我一起辞职，共同创办京瓷。

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于是，后来我让他长期担任京瓷的社长、会长。同时，我在京都站前直接招聘的那些高中应届生，也都纷纷当上了京瓷的专务。

这些与我一起同甘苦、共患难的创业伙伴，现在都几乎全部退休，他们都持有很多京瓷的股票，如今过着富裕而幸福的生活。这些人通过坚持不懈、专心致志的努力，不断提高自己，最后赢得了应有的回报。

有韧性、肯努力的人，通过长时期的工作，在磨炼了人格的同时，也提升了能力，到了晚年就会绽放大朵的鲜花——我想，所谓人生就是这样吧。

管理不是谁管谁，而是谁帮谁

选对了人后，更重要的是帮助员工。企业家与员工不是谁管谁的关系，而是谁帮谁的关系。

相比之下，企业家更多的是要赋能，要重视培养员工，也要为下属提供更多的支持，为员工提供帮助。

这里需要注意两点：（以下为原文）

1、赋能胜过管理

自己对事业的思考，自己有关达成目标的想法，都要满腔热情地向部下诉说，倾注心血，谆谆相告，直到职场的每一位成员都激情燃烧。

这一作业过程，我称之为“能量转移”。

事实上，我从年轻时开始，每当设定目标、追求目标实现时，都会就该事业的前景、目标如何具体展开，乃至实现目标的社会意义，向部下彻底讲明白。话要讲到听者全部接受，我常常感觉筋疲力尽。

这好比通过话语我的能量转移到了对方身上，我自己倒像空壳似的虚脱了。

有人或许这么想：“无论我怎么讲，部下没有一个人理解，都是些不可理喻的家伙。”

对于这么想的人，我要求他们再一次自问自答：“为了让对方理解、接受你的主张，你自己的思考到位了吗？你的话说到对方心里了吗？还有，你究竟倾注了多大的热情向对方传递自己的思想？” 

不管领导者揭示了怎样的高目标，这个目标越高、越困难，就越不可能由一个人来完成。领导者满怀热情地向部下诉说事业的意义和实现目标的方法，将部下的士气提升到与自己相同的水平，只有这样，才能集聚全员的力量。

只要做到这一点，那么，无论多么困难的目标都可能达成，成功就可能唾手而得。

部下接受工作指令，回答一声“好，知道了”，如果部下的热情是这种程度，那么事情成功的可能性约为30%；如果部下用强有力的口吻说“我们一定尽力干”，那么成功的可能性约为50%；如果领导者将自己的能量注入给部下，让他们感觉到“这是我们自己的事业”，那么这项工作就有90%的概率获得成功。我就是这么考虑的。

赤手空拳创建的京瓷，在所有的经营资源都缺乏的情况下，接二连三地开发出新产品，谋划多元化，将公司发展到今天这个规模，就是京瓷的许多领导者接受了我转移过去的能量，燃起自身的热情，再将这种热情传递到整个公司，一次接一次不断地实现高目标所带来的结果。

也就是说，管理的精髓在赋能，只有激发员工的热情，才能让企业发展。

2、独特的管理胜过金钱激励

京瓷之所以能够成为日本企业的代表，能够成为全球最有影响力的企业，就是因为京瓷有着巨大的吸引力——能够吸引来人才，也能够留住人才，而这也正是京瓷成功发展的秘诀之一。

京瓷凭什么让员工留下来？京瓷凭什么让员工能够发挥自己的积极主动性？有人说是京瓷的薪酬福利待遇好，但是我认为这只是一方面，并不准确。

在我看来，京瓷之所以能让员工留下来并能让其努力地奉献出自己的聪明才智，并不是因为钱，而是因为京瓷独特的管理。

很多企业家在经营企业的时候总是认为：

只要我给员工满意的薪水，员工就能够给我留下来工作，只要我能够给员工不断地涨薪水，员工就会加倍地努力干活。

可事实上却是，他们的想法总是很难实现，事与愿违是最常出现的一个结果。对于这种现象，我认为：

没有任何一个家长能够用金钱收买自己的子女去做作业，也不太可能有丈夫用足够多的金钱贿赂自己的太太承包所有的家务，而企业家更不可能用金钱来让员工加倍地去工作。

在经营企业的过程中，如果企业领导人总是寄希望于用金钱去留住人才，那么很有可能会事与愿违，而且还会出现两种这样的现象：

第一种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能会让员工感到自己不被尊重，这样的企业不是善待人才的企业，因而吸引不了人才，更留不住人才；

第二种现象，用金钱去留住人才的企业领导人可能只会迁就人才，而不会管理人才，只要他一管理，员工就走。

所以，在京瓷我一再强调：物质条件只是挽留人才的基础，但是它却并不是京瓷留住人才的全部。

可以说，只有当人才与企业“心往一处想”的时候，人才对企业的感觉才会产生质量，人才才会真正地对企业产生依赖感，从而留在企业中。

识人心、懂人性

如上所述，管理是谁帮谁的关系。

那么，员工为什么要接受你的帮助？

笔者认为，当管理者辅导一个员工，首先员工要有被辅导的意愿。因此，管理者必须识人心、懂人性。

对于这个问题，无论什么时代，如果希望公司持续发展壮大，必须激发所有员工内在的积极性，共同努力，拼搏进取，也就是说，管理者需要依靠人心来实现经营和管理。

为什么要依靠人心？（以下为原文）

常言说，人心易变，但同时，比人心更坚固的东西并不存在。正因为大家心心相连，才有了京瓷今天的发展。

一旦人心凝聚，就能发挥出强大的力量，这是其他任何东西都难以替代的。

所以说，人是有感情的动物，正是因为这样，企业经营者也就必须要成为优秀的心理学家。

凡是不能够读透手下员工心理活动的人，根本就算不上是一名合格的经营者。

整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。

要想让公司发展壮大，只有让员工上下一心、相互信赖，从而形成一个具有凝聚力的强大集体。

这样的集体一旦形成，不管遇到怎样的艰难困苦，都势必能做到毫无畏惧、披荆斩棘。

因此，首先重要的是，员工同志们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作。 

整个公司像一个家庭一样，或者说，大家都像共同经营的伙伴一样，具备共同的想法，一起鼓起热情，相互帮助，共同前进。

除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。

每个管理者要把公司的方向变成你的方向，但是更重要的是要把你的方向变成员工的目标。

只有将个人的目标和团队的目标结合在一起，才能让大家团结在一起，从而激活组织。

坚定信心，以目标为导向

看到这儿，有人或许会问：为什么是以目标为导向？而不是以结果为导向？

笔者认为，结果只是一时的，目标才是具有持续性的，什么样的目标就对应什么样的结果。（以下为原文）

领导者在制定明确的经营目标的同时，必须要坚信一定能够达成此目标。

将自己都不相信的经营目标无论向部下重复多少遍都是没有效果的。首先，自己要从心里坚信一定能够达成此目标。

在经营十二条中，我强调过具体目标的重要性。

领导者制定具体的目标，全体员工一起朝着这个目标努力，不仅会促进整个企业集团的发展，而且在使企业员工获得幸福方面也是至关重要的。

就是说，领导者要揭示自己企业所瞄准的方向，设立高目标，并向集团成员指明这样的方向和目标。

要明示组织将朝什么方向发展的方针，要指出在前进的目的地有何种未来，要描绘这种展望，还要指出实现目标的具体方法策略，引导大家共同前进。

另外，领导者在向部下传达达成目标的方法的同时，必须也得让部下拥有能够实现目标的自信。

更进一步，不仅是领导者自己，要和以中层员工为首的全体员工共有此目标，在对员工讲解达成此模拟演练过的目标流程的基础上，必须要让全体员工坚信此目标一定能够实现，必须要在公司内部营造出这样的氛围。

领导者有强烈的愿望，制定高目标，但如果企业的员工没能把实现目标当作自己的事，付出拼命努力的话，这个目标是绝对不可能实现的。

这样说来，领导者必须要抓住集团所有人的心。

自己设定的目标，必须要让集团的全体员工意识到“不管怎么样一定要达成目标”。

也就是说，领导者必须要能带给企业员工生命的活力，让全体员工统一方向，形成合力，朝此目标迈进。

至于共有目标的具体措施，要将此经营目标按照组织团体下达下去，让组织的最小单位都拥有明确的数字目标，可以思考细分到让每个社员都能拥有明确的指针。

必须要将经营目标进行细分，争取让社员每个人都能够对目标有具体的了解。

在这里。并不是单纯地说：“开始干吧”“加油”。

为什么我们必须要努力干，为什么这个产品有需要我们付出努力的价值等，对社会、对公司的意义甚至涉及到客户的立场，我会在对这些方面详细进行阐述的基础上，再细致地向员工讲解具体的操作方法。

这里就体现出了管理是“谁帮谁”，帮必须正确帮，而不是盲目帮。

可以放权，但不能完全放权（原文）

最后，我想谈一下在管理过程中必须极力避免的问题。

当下级领导成长起来之后，上级组织的领导会把部门或者项目的具体运作全权委托给下级领导， 自己只是发号施令。

由于京瓷采用的阿米巴经营是一种管理者和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。

但是，这样的话公司是不可能得到发展的。

领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。

我在担任社长的时候，一旦销售、开发或制造部门出现问题，我就会立即坐镇指挥，并亲自走访客户，视察现场。

如果有空闲，我还会亲临现场，视察有问题的部门，并全力以赴地加以解决。

虽然我也把经营交给各位领导，但并不是彻底地放权，而是熟知每个阿米巴所面临的问题，并到现场帮助他们一起解决问题，给予他们鼓励。

而且，我作为一名经营者，还时常考虑公司的未来将如何发展以及前进的方向，并做出有关公司整体的重大决策，履行一名经营者所应尽的职责。

员工们看到经营者为了大家而尽心尽责的行为，自然也会为了公司而努力履行自己的责任。

阿米巴经营要求事业部长等高管必须身先士卒，付出成倍于他人的努力。

人们常常提到授权这个词。经营者不能总做独裁者。要让公司规模变大，就要懂得向下授权。

可是，这并不代表着把工作扔给他们，而是让他们学会承担责任。既然要让下属承担责任，而自己又是下属上面的负责人，所以，只要事情进展不顺，管理者就有权呵斥，“这么干不行！要这么做，那么做”，或出手相助，这是理所当然的事情。

不能轻易对工作放任不管，而是让员工负起责任。而管理必须思考的是应该怎么做，才能让员工负起责任。

最后用巴顿将军所说的一句话作为总结：“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中找到自己的责任。”

作者：稻盛和夫